II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIC trên thị trường bảo hiểm
2.1.3.Những khó khăn ban đầu
Nguồn nhân lực:
lực. Nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã chuyển công tác. Đây là khó khăn lớn nhất trong năm hoạt động đầu tiên khi hầu hết cán bộ chủ chốt được chuyển từ khối ngân hàng sang, chưa có kinh nghiệm trong quản lý, điều hành trong lĩnh vực bảo hiểm.
Vì có sự khác biệt về cơ chế hoạt động từ Liên doanh khi chuyển thành DNNN nên đến cuối tháng 4/2006 BIC mới ký được hợp đồng lao động với nhân viên, đến tháng 5/2006 mới ban hành được cơ chế và thực hiện trả lương chính thức cho nhân viên. Điều này đã tạo sự không ổn định, cán bộ chưa yên tâm làm việc và gần như 6 tháng đầu năm 2006, hoạt động của BIC chỉ là cầm chừng.
Khách hàng:
Do đặc thù hoạt động của lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, sự ra đi của cán bộ kéo theo sự ra đi của khách hàng. Gần 2/3 khách hàng cũ đã không tái tục bảo hiểm tại BIC. Việc xây dựng quan hệ với khách hàng mới rất khó khăn vì BIC là thương hiệu bảo hiểm mới, chưa được biết đến, chưa được sự tin tưởng của khách hàng, sức cạnh tranh yếu.
Cơ chế hoạt động:
Việc chuyển sang hoạt động theo mô hình/quy định của công ty nhà nước cũng là khó khăn không nhỏ cho BIC nhất là khi phải áp dụng hàng loạt quy định của BIDV thiết kế cho hoạt động ngân hàng là chính. Từ cuối năm 2006, trên thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ có duy nhất BIC là doanh nghiệp nhà nước 100%. Với cơ chế quản lý của doanh nghiệp nhà nước (nhân sự, tuyển dụng, đề bạt, thu nhập, cơ chế tài chính, quyền chủ động kinh doanh, …), sức cạnh tranh của BIC rất hạn chế và nếu chấp nhận “cuộc chơi” với các doanh nghiệp bảo hiểm khác thì nguy cơ gặp rủi ro về mặt pháp lý là rất lớn.
Để có thể hoạt động sau khi chuyển giao theo định hướng và yêu cầu mới, BIC đã phải xây dựng lại toàn bộ cơ chế/quy định quản lý nội bộ (từ nhân sự, hành chính, tài chính kế toán, nghiệp vụ, …)
Năng lực bảo hiểm:
Khi mất đi lợi thế được hỗ trợ bởi một nhà bảo hiểm hàng đầu thế giới là QBE, năng lực bảo hiểm của BIC đã giảm đi rất nhiều. Mặc dù đã thu xếp ngay được hợp đồng tái bảo hiểm cố định trong năm đầu tiên nhưng vì kết quả trên quy mô hoạt động chưa lớn nên phải trả giá cao và bị kiểm soát/hạn chế rất nhiều về năng lực khai thác. Đây là một trong những khó khăn rất lớn và BIC không thể tham gia vào các dự án lớn, đặc biệt là những dự án mạnh, mạng lưới ít, hoạt động thua lỗ,
Sự cạnh tranh gay gắt của thị trường bảo hiểm:
Có thể nói, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, trong năm 2006 đã có thêm 5 công ty mới ra đời. Các công ty mới thành lập đều chấp nhận thua lỗ để giành giật thị trường. Ngoài chất lượng dịch vụ, các công ty đua nhau hạ phí, mở rộng điều khoản, điều kiện bảo hiểm, tăng chi hoa hồng…
Hệ thống điện toán lạc hậu:
Phần mềm PC Polisy mà BIC đang dùng được viết trên nền công nghệ lạc hậu, theo chuẩn mực kế toán của Úc và không cho phép hạch toán phân tán nên toàn bộ giao dịch của BIC trong toàn quốc phải lập data take up bằng thủ công, chuyển ra Hà Nội và nhập từng giao dịch thủ công vào hệ thống. Việc cập nhật, tổng hợp số liệu để phục vụ yêu cầu quản trị điều hành rất hạn chế.
Mô hình kinh doanh không phù hợp với định hướng mới:
Sau khi chia tách, vì mất đi lợi thế về năng lực bảo hiểm, BIC phải chuyển sang tập trung khai thác bảo hiểm gốc theo định hướng thương mại hoá hoạt động trong khi không có mạng lưới, không có hệ thống đại lý, sản phẩm bị giới hạn theo giấy phép của Liên doanh. Chưa gây dựng được hệ thống giám định, gara, cứu hộ, …nên càng không có cơ sở khẳng định chất lượng dịch vụ. Chi phí quản lý và khai thác rất cao, rất khó có thể có hiệu quả cao.