mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4) 4.6.1 Ảnh hưởng của biến định tính Loại hình cơng ty đến các yếu tố cần cải tiến của Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4) Từ kết quả kiểm định Independent-samples T-test ở Phụ lục 7 ta thấy cĩ 5 yếu tố cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa về mức độ hài lịng giữa 02 nhĩm khách hàng Cơng ty sản xuất và Cơng ty thương mại.
Yếu tố 10 – giải quyết vấn đề/ khiếu nại, Yếu tố 14 – Lưu ý để khơng xảy ra sai sĩt và Yếu tố 13 – Chu đáo mùa cao điểm cĩ giá trị Sig trong kiểm
định Levene nhỏ hơn 0.05. Kết quả kiểm định t ở phần Equal Variances not assumed cĩ Sig nhỏ hơn 0.05 nên ta kết luận cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa về
mức độ hài lịng giữa 02 nhĩm khách hàng Cơng ty sản xuất và Cơng ty thương mại.
Yếu tố 9 - Cung cấp chứng từ nhanh chĩng chính xác và Yếu tố 3 – Phí dịch vụ cạnh tranh cĩ giá trị Sig trong kiểm định Levene lớn hơn 0.05. Kết quả kiểm định t ở phần Equal Variances assumed cĩ Sig nhỏ hơn 0.05 nên ta kết luận cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa về mức độ hài lịng giữa 02 nhĩm khách hàng Cơng ty sản xuất và Cơng ty thương mại.
Kết quả cho thấy các Cơng ty sản xuất cĩ yêu cầu cao hơn về tính chuyên nghiệp của Vinalink so với các Cơng ty thương mại. Các Cơng ty sản
xuất cũng cĩ yêu cầu cao hơn về mức độ cạnh tranh của phí dịch vụ của Vinalink so với các Cơng ty thương mại.
4.6.2 Ảnh hưởng của biến định tính Mức trọng lượng đến các yếu tố cần cải tiến của Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4)
Từ kết quả kiểm định One way ANOVA ở Phụ lục 8a ta thấy chỉ cĩ yếu tố 03 – Mức độ cạnh tranh của phí dịch vụ cĩ Sig nhỏ hơn 0.05. Ta kết luận cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa về mức độ hài lịng giữa các nhĩm khách hàng gởi hàng ở các mức trọng lượng <= 100kgs, 101-500kgs, > 500kgs và tất cả
các mức trên.
Kết quả cho thấy Vinalink đáp ứng tốt hơn về phí dịch vụ cho các lơ hàng cĩ trọng lượng lớn hơn 100kgs. Đối với các lơ hàng từ 100kgs trở xuống phí dịch vụ của Vinalink khơng cạnh tranh chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
4.6.3 Ảnh hưởng của biến Mức độ thường xuyên đến các yếu tố cần cải tiến của Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4) Từ kết quả kiểm định One way ANOVA ở Phụ lục 8b ta thấy cả 11 yếu tố cần cải tiến nằm trong Vùng II và Vùng III của Hình 4.4 đều cĩ Sig nhỏ
hơn 0.05. Ta kết luận cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa về mức độ hài lịng giữa các nhĩm khách hàng cĩ Mức độ thường xuyên đi hàng khác nhau: hàng ngày, mỗi tuần, mỗi tháng và lâu hơn nữa.
Kết quả kiểm định cho thấy những khách hàng thường xuyên đi hàng qua Vinalink cĩ mức độ hài lịng cao hơn đối với các yếu tố dịch vụ của Vinalink so với những khách hàng ít thường xuyên đi hàng.
4.6.4 Ảnh hưởng của biến Nơi đến đối với các yếu tố cần cải tiến của Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4)
Từ kết quả kiểm định One way ANOVA ở Phụ lục 8c ta thấy chỉ cĩ Yếu tố 21- Thương hiệu cĩ Sig nhỏ hơn 0.05. Ta kết luận cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa về mức độ hài lịng giữa các nhĩm khách hàng đi hàng đến các khu vực Châu Á/ Châu Úc, Châu Âu/ Châu Mỹ/ Châu Phi và cả hai đối với yếu tố
thương hiệu.
Kết quả kiểm định cho thấy những khách hàng cĩ hàng đi đến các khu vực xa đánh giá thương hiệu của cơng ty cao hơn những khách hàng chỉ đi
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN
Trên cơ sở kết quả và biện luận ở Chương 4, Chương 5 sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục các điểm hạn chế để nâng cao mức độ hài lịng khách hàng sử dụng dịch vụ giao nhận hàng khơng tại cơng ty Vinalink.
Giải pháp được đưa ra một cách cĩ chọn lọc và cĩ thứ tự ưu tiên được chia thành 02 nhĩm dựa trên Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4) và khả năng về nguồn lực của cơng ty. 11 yếu tố được đưa ra giải pháp dưới đây cũng bao gồm 10 yếu tố ít được khách hàng hài lịng nhất và 10 yếu tố cĩ khoảng cách lớn nhất giữa điểm số tầm quan trọng và điểm số
hài lịng được phân tích ở mục 4.2 và 4.3.
5.1 Nhĩm giải pháp ưu tiên 1
Gĩc phần tư III của Hình 4.4 là khu vực cần cải tiến, các cải tiến cho khu vực này cần được ưu tiên. Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng cho thấy cĩ 06 yếu tố cần được ưu tiên cải tiến. Việc cải tiến sẽ được ưu tiên cho các yếu tố địi hỏi ít hơn về mặt tài chính và thời gian để
thực hiện được sắp xếp theo thứ tựưu tiên dưới đây:
5.1.1 Về việc cung cấp chứng từ nhanh chĩng chính xác (Yếu tố 9)
Để thỏa mãn hơn mong muốn của khách hàng vê việc cung cấp chứng từ nhanh chĩng chính xác cần tập trung một số giải pháp sau:
- Thực hiện đúng quy định về thời hạn giao chứng từ cho khách hàng theo ISO theo đĩ Hawb nháp phải được nhân viên chứng từ fax hoặc gởi bằng email cho khách hàng trong vịng 04 giờ làm việc kể từ khi nhận được chi tiết. Hawb hồn chỉnh phải được gởi cho khách hàng trong vịng 01 giờ làm việc kể từ khi hiện trường báo số kg thực tế đã được cân đo tại kho hàng. 100% vận đơn phải được nhân viên đảm bảo ký xác nhận kiểm tra về sự phù hợp và giao cho khách hàng đúng thời hạn qui định.
- Cĩ nhân viên chuyên chịu trách nhiệm lấy mawb từ các hãng hàng khơng tránh tình trạng chậm trễ, nhân viên hiện trường bận làm hàng khơng cĩ thời gian đểđi lấy mawb.
- Quy định nhân viên hiện trường cĩ trách nhiệm fax và gởi tờ khai gốc cho khách hàng ngay sau khi làm hàng và đã thực xuất tờ khai nhằm khắc phục tình trạng khách hàng yêu cầu nhân viên chứng từ nhưng nhân viên hiện trường khơng cung cấp tờ khai kịp thời do đang ở bên ngồi hoặc đợi nhắc nhở nhiều lần mới cung cấp.
- Bộ phận bán hàng và chứng từ thực hiện cung cấp chứng từ thanh tốn cho bộ phận kế tốn ngay 01 ngày sau khi hàng bay đểđảm bảo việc cung cấp hĩa
đơn cho khách hàng được nhanh chĩng tránh tình trạng khách hàng yêu cầu nhưng bộ phận kế tốn khơng hề hay biết về lơ hàng.
* Theo phân tích ở mục 4.6.1, nhĩm khách hàng cơng ty sản xuất cĩ yêu cầu cao hơn về độ nhanh chĩng chính xác của các chứng từ cung cấp, vì vậy cần
ưu tiên làm hài lịng hơn nhĩm khách hàng này.
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, các giải pháp cần được ưu tiên hơn cho nhĩm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa”.
5.1.2 Về mục tiêu khơng sai sĩt (Yếu tố 14)
Để đạt được mục tiêu khơng sai sĩt, cần phổ biến và nghiêm túc thực hiện các quy định của ISO như sau:
- 100% quá trình nghiệp vụ của các bộ phận phải được kiểm sốt bởi lãnh đạo cơng ty, lãnh đạo phịng, trưởng bộ phận và các nhân viên nghiệp vụ.
- 100% chứng từ giao nhận vận chuyển phải được nhân viên nghiệp vụ các bộ
phận liên quan ký xác nhận kiểm tra
- Hạn chế các sai sĩt cĩ phát sinh chi phí ở mức khơng quá 03 vụ/ năm/ phịng
- 100% nhân viên các phịng ban phải am tường nghiệp vụ, thấu hiểu chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng đã được ban hành và cụ thể hĩa những
điều hiểu biết đĩ qua hoạt động nghiệp vụ.
- Nhân viên bán hàng cần cĩ hướng dẫn cụ thể đối với các bộ phận khác để
các yêu cầu của khách hàng được đáp ứng đầy đủ và chính xác.
* Theo phân tích ở mục 4.6.1, nhĩm khách hàng cơng ty sản xuất cĩ yêu cầu cao hơn về yếu tố này vì vậy cần ưu tiên làm hài lịng hơn nhĩm khách hàng này.
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, các giải pháp cần được ưu tiên hơn cho nhĩm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa”.
5.1.3 Dịch vụ được thực hiện đúng như đã thỏa thuận/ giới thiệu (Yếu tố
7) và Giải quyết vấn đề/ khiếu nại (Yếu tố 10)
- Lãnh đạo phịng và ban QA (ban Đảm bảo chất lượng) kiểm sốt để thực hiện nghiêm túc quy định của ISO để đạt được mục tiêu chất lượng: hạn chế
các phàn nàn của khách hàng ở mức khơng quá 8 lần/ năm/ phịng.
- Xử lý tức thời khi cĩ sự khơng phù hợp xảy ra: Khi cĩ sự khơng phù hợp xảy ra, Trưởng phịng ban, các bộ phận và nhân viên cĩ liên quan phải thực hiện ngay việc xử lý cụ thể các sự khơng phù hợp này. Cụ thể như sau:
Nếu chứng từ khơng phù hợp thì phải:
Chỉnh sửa hoặc lập lại chứng từ mới sau khi đã kiểm tra xác nhận sự
phù hợp
Nếu chứng từ lập sai đã được gởi đi thì phải liên hệ với đại lý giao hàng để chỉnh sửa.
Nếu sự khơng phù hợp xuất phát từ lỗi nghiệp vụ của các nhân viên thì phải xử lý kỹ thuật ngay sự khơng phù hợp đĩ và báo cáo cho trưởng phịng ban
Nếu sự khơng phù hợp xuất phát từ việc phối hợp khơng đồng bộ giữa các bộ phận trong một phịng ban hay giữa các phịng ban khác nhau thì phải họp các bộ phận hay các phịng ban liên quan để cùng giải quyết, khắc phục.
Nếu sự khơng phù hợp xuất phát từ người cung ứng thì nhân viên chịu trách nhiệm mua thuê dịch vụ tiến hành:
Khiếu nại người này và yêu cầu tiến hành khắc phục Yêu cầu bồi thường (nếu cần thiết)
Báo cáo cho trưởng phịng
Nếu sự khơng phù hợp do các nhân viên nghiệp vụ tự phát hiện và cĩ thể chủ động khắc phục trong quyền hạn của mình thì tiến hành ngay hành động khắc phục.
Đối với các vướng mắc, than phiền nhỏ của khách hàng thì trưởng phịng hay người được ủy quyền chịu trách nhiệm xử lý và giải quyết dứt điểm ngay khi nhận được thơng tin của cấp dưới.
- Sau khi xác định được nhĩm nguyên nhân của sự khơng phù hợp và khơng phù hợp tiềm ẩn, Trưởng phịng ban, các bộ phận và nhân viên cĩ liên quan phải thực hiện ngay các hành động khắc phục – phịng ngừa cần thiết tương
ứng nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự khơng phù hợp để ngăn chặn sự tái diễn và ngăn chặn sự khơng phù hợp tiềm ẩn xuất hiện, qua đĩ thực hiện mục tiêu hạn chế phàn nàn và cải tiến thường xuyên. Cụ thể như sau:
Nhĩm 1: Thực hiện đào tạo hay đào tạo lại cho nhân viên để họ nắm vững qui trình nghiệp vụ, phân phối tài liệu hướng dẫn đến các bộ phận cần thiết.
Nhĩm 2: Bố trí lại nhân lực, bổ sung, thay thế, thuyên chuyển nhân viên cho phù hợp với cơng việc.
Nhĩm 3: Xem xét lại hợp đồng, khả năng cung cấp sản phẩm/ dịch vụ
của người cung ứng, tiến tới chỉnh sửa hợp đồng và nếu cần thì hủy hợp
đồng để xem xét, tìm chọn người cung ứng mới.
Nhĩm 4: Tiến hành các hành động khắc phục - phịng ngừa tùy từng nguyên nhân cụ thể.
- Thực hiện việc đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của giải quyết các khiếu nại/ phàn nàn của khách hàng. Các vấn đề phát sinh là khơng thể tránh khỏi trong hoạt động thường ngày của cơng ty, vấn đề là chúng được giải quyết như thế nào. Giải quyết các khiếu nại/ phàn nàn của khách hàng một cách thỏa đáng sẽ làm cho khách hàng ngày càng gắn bĩ với cơng ty.
* Theo phân tích ở mục 4.6.1, nhĩm khách hàng cơng ty sản xuất cĩ yêu cầu cao hơn về giải quyết khiếu nại/ phàn nàn vì vậy cần ưu tiên làm hài lịng hơn nhĩm khách hàng này.
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, các giải pháp cần được ưu tiên hơn cho nhĩm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa”.
5.1.4 Về mức độ cạnh tranh của phí dịch vụ (Yếu tố 05)
Để thỏa mãn hơn mong muốn của khách hàng vê mức độ cạnh tranh của phí dịch vụ cần tập trung một số giải pháp sau:
- Phát triển mạng lưới văn phịng ở miền Trung và ở Đồng Nai để cung cấp
được dịch vụ giá cả cạnh tranh tại các khu vực này tránh tình trạng phải mua lại dịch vụ từ các cơng ty giao nhận khác, khơng cung cấp được giá dịch vụ
tốt làm mất khách hàng. Để tránh việc phân tán vốn và nhân lực cĩ thể tính
đến phương án gĩp vốn ở mức chi phối hoặc mua lại cơng ty cĩ sẵn để triển khai hoạt động dưới thương hiệu Vinalink.
- Tuyển dụng và đào tạo nhân viên hiện trường tránh tình trạng thiếu nhân viên hiện trường để thực hiện dịch vụ cho các luồng hàng địi hỏi giá dịch vụ
- Cĩ chính sách giá linh hoạt hơn đối với các khách hàng nhạy cảm về giá dịch vụ để cĩ được mối quan hệ cho các mảng khác như bán cước hàng xuất, hàng nhập, chuyển phát nhanh…
- Phát triển tìm kiếm các luồng hàng khách hàng pháp nhân lớn thiên về chất lượng dịch vụ tốt hơn là giá cả dịch vụ. Hạn chế tỷ trọng các khách hàng cá nhân và hàng co-load (hàng từ các cơng ty giao nhận khác) vốn rất nhạy cảm với giá cả dịch vụ. Cần đầu tư cơ sở vật chất kho bãi, phương tiện để chào bán dịch vụ tham gia đấu thầu cho các dự án lớn, các khách hàng lớn cùng với mức độ hội nhập nhanh của nền kinh tế các cơ hội dịch vụ lớn sẽ xuất hiện nhiều hơn.
* Theo phân tích ở mục 4.6.1, nhĩm khách hàng cơng ty sản xuất cĩ yêu cầu cao hơn về yếu tố này vì vậy cần cĩ chính sách phí dịch vụ cạnh tranh hơn cho nhĩm khách hàng này.
* Theo phân tích ở mục 4.6.2, cần cĩ chính sách phí dịch vụ tốt hơn cho nhĩm khách hàng đi hàng ở mức trọng lượng nhỏ (từ 100kgs trở xuống).
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, cần cĩ chính sách phí dịch vụ cạnh tranh hơn cho nhĩm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa”.
5.1.5 Về chất lượng đại lý (Yếu tố 06)
- Tiếp tục tìm kiếm phát triển mạng lưới đại lý để lựa chọn các đại lý cĩ chất lượng tốt nhất ở các châu lục.
- Cĩ đội ngũ chuyên viên chuyên làm cơng tác đối ngoại phát triển hệ thống
đại lý. Tổ chức viếng thăm, ký kết hợp đồng thỏa thuận các ưu đãi về giá cả, dịch vụ, đặc điểm của các luồng hàng với đại lý.
- Phát triển các luồng hàng chỉđịnh cho đại lý và gởi Sales lead (các chỉđịnh sales hàng) cho đại lý yêu cầu sự hợp tác tìm kiếm khách hàng từđại lý để tạo cơ sở cho mối quan hệ bền vững cùng cĩ lợi giữa 02 bên.
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, nhĩm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa” cần được làm hài lịng hơn về yếu tố
này.
5.2 Nhĩm giải pháp ưu tiên 2
Gĩc phần tư II của Hình 4.4 là khu vực ít cần cải tiến, các cải tiến cho khu vực này cĩ ưu tiên thấp hơn. Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng cho thấy cĩ 05 yếu tố cần được cải tiến. Việc cải tiến sẽ được ưu tiên cho các yếu tố địi hỏi ít hơn về mặt tài chính và thời gian để thực hiện