- Mơ hình kinh tế lượng (mơ hình hồi quy tuyến tính).
2 Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu SPSS, NXB Thống kê
3.2.4 Chế độ đào tạo cho nhân viên:
Đây là yếu tố mà nhân tố khám phá “Mức độ hài lịng và trung thành của nhân viên” cĩ quan hệ tương quan tương đối chặt (Sig = 0.008).
Trong khi đĩ, theo nhận xét của khá nhiều nhân viên, họ chưa cĩ một lộ trình rõ ràng cho sự nghiệp của họ tại FIS. Một nhĩm khơng nhỏ nhân viên đều cho rằng tiêu chí đánh giá cho sự thăng tiến là chưa rõ ràng và khơng dựa trên năng lực của nhân viên. Ngồi ra, họ cịn chia sẻ một mối lo lắng rằng khơng biết cơ hội họ sẽ cĩ tại FIS là như thế nào. Hơn nữa, nhân viên cịn cảm thấy chưa cĩ sự cơng bằng trong bảng tiêu chuNn đánh giá để thăng tiến. FIS cần chú trọng vào yếu tố quan trọng này với sự ưu tiên cao nhất nhằm thỏa mãn mọi nhân viên. Lời đề nghị là cần phải lên chương trình phát triển sự nghiệp cho từng cá nhân tại mỗi cơng ty.
Con người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ cơng nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão - đĩ là thời đại bùng nổ cơng nghệ, bùng nổ thơng tin. Những thay
đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu
đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Cơng tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nĩi cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục khơng bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thơng thường là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi khơng chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà cịn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là khơng giống nhau.
- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Khơng cĩ bất kỳ
chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hồn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách cĩ kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trọng sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn.
Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất khơng được chỉ
dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển
Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp cĩ thể đã cĩ những kỹ năng cần thiết, nhưng cũng cĩ những người cĩ rất ít hoặc khơng cĩ khả năng thích hợp. Do vậy, doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này.
Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt
động.
Những tiến bộ về cơng nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đĩ, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên cĩ thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới
đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuNn bị cho những cơng việc mới. Nội dung đào tạo, huấn luyện cĩ thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ
Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong những hình thức đĩ là các khĩa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. Các khĩa học này cung cấp thơng tin, định hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp. Các biện pháp huấn luyện cĩ thể là:
Huấn luyện tại nơi làm việc.
Hầu hết mọi nhân viên đều cĩ thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ cĩ thể học hỏi thơng qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể
mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên cĩ thể được luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các cơng việc cĩ liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể
dưới sự hướng dẫn của một người cĩ trình độ và kinh nghiệm.
Huấn luyện ngồi nơi làm việc.
Nhân viên cĩ thể tạm ngưng cơng việc để đi học và được thực hiện bên ngồi nơi làm việc và thực tế cĩ rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngồi doanh nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các cơng ty tổ chức các phương pháp
đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngồi hành lang, trong đĩ nhân viên
được tập làm việc, thao tác trên những máy mĩc, thiết bị như trong phịng làm việc thật sự, nhưng ở trong phịng được dành riêng đểđào tạo.
Ngày nay đã cĩ sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để
truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng cơng việc khác nhau như thơng qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội nghị, trị chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v... .
Đào tạo là một quá trình nhằm thay đổi hành vi và thái độ của người lao động làm cho họ gia tăng khả năng thực hiện được mục tiêu ; cịn việc phát triển các kỹ
năng quản trị là một quá trình làm cho quản trị gia thu nhận được những kỹ năng, kinh nghiệm, và thái độ cần thiết mà họ cần cĩ để trở thành hay duy trì vai trị lãnh đạo một cách thành cơng. Các chương trình đào tạo được thiết kế nhằm cung cấp cho những người thực hiện nhiệm vụ ở nước ngồi nắm bắt được những thơng tin cĩ liên quan
đến quốc gia mà họ làm việc về các vấn đề như: tập quán, thĩi quen, văn hĩa…Riêng các chương trình phát triển kỹ năng quản trị sẽ giúp cho quản trị gia cải tiến năng lực lãnh đạo, cập nhật các phương thức quản trị mới nhất, gia tăng hiệu quả thực hiện cơng việc, và duy trì mức độ thỏa mãn với cơng việc.
Các lọai hình đào tạo: Cĩ hai loại hình đào tạo được các cơng ty đa quốc gia sử
dụng: đào tạo theo chương trình đã được tiêu chuNn hĩa và đào tạo theo theo yêu cầu.
Đào tạo theo chương trình:
Đào tạo theo chương trình nhằm cung cấp các kiến thức tổng quát mà quản trị
gia ở khắp nơi trên thế giới đều cần thiết. Việc đào tạo theo chương trình nhằm nâng cao các kỹ năng lượng hĩa cũng như cung cấp các kiến thức về hành vi trong quản trị
mà mọi quản trị gia ở các ngành đều cần thiết. Bên cạnh đĩ, loại hình đào tạo này cịn cung cấp các kỹ năng truyền thơng, động viên, lãnh đạo. Bằng việc đào tạo theo chương trình, các kỹ năng , khái niệm chuNn hĩa trong quản trị sẽ được cung cấp cho các quản trị gia. Những kiến thức này sẽ làm nền tảng cho họ khi tham gia các khĩa
đào tạo theo yêu cầu cơng việc.
Đào tạo theo yêu cầu: Được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù của nhà quản trị và thơng thường chúng bao gồm một lượng kiến thức lớn cĩ liên quan đến văn hĩa tại nơi mà người chuyên gia đĩ được phái đến. Hình thức này được sử dụng phổ biến tại những cơng ty lớn. Nội dung đào tạo nhằm cung cấp cho các quản trị gia nắm bắt được triết lý cuộc sống của dân tộc, chuNn mực đạo đức trong xã hội, thái độ, và các tiêu chuNn giá trị đối với cơng việc. Thơng thường chương trình đào tạo này
được cung cấp cho những quản trị gia sắp sửa nhận nhiệm vụ ở nước ngồi, tuy nhiên trong một số trường hợp thì nĩ được thực hiện tại ngay quốc gia mà chuyên gia đang làm việc. Chương trình đào tạo dạng này thường được thiết kế thành 6 chuyên đề phổ
biến nhất như sau:
Đào tạo tổng quan về mơi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở, trường học. Đào tạo định hướng về văn hĩa để nhà quản trị làm quen với những định chế về
văn hĩa, và những tiêu chuNn giá trị thống trị trong xã hội mà họđang kinh doanh.
Đào tạo hội nhập về văn hĩa giúp cho nhà quản trị ứng xử thích hợp trong mơi trường
Đào tạo về ngơn ngữ.
Đào tạo sự nhạy cảm trong văn hĩa để các chuyên gia cĩ những sựứng xử thích hợp. Đào tạo kinh nghiệm theo dạng đi thực tế qua các tour du lịch hoặc cho làm việc chung với những người thuộc nền văn hĩa mà họ phải hội nhập.
Thơng thường, các MNC sử dụng kết hợp các dạng đào tạo nêu trên cho phù hợp với yêu cầu thực tế của chuyên gia được phái đi làm việc tại nước ngồi. Ví dụ
cơng ty Underwriters laboratories Inc. đã thiết kế một chương trình đào tạo hai ngày cho các nhân viên cĩ mối quan hệ tiế xúc với các khách hàng Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ. Chương trình bao gồm các bài giảng ngắn về nhiều chủđề, từ việc giới thiệu trong giao tiếp cho đến phương thức trao quà tặng như thế nào cho phù hợp. Các kỹ
thuật áp dụng trong đào tạo cũng rất đa dạng: bài gỉang, tình huống, cho đĩng vai trị thực tế sử dụng ngơn ngữ , các bài kiểm tra ngắn.
Các giải pháp chính và phụ trợ cần cĩ sự uyển chuyển, điều chỉnh phù hợp từng giai đoạn phát triển và kết hợp lẫn nhau. Cĩ như vậy chính sách nhân sự mới phát huy
được sức mạnh tổng thểđể tạo đà thành cơng trong chiến lược mới.
Tĩm tắt chương 3:
Sau khi điều tra khảo sát và phân tích khám phá được các nhân tố ảnh hưởng tới lịng trung thành của nhân viên của FIS, hệ thống giải pháp được đưa ra như sau:
Các giải pháp chính bao gồm hệ thống Lương , Thưởng, Phúc lợi và trao đổi thơng tin khi thực hiện cơng việc. Hệ thống này được xây dựng dựa trên nguyên tắc cơng bằng và cơng khai, căn cứ vào năng lực thực tế của nhân viên để cĩ những
đãi ngộ thích hợp.
Các giải pháp hỗ trợ bao gồm hệ thống thơng tin, đào tạo hay phát huy tính dân chủ của nhân viên cũng được chú trọng. Tập hợp các giải pháp này sẽ giúp nhân viên gắn bĩ với cơng ty, nhiệt tình trong cơng việc và được thoả mãn về cả