a. Chính sách thưởng của công ty
Tiền thưởng là bộ phận cấu thành trong thu nhập của người lao động, tiền thưởng giúp nâng cao thu nhập của người lao động.
Theo quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng của văn phòng Tổng công ty Giấy Việt Nam và công ty Giấy Bãi Bằng, ban hành kèm theo quyết định số 742/QĐ-TCLĐ ngày 09/05/2006 của Tổng công ty Giấy Việt Nam.
Nguồn hình thành quỹ khen thưởng: bao gồm 2 nguồn: - Từ quỹ lương
- Từ các nguồn khác
Các hình thức thưởng của công ty
1. Chi khen thưởng trực tiếp cho các đơn vị người lao động bằng 6% tổng quỹ lương, gồm:
- Chi khen thưởng cho các đơn vị, người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành tích trong công tác hoặc thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất hàng tháng bằng 3% tổng quỹ lương
- Chi thưởng khuyến khích cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi làm tăng năng suất lao động bằng 2% tổng quỹ lương.
- Chi thưởng khuyến khích các đơn vị đạt kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất cao, an toàn: Nhà máy điện đạt doanh thu cao về bán điện trên lưới quốc gia và an toàn sản xuất; nhà máy giấy sản xuất vượt mức kế hoạch; nhà máy hóa chất, xí nghiệp bảo dưỡng đảm bảo máy móc thiết bị tốt, an toàn, giảm thời gian đóng máy bằng 1% tổng quỹ lương.
2. Trích quỹ khen thưởng từ quỹ lương bằng 8% tổng quỹ lương. Căn cứ vàođây công ty thưởng khuyến khích nhân dịp các ngày lễ, tết… và thưởng hoàn thành kế hoạch năm như sau:
- Thưởng hoàn thành kế hoạch kế hoạch tháng, quý theo mức độ hoàn thành kế hoạch tháng, quý. Mức thưởng do Tổng giám đốc quyết định.
- Thưởng hoàn thành kế hoạch năm ( tháng lương thứ 13), được tính trên cơ sở: hệ số lương cấp bậc, hệ số phân phối thu nhập theo mức độ phức tạp công việc, số tháng làm việc thực tế và hệ số hoàn thành nhiệm vụ( nếu có). - Chi thưởng nhân dịp các ngày lễ 1/5,2/9, tết dương lịch (200.000đ/ người); tết âm lịch( 500.000đ/người).
- Chi thưởng nhân dịp thành lập đơn vị : 200.000đ/người.
- Thưởng cho các danh hiệu thi đua. Thực hiện theo quy định của nhà nước và quy chế thi đua khen thưởng của Tổng công ty Giấy Việt Nam.
b. Mức độ thỏa mãn của người lao động với chính sáctiền thưởng
Tại công ty Giấy Bãi Bằng, công ty rất quan tâm và có chính sách thưởng, chỉ tiêu thưởng, mức thưởng cụ thể cho cá nhân người lao động, các đơn vị tập thể có thành tích công tác tốt, hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch,… Các dịp lễ, tết, ngày thành lập công ty…công ty đều có trích quỹ khen thưởng thưởng cho người lao động.
Tuy nhiên, chính sách thưởng hoàn thành kế hoạch tháng, quý còn theo phương pháp phân phối bình quân.VD: Trích từ quỹ tiền lương để khuyến khích cho cán bộ công nhân viên của công ty có mặt đến hết 31 tháng 12 năm 2006. Vì đã có thành tích làm tăng thêm doanh thu đóng góp vào hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năn 2006 của công ty. Mức chi như sau: 200.000đ/ người. Điều này khiến cho người lao động cảm thấy không công bằng. Theo khảo sát điều tra có 53% người lao động cho rằng chính sách thưởng của công ty là không công bằng.
Chỉ tiêu Số trả lời % 1.Rất đảm bảo công bằng 2.Đảm bảo công bằng 3.Chưa đảm bảo 3 44 53 3% 44% 53%
Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn với chính sách thưởng của công ty.
Khá nhiều người lao động khi được hỏi “ cần làm gì để tạo động lực làm việc cho các anh(chị)?” đều cho rằng: cần khen thưởng kịp thời và chính sách tiền lương, tiền thưởng công bằng. Điều đó có nghĩa rằng, chính sách thưởng của công ty còn chưa có tác dụng kích thích người lao động làm việc. Khi phóng vấn trực tiếp một lao động làm việc ở Nhà máy điện, có ý kiến rằng: “ Tôi cảm thấy không hài lòng, khi bản thân tôi làm việc chăm chỉ cả tháng, làm việc ở điều kiện vất vả hơn những người khác, có người làm việc buổi có, buổi nghỉ, thậm trí số ngày nghỉ khá nhiều; vậy mà khi công ty thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, hay thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch, họ cũng nhận được như tôi”. Đó là cách so sánh thường thấy ở những người lao động làm việc cùng tổ chức( cách so sánh thứ 1- học thuyết công bằng của J. Adam).
Tâm lý của phần đông người lao động nói chung là luôn mong muốn được lãnh đạo, cấp trên, tổ chức thừa nhận năng lực làm việc và sự đóng góp của bản thân( thừa nhận kết quả làm việc), điều này không chỉ được thể hiện qua tiền lương mà còn thể hiện qua phần thưởng mà người lao động nhận được.
Một khi sự cố gắng và nỗ lực làm việc được công nhận và khuyến khích bằng phần thưởng xứng đáng, thì sẽ tạo sự hăng say, hứng thú trong công việc cho người lao động. Nhưng nếu những khuyến khích mà không có tính chất kịp thời, thì tác dụng tạo động lực cũng khó được phát huy. Ví dụ như: công ty có chính sách đào tạo cho người lao động khá tốt, qua những khóa đào tạo
người lao động được đánh giá thành tích học tập, được đánh giá khả năng bằng phương pháp cho diểm. Tuy nhiên, thì công ty lại không có chính sách thưởng bằng tài chính để khen thưởng những người có thành tích học tập cao. Nếu sau mỗi khóa học(đào tạo ngắn ngày), kết quả của người lao động được công ty thừa nhận bằng hình thức trao thưởng thì sẽ có tác dụng kích thích tâm lý người lao động hăng say học tập trau dồi trình độ chuyên môn hơn. Qua trao đổi với đồng chí Quản đốc Nhà máy điện được biết: mặc dù người lao động không được thưởng ngay sau khi đánh giá kết quả của mỗi khóa học, nhưng những người lao động có thành tích tốt, kết quả cao sẽ được lãnh đạo lưu tâm để bố trí vào những vị trí cao hơn, phù hợp với khả năng hơn. Nhưng tâm lý của người lao động thì không hẳn đã hài lòng với điều đó: thứ nhất, bản thân họ không hề được biết chắc chắn rằng bao lâu họ mới được bổ nhiệm vào vị trí đó(ít nhất thì vị trí đó phải trống, mà điều đó không phải lúc nào cũng có); thứ hai, là tâm lý của người lao động là lúc nào cũng muốn nhìn thấy ngay thành quả lao động của mình; nếu như nhận được những phần thưởng ngay sau đó người lao động sẽ cảm thấy mình được công ty quan tâm, và điều này có tác dụng khá tốt với tâm lý người lao động. Dù vẫn biết rằng ở đây cái mà người lao động muốn là một công việc ổn định chứ không hẳn là sự yêu thích công việc. Nhưng nếu công ty có một chính sách tốt quan tâm tới sự đóng góp của người lao động, kết quả làm việc của người lao động thì sẽ tạo cho người lao động sự gắn kết với công việc và công ty nhiều hơn nữa. Theo học thuyết kỳ vọng của V. Vroom:
Động lực lao động = Sự kỳ vọng* phương tiện lao động* sự hấp dẫn của kết quả, phần thưởng. Động lực lao động = 0, khi một trong 3 yếu tố vế phải bằng 0. Như vậy, nếu sự hấp dẫn của phần thưởng = 0 thì cũng không tạo động lực lao động. Nếu sự hấp dẫn của phần thưởng càng cao thì động lực lao động càng cao( vì sự hấp dẫn của phần thưởng tỷ lệ thuận với động lực lao động).
Tại công ty, đã có chính sách thưởng, mức thưởng, chỉ tiêu thưởng cụ thể, nhưng thưởng còn mang tính phân phối bình quân, chưa có chế độ đặc biệt, thưởng chưa kịp thời, chưa đa dạng hóa hình thức thưởng,…, tức là mức hấp dẫn về phần thưởng còn chưa cao nên chính sách thưởng đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động còn hạn chế.
c. Kết luận: Chính sách thưởng của công ty chưa phát huy được hết
tác dụng tạo động lực.
* Về phía người lao động:
- Người lao động cảm thấy chính sách thưởng của công ty chưa công bằng. Mức chênh lệch tiền thưởng giữa bộ phận lao động quản lý với bộ phận lao động trực tiếp còn cao. Sự khác biệt về mức thưởng giữa một lao động tốt và một lao động không tốt là không đáng kể, thậm trí là không có sự khác biệt. * Về phía công ty:
- Do công ty chưa có hoạt động đánh giá thực hiện công việc nên chính sách thưởng cho người lao động còn chưa được đảm bào công bằng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chưa có chính sách động viên, khen thưởng kịp thời. - Chưa đa dạng hóa hình thức thưởng.
- Khoảng cách giữa các lần thưởng còn dài.
Khoảng cách giữa các lần thưởng dài và khen thưởng không kịp thời, nhiều khi làm mất đi tác dụng tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Chính sách thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất tháng và quý, chưa dựa theo kết quả lao động của từng cá nhân người lao động, mà còn phân phối bình quân. Vì vậy khiến cho người lao động cảm thấy không công bằng. Điều này có thể khiến người lao động thay đổi hành vi làm việc của mình.