Muốn nâng cao chất lợng nguồn nhân lực phải kết hợp đợc đồng thời hiệu quả của 3 quá trình : Thu hút, sử dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong đó đặc biệt coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Theo lý thuyết quản lý hiện đại, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững phải dựa vào ít nhất 3 trụ cột cơ bản: áp dụng công nghệ mới; phát triển hạ tầng cơ sở và phát triển nguồn nhân lực trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt nhất.
Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực có chất lợng cao chính là lối ra, là đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong tiến trình phát triển và hội nhấp quốc tế.
Diễn giải
Tổng
lao động Phân tích theo kết cấu trình độ Đại học Cao
đẳng Trung cấp Công nhân Kế hoạch sử dụng lao
động năm 2003 282 39 12 22 30
1/ Kế hoạch tuyển dụng
lao động năm 2003 45 05 05 05 30
2/ Dự kiến lao động giảm
- Hu trí 03 03 - Thôi việc, chuyển
công tác 01 01
3/ Lao động dự kiến có
mặt đến 31/12/2003 278 38 12 19
Khả năng của con ngời là một kho tàng vô tận và không dễ gì khai thác hết đợc. Kinh nghiệm cho thấy nếu doanh nghiệp nào sử dụng lao động theo tiêu chí: “Đúng ng- ời” đúng việc thì doanh nghiệp đó sẽ khai thác đợc nhiều nhất khả năng của ngời lao động vì khi đó ngời lao động có đợc cơ hội thể hiện năng lực bản thân nhiều nhất và thuận lợi nhất.
Tuyển dụng đợc những lao động giỏi sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm cả thời gian lẫn những hao phí về vật chất cho quá trình thử việc và đào tạo lại ngời lao động.
Ba quá trình trên phải đợc phối kết hợp đồng thời với nhau, không thể xem nhẹ vai trò của bất kỳ quá trình nào.
Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong Nhà máy
Kế hoạch hoá có tác dụng tối đa hoá các kết quả của ngời lao động và những đóng góp của họ cho tổ chức.
Việc xây dựng kế hoạch nhân lực phải thu thập thông tin từ cả 3 phía: Nhà máy, thị trờng lao động và từ phía ngời lao động, và việc kế hoạch nhân lực nên xây dựng cho một giai đoạn chứ không nên xây dựng cho từng năm một (khoảng 3 năm), nh vậy Nhà máy sẽ chủ động hơn trong việc sử dụng lao động vào các công việc mới phát sinh. Để đạt đợc kết quả tốt các nhà quản lý phải thu thập và xử lý chính xác các thông tin sau:
a. Thông tin từ phía Nhà máy
Đó là các thông tin về kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong những năm tới nh thế nào. Mục tiêu hoàn thành các kế hoạch đó của Nhà máy. Số lao động hiện có của Nhà máy có đáp ứng đợc các mục tiêu đó hay không? Năng suất của ngời lao động và xu hớng tăng năng suất lao động trong những năm gần đây. Ngoài ra cán bộ lập kế hoạch
Bảng 11: Kế hoạch tuyển dụng lao động của Nhà máy năm 2003
dự kiến những sự cố bất thờng có thể xảy ra ảnh hởng trực tiếp tới quá trình hoàn thành kế hoạch sản xuất của Nhà máy.
Thông tin về tình hình đầu t tài sản cố định trong Nhà máy cũng cần phải thu thập, đó là các thông tin về:
Chủng loại máy móc dự định đầu t trong thời gian tới
Trình độ cần phải có để có thể vận hành đợc những máy móc đó
Trình độ của công nhân kỹ thuật trong Nhà máy hiện tại có đáp ứng đợc không
Thông tin về chiến lợc phát triển sản phẩm và chiến lợc phát triển thị trờng của Nhà máy trong thời gian sắp tới. Nhà máy có định mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất hay không? Việc thay đổi này sẽ dẫn đến thiếu hay thừa lao động, biện pháp giải quyết của Nhà máy là tuyển thêm hay đào tạo lại công nhân trong Nhà máy.
Ví dụ: Trong năm 2003 Nhà máy sẽ tiến hành cổ phần hoá, nh vậy sẽ phải cơ cấu lại đội ngũ lao động, dẫn đến thực tế là có lao động dôi d, nhng cũng có thêm nhu cầu về lao động mới cho phù hợp với nhiệm vụ mới của Nhà máy. Nh vậy Nhà máy dự định tuyển thêm hay đào tạo lại lao động dôi d? (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tập hợp các thông tin trên cán bộ lập kế hoạch phải đa ra đợc nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó của Nhà máy trong khoảng thời gian cần lập kế hoạch nhân lực.
b. Thông tin từ phía ngời lao động
Đó là các thông tin về số lao động nghỉ hu, ra đi khỏi doanh nghiệp. Số lao động đợc đề bạt, thuyên chuyển vị trí công tác trong thời gian sắp tới.
Số lao động vắng mặt ở doanh nghiệp và thời gian vắng mặt là bao lâu ( phụ nữ trong thời kỳ thai sản, số lao động đợc cử đi học ở các lớp tập chung dài hạn, cán bộ đợc cử đi công tác trong thời gian dài ...)
c. Thông tin thuộc về môi trờng bên ngoài Nhà máy
Đó là các thông tin về sự thay đổi cơ chế chính sách, pháp luật có liên quan đến công tác quản lý và sử dụng lao động, đến môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp. Các cán bộ quản lý phải nắm bắt nhanh chóng các thông tin này để chủ động điều chỉnh các vấn đề liên quan đến ngời lao động.
Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc
Trong công tác này Nhà máy phải làm tốt việc xây dựng bảng mô tả công việc cho công nhân và nêu lên đợc những yêu cầu của công việc đối với ngời lao động một cách cụ thể và rõ ràng hơn.
Để thực hiện đợc cán bộ phụ trách phải có các phơng pháp thu thập thông tin đa dạng hơn. Nên phối hợp nhiều biện pháp thu thập thông tin với nhau để đảm bảo tính khách quan và chính xác của thông tin.
Các phơng pháp thu thập thông tin có thể áp dụng trong Nhà máy ngoài biện pháp quan sát đang áp dụng hiện nay là:
Phơng pháp phỏng vấn: Các cán bộ phụ trách công tác này sẽ thiết kế các bảng hỏi bao gồm các nội dung có liên quan đến về các nhiệm vụ, hành vi ngời lao động phải thực hiện trong quá trình làm việc. Bảng hỏi sẽ đợc chuyển đến tay từng ng- ời lao động và họ sẽ điền vào đó. Đây là phơng pháp thu thập thông tin nhanh và thực hiện rất dễ dàng.
Phơng pháp phỏng vấn: Cán bộ trong quá trình quan sát công việc của ngời công nhân có thể kết hợp luôn với việc phỏng vấn họ để hiểu sâu hơn về một vấn đề nào đó.
Đây là hai cách thu thập thông tin dễ áp dụng ở Nhà máy nhất, các cán bộ phân tích nên áp dụng trong quá trình thu thập thông tin.
Sau khi đã có đầy đủ các thông tin về công việc cần phân tích cán bộ phân tích phải tổng hợp các thông tin đó lại và chia thành nhiều nhóm thông tin khác nhau, càng chi tiết càng tốt để mô tả về công việc. Việc mô tả phải làm sao cho ngời lao động thấy đợc về cơ bản nội dung công việc, cũng nh các điều kiện về thời gian làm việc, môi trờng làm việc mà tổ chức dành cho công việc đó.
Trên cơ sở những tiêu chuẩn đề ra cho từng công việc, nhà phân tích sẽ phải xác định những yêu cầu mà cá nhân lao động phải đáp ứng đợc khi đảm nhận công việc: Đó là các yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm, đặc trng về tinh thần thể lực ... của ngời lao động. Việc xác định các yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện cũng phải đợc căn cứ vào trình độ chung của ngời lao động trong Nhà máy, tránh việc đa ra các yêu cầu quá cao hoặc quá thấp, gây ra tâm lý căng thẳng cho ngời lao động: Nếu yêu cầu quá cao ngời
lao động sẽ tự ti không dám đảm nhận công việc còn nếu yêu cầu quá thấp sẽ ảnh hởng đến hiệu quả công việc cũng nh của Nhà máy.
Sau khi thực hiện phân tích xong phải tổ chức lấy ý kiến đóng góp của những công nhân trực tiếp sản xuất và các chuyên gia làm việc trong các lĩnh vực liên quan đến công việc, tiếp tục sửa đổi bổ sung và hoàn thiện. Nếu sau quá trình này thấy hợp lý mới nên áp dụng rộng rãi.
Công việc này để đem lại hiệu quả cao đòi hỏi Nhà máy phải chọn đợc cán bộ phận phân tích có khả năng tổng hợp thông tin và xử lý thông tin một cách chính xác và khoa học.
Đổi mới hình thức tuyển dụng lao động
Công tác tuyển dụng trong Nhà máy tồn tại chính ở hai vấn đề: Nguồn tuyển dụng và phơng pháp tuyển dụng. Khâu tuyển dụng là một khâu tơng đối quan trọng đối với việc quyết định chất lợng nguồn nhân lực sau này cho nên Nhà máy cần phải chú trọng nhiều đến việc đổi mới công tác này.
3.1. Nguồn tuyển dụng
Nhà máy nên mở rộng hơn nữa nguồn để tuyển dụng. Từ trớc đến nay, hầu nh nhà máy mới chỉ dừng lại ở việc tuyển lao động theo sự giới thiệu của CBCNV trong nhà máy, bỏ qua thị trờng lao động hết sức phong phú với nhiều lao động giỏi, tay nghề cao đang có nhu cầu tìm việc làm. Nhà máy nên chú ý nhiều đến hệ thống các trờng dạy nghề, các trờng đại học, cao đẳng bằng cách hàng năm căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng của nhà máy, cán bộ phụ trách nên cho thông báo rộng rãi đến các trờng (gửi thông báo đến các trờng, đăng báo ...) để thu hút các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ.
Mặt khác cũng tránh việc hiểu nguồn tuyển mộ nhất thiết phải là bên ngoài doanh nghiệp mà còn bao gồm toàn bộ CBCNV ở các phòng ban chức năng, các phân xởng trong nhà máy, vì vậy cũng cần thông báo rộng rãi đến từng ngời lao động trong nhà máy khi nhà máy có nhu cầu tuyển lao động vào vị trí công việc nào đó. Đây cũng là cách để cán bộ quản lý khai thác, tìm hiểu khả năng của ngời lao động do mình quản lý, từ đó có các biện pháp sử dụng hiệu quả lao động cấp dới. Về phía ngời lao động thì đây là điều kiện thử sức mình trong công việc mới, tránh đợc sự đơn điệu, nhàm chán trong công việc.
- Yêu cầu về trình độ cần phải có.
- Giới tính.
- Tình trạng sức khoẻ.
- Cơ hội phát triển bản thân nếu đợc trúng tuyển vào vị trí làm việc đó
- Các chế độ đãi ngộ đợc hởng cũng nh trách nhiệm phải thực hiện..
- ...
3.2. Hình thức tuyển dụng: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khâu tuyển mộ nên bắt đầu từ việc xem xét hồ sơ, nghiên cứu, phân loại và chọn ra những hồ sơ đạt yêu cầu đa ra của nhà máy. Sau đó tổ chức các buổi tiếp xúc, phỏng vấn trực tiếp các ứng cử viên, chọn ra những ứng cử viên phù hợp, đáp ứng đợc nhiều nhất các điều kiện của công việc, vị trí cần tuyển. Cho các ứng cử viên trên tham gia thử việc trong một khoảng thời gian nhất định, nếu đảm nhận đợc công việc thì mới đợc chính thức tuyển vào nhà máy.
Trong buổi tiếp xúc phỏng vấn, tuỳ thuộc vào đặc điểm công việc của vị trí cần tuyển mà cán bộ phỏng vấn sẽ đa ra các câu hỏi sao cho thu thập đợc nhiều nhất thông tin có liên quan đến khả năng, năng lực của ngời lao động nhng không gây tâm lý căng thẳng cho ứng cử viên, đồng thời có thể dự đoán đợc động cơ thúc đẩy ứng cử viên.
Hình thức tuyển dụng này đang đợc khá nhiều doanh nghiệp ở nớc ta áp dụng và mang lại hiệu quả khá tốt. Để thực hiện đợc đòi hỏi Nhà máy phải có một kế hoạch nhân lực chi tiết, chính xác đợc xây dựng trên những nguồn thông tin đầy đủ về tình hình thực tế của nguồn nhân lực hiện tại của Nhà máy.
Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy
Đây là biện pháp quan trọng và cơ bản nhất để nâng cao chất lợng nguồn nhân lực trong một tổ chức.
Trong quá khứ, đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho ngời lao động đợc coi là nhiệm vụ của cá nhân. Tuy nhiên hiện nay cần thiết phải đợc coi là một phần trách nhiệm của ngời lãnh đạo và là một trong những biện pháp để đáp ứng nhu cầu của cá nhân ngời lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
Việc đào tạo nghề cần phải đợc tiếp cận theo hớng mới, tức là phơng pháp tiếp cận cá nhân. Điều này có nghĩa là các chơng trình đào tạo cần phải tập chung vào nhu cầu của ngời lao động và đặt trong mối tơng quan tổng thể với nhu cầu đào tạo của Nhà máy. Ph- ơng pháp tiếp cận mới yêu cầu ngời lãnh đạo phải nghiên cứu và hiểu đợc nhu cầu đào tạo, khả năng học tập của ngời lao động.
Trong công tác đào tạo phát triển của Nhà máy vấn đề tồn tại cơ bản nằm ở khâu xây dựng một chơng trình đào tạo hợp lý và có chất lợng cho Nhà máy, việc đánh giá chất lợng và sử dụng lao động sau đào tạo. Vì vậy Nhà máy cần quan tâm đến một số điểm sau đây:
4.1. Xác định nhu cầu, đối tợng đợc đào tạo của Nhà máy
Đầu tiên phải xác định đợc cung cầu về nhân lực của Nhà máy trong một khoảng thời gian nhất định, Công việc này nên thực hiện đầy đủ theo các bớc đợc trình bày trong sơ đồ 9.
Để áp dụng tốt phơng pháp tiếp cận cá nhân, cán bộ phụ trách công tác phải tiến hành sử dụng các phiếu thăm dò phát đến tận tay từng ngời lao động để biết đợc đích xác nhu cầu học tập phát triển của từng cá nhân ngời lao động.
Mẫu phiếu phải chứa đựng các thông tin nh đã trình bày (trang bên)
Các cán bộ quản lý lao động trong Nhà máy dựa vào kết quả của các phiếu thăm dò này và đối chiếu với nhu cầu nhân lực của Nhà máy, khả năng tài chính của Nhà máy để đa ra quyết định cuối về những đối tợng đợc Nhà máy đào tạo và đào tạo lại.
Nhu cầu nhân lực Chiến lược của Nhà
máy
Điều chỉnh nâng cao năng suất lao động đáp ứng mục tiêu
Dự kiến nhân lực cho từng bộ phận năm 2003
Nguồn cung
Khả năng thay đổi, luân phiên nhân lực của Nhà máy Nguồn nhân lực đáp ứng trong từng đơn vị Nhà máy năm 2002 Tỷ lệ khả năng đáp ứng mục tiêu
So sánh cung cầu nhân lực
Thiếu hoặc thừa nhân lực
Cân đối cơ cấu nhân lực
Lập kế hoạch tuyển dụng
Mẫu phiếu thăm dò
Họ và tên ngời lao động: ...
Đơn vị công tác: ...
Giới tính: ...
Độ tuổi: ...
Chuyên môn đã đợc đào tạo: ...
Công việc đang phụ trách: ... (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thời gian đào tạo: ...
4.2. Đánh giá kết quả của công tác đào tạo trong Nhà máy
Để tránh hiện tợng đào tạo một cách tràn lan không có hiệu quả, sau mỗi khoá học Nhà máy nên tổ chức đánh giá kết quả sau đào tạo.
Để việc đánh giá có tính khách quan thì ngời lao động và nhà quản lý đều phải tham gia vào quá trình việc đánh giá.
Các nhà quản lý đánh giá mức độ nhận thức của nhân viên thông qua việc theo dõi năng suất lao động của công nhân hoặc là khả năng xử lý công việc của nhân viên trớc và sau khi đào tạo.
Ngời lao động sẽ tự đánh giá mức độ tiếp thu của mình sau mỗi khoá học bằng cách điền vào mẫu sau:
Kết quả thu thập đợc sẽ phản ánh đợc hiệu quả của chơng trình đào tào là có đạt đ-