Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài, các thông tin về chúng là quan trọng và cần thiết cho việc xây dựng chiến lược xếp vào các bảng hay gọi là ma trận: Ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các yếu tố bên ngoài thể hiện các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong thời kỳ chiến lược, các yếu tố bên trong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Việc xác
định đúng đắn các yếu tố này cho các nhà quản trị hình thành chiến lược một cách hiệu quả hơn.
1.3.4.2 Giai đoạn kết hợp
Đây là giai đoạn tập trung vào vào việc đưa ra các phương án chiến lược khả thi và lựa chọn một hoặc một vài phương án chiến lược tốt nhất để đưa ra quyết định về một phuơng án chiến lược cuối cùng. Giai đoạn này các nhà quản trị có thể lựa chọn một trong các kỹ thuật sau để phân tích:
a) Ma trận SWOT ( ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức): Đây là công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn loại chiến luợc sau: Chiến lược SO (điểm mạnh và cơ hội), chiến lựoc W/O (điểm yếu và cơ hội), chiến lược S/T (điểm mạnh và nguy cơ), và chiến lược W/T (điểm yếu , nguy cơ).
O: Những cơ hội
T: Những rủi ro
S: Các điểm mạnh
W: Các điểm yếu
Biểu 1.1: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT
S W
O S/O W/O
T S/T W/T
Chiến lược S/O được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác trọng tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội.
Chiến lược W/O là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng nhưng cơ hội kinh doanh lớn.
Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài.
Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.
Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương án chiến lược theo đuổi. Vì vậy các chiến lược hình thành trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa.
b) Ma trận BCG ( ma trận tăng trưởng và mức thị phần):
Ma trận này do nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đề xuất. Từ phân tích danh mục vốn đầu tư, trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm các chuyên gia tư vấn BCG đã đưa ra kỹ thuật dùng ma trận tăng trưởng và phân tích thị trường để xây dựng các phương án chiến lược.
Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong quá khứ. Tuy nhiên trong tương lai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đối với các đơn vị, đặc biệt là những đơn vị đang hoạt động trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nơi mà các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong quá khứ. Những mong đợi này cần được tính đến khi xây dựng ma trận.
Ưu điểm lớn nhất của ma trận BCG là thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Vì vậy kỹ thuật này được các doanh nghiệp lớn sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một số điểm hạn chế của nó. Thứ nhất là nó khó áp dụng cho những doanh nghiệp mới vì không biết bắt đầu từ đâu, thứ hai nó không cho phép đề xuất một phương án chiến lược cụ thể , tiếp theo là tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó. Cuối cùng nếu không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp.
Cao Thấp
Cao
Thấp
c) Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (External farnal factors evaluation-
EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong quá trình phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và được biểu thị như sau:
Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE) NGÔI SAO (STAR) DẤU HỎI (QUESTION MARK) BÒ SỮA (CASH COW) CHÚ CHÓ (DOG)
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra, các yếu tố bên ngoài gồm từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó có cả những cơ hội và mối đe doạ đối với doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ,
tuy vậy mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệt
nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho
các nhân tố này phải bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Sự phân loại này mang tính chất tương đối phụ thuộc vào quan điểm xem xét của công ty.
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Xác định yếu tố ngoại vi
Đo mức độ quan trọng của từng yếu tố
Cho hệ số từng yếu tố
Tính điểm cho từng yếu tố
(5) Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
d) Xây dựng ma trận nội vi (Internal Factors Evaluation- IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh gía những mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa những bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước:
(1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đên 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4) hay không. Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty.
(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Cộng tất cả các điểm số quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức .
1.3.4.3 Giai đoạn đưa ra quyết định
Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn thu thập, để đánh giá khách quan các phương án chiến lược có thể lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Để quyết định việc lựa chọn, các nhà quản trị chiến lược cần phải kết hợp phân tích thông tin với khả năng cảm nhận trực giác. Vì vậy khi lựa chọn, các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các nhân viên tham gia phân
tích. Những người tham gia có thể đánh giá các phương án chiến lược theo cách sắp xếp chúng thành bốn loại:
+ Không nên thực hiện. + Có thể thực hiện.
+ Có nhiều khả năng thực hiện. + Hoàn toàn nên thực hiện.
Cách này sẽ giúp cho các nhà hoạch định có được một danh sách phương án đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để từ đó tìm ra phương án tốt nhất phản ánh trí tuệ tập thể.
