1. Những tồn tại
Có thể nói trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty tương đối ổn định. Công ty cũng như nhiều doanh nghiệp khác vẫn đang trong quá trình tìm tòi, tự đổi mới để thích nghi, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường. Có những giai đoạn khó khăn, song Công ty cũng đã khẳng định được vị thế và vai trò của mình trên thương trường. Tuy nhiên, trong thời gian hoạt động vừa qua Công ty vẫn còn bộc lộ những mặt tồn tại, yếu kém mà nếu không có những giải pháp cụ thể sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình, giảm sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh những tồn tại đã nêu trên thì còn một số những tòn tại chủ yếu mà Công ty cần tập trung giải quyết trong thời gian tới.
Thứ nhất: Về vấn đề nhân lực
Hiện tại số CBCNV của Công ty là 294 người, trong đó lao động gián tiếp là 25% là quá lớn; cơ cấu lao động còn bất hợp lí về trình độ, chuyên môn nghiệp vụ và còn nhiều lao động trái ngành nghề.
Một bộ phận đáng kể của CBCNV do sống và làm việc một thời gian dài trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp nên trong cách suy nghĩ, cách làm vẫn mang nặng tính trì truệ, ỷ lại, cửa quyền; chậm thay đổi những thói quen, nếp nghĩ cũ, ngại cả những thay đổi lớn. Tư duy kiến thức về kinh tế thị trường và ngành nghề kinh doanh mới còn hạn chế. Việc đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh là rất khó khăn. Những cơ chế khoán, quản lí của Công ty đề ra chủ yếu mới nhằm phục vụ mục đích quản lý chưa có tác dụng là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy, động viên người lao động cũng như các đơn vị trong Công ty năng động, sáng tạo trong công việc.
Do những năm trước đây Công ty chưa chú trọng tới công tác quy hoạch và phát triển đội ngũ cán bộ cho nên khi Công ty mở rộng và phát triển
thì đội ngũ cán bộ chưa theo kịp sự phát triển, dẫn đến lực lượng cán bộ kế cận thiếu, không đáp ứng được nhu cầu hiện tại và tương lai. Các cán bộ cũ thường kém năng động, ngại thay đổi lớn, trong khi đó lực lượng cán bộ trẻ có kiến thức, có nhiệt tình nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong giải quyết công việc. Một số lĩnh vực được đầu tư mới nhưng thiếu lực lượng cán bộ có trình độ sử dụng do đó dẫn đến năng suất lao động không cao, thậm chí gây lãng phí.
Thứ hai: Về cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiện tại cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng được cho nhu cầu kinh doanh trước mắt, nhưng vẫn còn một số phương tiện vận tải là các xe téc đầu tư từ những năm 1980 vẫn còn chiếm tỷ lệ 30%. Nếu tính toán cho những năm tiếp theo với nhịp độ phát triển kinh tế bình quân của cả nước tăng trưởng, nhu cầu vận chuyển xăng dầu hàng năm tăng từ 2 – 3 triệu M3Km/năm thì rất đáng lo ngại. Nếu Công ty không có chính sách đầu tư thoả đáng và hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật không thể đáp ứng được cho nhu cầu phát triển chung của xã hội, đồng thời giá thành vận tải còn cao so với giá cước theo Quyết định 351 của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
Đặc biệt hệ thống các cửa hàng bán lẻ Công ty xây dựng thước đây có quy mô nhỏ nên phương tiện có trọng tải lớn ra vào mua xăng dầu là rất khó khăn, các cửa hàng phân bố chưa hợp lý tại các vị trí không có điều kiện thuận lợi trong kinh doanh. Do đó phải có biện pháp cải tạo nâng cấp các cửa hàng đã xây dựng đồng thời tiến hành xâu dựng mới các cửa hàng đảm bảo tính thương mại cao.
Thứ tư: Việc xác lập quan hệ bạn hàng, tạo dựng mối quan hệ dọc ngang, trên dưới của đơn vị chưa được tốt, nhất là các đơn vị trong ngành (vì đây là thị trường lớn và ổn định, khả năng thanh toán chắc chắn), từ chỗ Công ty là đơn vị độc quyền bán dịch vụ vận tải thì Công ty phải chuyển sang cạnh
tranh vì có nhiều đơn vị tham gia đấu thầu vận tải, các Công ty xăng dầu lại trở thành các đơn vị độc quyền mua.
Thứ năm: Về phân cấp quản lý của Công ty đối với Xí nghiệp cơ khí và các của hàng. Các đơn vị thành viên là đơn vị hạch toán kế toán phụ thuộc, lợi nhuận được tổng hợp phản ánh tại Công ty, hàng năm Công ty chỉ giao kế hoạch chi phí, không giao kế hoạch lợi nhuận; về cơ chế quản lý giá chi nhánh, Xí nghiệp chỉ thực hiện theo quyết định giá bán của Công ty quy định; trong phân cấp quản lý đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật các dơn vị chỉ được thực hiện khi Công ty duyệt.
Với cơ chế phân cấp này, các đơn vị chủ động được việc giảm chi phí sản xuất kinh doanh; Công ty tập trung được nguồn lực để đầu tư mở rộng sản xuất, giảm sự cạnh tranh nội bộ không cần thiết. Tuy nhiên, có những hạn chế là các đơn vị không xử lý linh hoạt trong giá bán của mình, chậm thời cơ đầu tư, thiếu chủ động sáng tạo trong kinh doanh, cho nên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty.
Việc sắp xếp tổ chức bộ máy cũng chưa thật hợp lý dẫn đến hiệu quả điều hành chỉ đạo công việc chưa cao.
2. Những nguyên nhân
• Nguyên nhân chủ quan
- Do hoạt động lâu trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp dẫn đến tình trạng đại đa số người lao động trong Công ty còn mang nặng sức ỳ, thói quen của một ngành kinh doanh độc quyền, cho rằng khách hàng phải đến với mình, không coi khách hàng là người đem lại hiệu quả kinh doanh cho mình. Khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường hầu hết còn lúng túng bỡ ngỡ, kém năng động và sáng tạo (mặc dù thực tế đã có rất nhiều cố gắng nhưng so với yêu cầu thì chưa đáp ứng).
- Cơ sở vật chất kỹ thuật trong những năm gần đây đã tăng cường đầu tư nhưng không đồng bộ, vẫn còn một số phương tiện vận tải cũ và lạc hậu.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại cho người lao động của Công ty, công tác tuyển dụng có thời kỳ chưa được coi trọng, chú ý đúng mức, việc bố trí sử dụng lao động ở nhiều khâu sản xuất kinh doanh chưa thật phù hợp gây lãng phí, chưa vì việc mà phân người mà vẫn còn vì người mà phân việc; công việc còn chồng chéo, phân công nhiệm vụ chưa cụ thể, rõ ràng. Trong phân phối thu nhập còn mang tính bình quân chủ nghĩa do đó không phát huy được sức sáng tạo và năng động của từng người lao động.
• Nguyên nhân khách quan
- Trong một thời gian gần đây Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam chưa đánh giá đúng đắn tầm quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải và kinh doanh xăng dầu của Công ty. Do đó Tổng Công ty vẫn tiếp tục áp dụng cơ chế đấu thầu vận tải làm cho chiến lược kinh doanh vận tải của Công ty không rõ ràng, lúc thì thừa, lúc thiếu năng lực vận tải một cách cục bộ, Tổng Công ty tiếp tục muốn nâng tỷ lệ vốn góp vào Công ty để đầu tư phương tiện vận tải, song cũng lại tiếp tục cho các công ty xăng dầu đầu tư phương tiện làm giảm tính chuyên môn hoá vận tải của ngành, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của Tổng Công ty trong khi Tổng Công ty lại đang thiếu vốn.
- Do sự biến động lớn của thị trường xăng dầu thế giới mà Công ty cũng không thể lường trước được sự biến động về giá xăng dầu thế giới những năm 2004 - 2005, giá xăng dầu nhập vào còn cao hơn giá trần khống chế của Nhà nước.
- Cơ chế quản lý của Nhà nước còn nhiều điều bất cập, chưa nhất quán, triệt để và chưa đồng bộ, chưa tạo ra sân chơi bình đẳng giữa các doanh nghiệp, chưa tạo cho doanh nghiệp cổ phần hoá một hành lang pháp lý rõ
xin giấy phép vận chuyển sang Lào khó khăn khi Công ty chuyển thành Công ty cổ phần. Việc xin cấp thêm đất để mở rộng kinh doanh bị hạn chế, không chuyển giao quyền sử dụng đất được. Việc vay vốn Ngân hàng, ký gửi mở L/C (phải thế chấp 100% trước đây thuộc DNNN không phải thế chấp). Ưu đãi về đầu tư thay đổi (NĐ 35 quy định không được miễn thuế nhập khẩu mặc dù Bộ đã duyệt đầu tư giai đoạn 1). Sự phân biệt đối xử trong tình cảm, tư duy của các thành viên khác đối với Công ty cổ phần.
CHƯƠNG II: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY