a. Thuyết về hai nhóm yếu tố của F. Herzberg
Ông đã đa ra mô hình 2 nhóm yếu tố liên quan đến động lực làm việc của cá nhân ngời lao động, đó là nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì.
Nhóm yếu tố thúc đẩy Nhóm yếu tố duy trì - Nguồn gốc của sự thoả mãn trong
công việc.
- Sự thách thức của chính công việc. - Trách nhiệm cá nhân.
- Sự công nhận của mọi ngời. - Sự thành đạt
- Triển vọng nghề nghiệp
- Nguồn gốc của sự không thoả mãn trong công việc.
- Các điều kiện làm việc. - Các chính sách và cung cách quản trị của công ty.
- Chất lợng quản lý.
- Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.
- Lơng, địa vị và sự an toàn của công việc.
Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của F. Herzberg
Mỗi một nhân tố sẽ có tác động đến hành vi của ngời lao động khác nhau. Điều đó đợc thể hiện nh trong bảng 2
Việc động viên ngời lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy. Trách nhiệm của đội ngũ những nhà quản lý là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng hay xem nhẹ nhóm yếu nào
Các nhân tố thúc đẩy Các nhân tố duy trì ảnh hởng của các nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Thoả mãn Không thoả mãn
Không có sự bất mãn Bất mãn Thúc đẩy sự tăng cờng Không có sự bất mãn Không thúc đẩy ảnh hởng tiêu cực
Bảng 2: ả nh h ởng của các nhân tố duy trì và thúc đẩy đến ng ời lao động
b. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Ông cho rằng động cơ là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Động cơ của con ngời phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ gì về công việc, sẽ đạt đợc nó nh thế nào? Vì thế động viên con ngời, các quản trị gia cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của các cá nhân ngời lao động về các mặt:
Tình thế
Các phần thởng
Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thởng Sự bảo đảm phần thởng sẽ đợc trả
Thuyết này đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu đợc mong đợi của từng ngời lao động, gắn những mong đợi này thành mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy các nhà quản trị nên:Tạo ra những kết quả mà ngời lao động mong muốn, sự cần thiết để đạt đợc mục tiêu của tổ chức, gắn kết quả mong đợi với việc cần thiết thực hiện và bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi ngời.
Các nhà quản lý phải căn cứ vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của tổ chức, doanh nghiệp mình trong quá trình vận dụng các học thuyết này vào thực tế.Ngoài ra phải
cụ thể hoá đợc hệ thống lý thuyết này thông qua những bảng hỏi và những câu hỏi phỏng vấn.
III. ý nghĩa của việc nâng cao chất lợng nguồn nhân lực trong một tổ chức
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này đợc thể hiện trên một số khía cạnh nh: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán đợc, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định đợc một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức đợc đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lợng nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Trong điều kiện xã hội phát triển nh ngày nay, nhu cầu của con ngời ngày càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lợng sản phẩm không ngừng đợc cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lợng chất xám có trong một sản phẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhng vẫn đảm bảo chất lợng. Làm đợc điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó.
Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệ cũng nh các sản phẩm có xu hớng ngày càng bị rút ngắn. Bởi vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó.
Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lợng cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào. Một lực lợng lao động chất lợng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp. ở một khía cạnh khác, đầu t vào con ngời đợc xem là cách đầu t hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trởng nhanh, bền vững của một doanh
nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động.
Ch
ơng II
Thực trạng về nguồn nhân lực của Nhà máy Vật liệu Bu điện
I. Khái quát chung về nhà máy vật liệu bu điện 1. Qúa trình hình thành và phát triển của Nhà máy
1.16. Thời kỳ trớc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế ( từ năm 1990 về trớc )
Nhà máy Vật liệu Bu điện đợc thành lập theo quyết định số 157 QĐ/ TCBĐ của Tổng cục Bu điện ngày 26 tháng 03 năm 1970 trên cơ sở sát nhập xởng Vật liệu Bu điện và Nhà máy Vật liệu 3 đóng trên địa bàn xã Yên Viên, huyện Gia Lâm, Thành phố Hà nội.
Nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy trong thời kỳ này là sản xuất một số loại dây dẫn điện dùng cho thông tin, các loại vật liệu dụng cụ xây dựng đờng dây, các loại thiết bị Bu chính Viễn thông, cáp thông tin…
Khi mới thành lập Nhà máy gặp rất nhiều khó khăn do tình hình chung của Đất nớc lúc bấy giờ đang còn chiến tranh. Với số công nhân ban đầu là hơn 200 công nhân, ổn định đợc một năm Nhà máy phải đơng đầu với trận lũ năm 1971, cuộc tấn công bắn phá miền Bắc năm 1972 của Mỹ, toàn Nhà máy phải đi sơ tán, tuy nhiên hoạt động sản xuất vẫn đợc duy trì.
Do hoàn cảnh xã hội khi mới thành lập cho nên ban đầu cơ sở vật chất của Nhà máy còn hạn chế, công nghệ sản xuất lạc hậu, đa số là lao động thủ công do vậy kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy đạt hiệu quả không cao. Đã có thời kỳ Nhà máy lâm vào khó khăn nghiêm trọng, không đủ việc làm cho công nhân, đời sống cán bộ công nhân viên ( CBCNV ) gặp nhiều khó khăn, Nhà máy đã phải cho nhiều lao động nghỉ việc. Hơn nữa cơ chế quản lý bao cấp cũng đã ảnh hởng không nhỏ tới quá trình phát triển của Nhà máy do t tởng ỷ lại vào sự bao cấp toàn bộ của Nhà nớc.
Ngày 15/03/1993 Tổng cục Bu điện ra quyết định số 201/ QĐ-TCBĐ nhằm xác định lại nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Ngày 09/09/1996 Tổng cục Bu điện ra quyết định số 429/QĐ-TCBĐ nhằm củng cố và phát triển Nhà máy, theo đó Nhà máy Vật liệu Bu điện là doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động kinh doanh, đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt nam (BCVT VN). Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty BCVT VN đợc phê chuẩn tại nghị định 51/CP ngày 01/08/1995 của Chính Phủ, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. Nhà máy Vật liệu Bu điện hoạt động trong lĩnh vực sản xuất các loại cáp, vật liệu chuyên ngành BCVT và các lĩnh vực khác nhằm tăng cờng tích tụ, tập chung, phân công, chuyên môn hoá và hiệp tác sản xuất để thực hiện những mục tiêu kế hoạch Nhà nớc do Tổng công ty giao.
Bớc vào thời kỳ đầu chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế (từ khi xoá bỏ bao cấp đến 1995 ) Nhà máy đã đi vào trì trệ, suy thoái, khủng hoảng trầm trọng ( lực lợng lao động giảm từ 800 xuống còn 190 ngời ). Nguyên nhân một phần do ảnh hởng của nếp sản xuất trong cơ chế cũ mang tính chất thụ động không có tính sáng tạo, một phần do công nghệ, máy móc sản xuất đã lạc hậu. Trong những năm từ 1995 đến nay, tập thể ban lãnh đạo của Nhà máy đã không ngừng phấn đấu, thay đổi cung cách làm việc, đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm và đã đạt đ- ợc những kết quả nhất định: Giá trị tổng sản lợng của Nhà máy tăng 33,6 lần, doanh thu tăng 34,7 lần, đời sống CBCNV trong Nhà máy không ngừng đợc cải thiện, thị tr- ờng tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy đợc mở rộng trong nớc và từng bớc hớng ra xuất khẩu, ngoài ra Nhà máy luôn đảm bảo có đủ việc làm cho toàn bộ hơn 200 CBCNV trong Nhà máy có đợc việc làm ổn định.
Nhà máy có quyền tự chủ kinh doanh và tự chủ về tài chính. Có văn phòng đại diện ở Thành phố Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh
2. Chức năng, nhiệm vụ của Nhà máy Vật liệu Bu điện 1.18. 2.1. Chức năng của Nhà máy
Sản xuất kinh doanh các loại cáp, dây thông tin và vật liệu chuyên ngành BCVT, các loại dây cáp và sản phẩm dân dụng khác.
Xuất khẩu, nhập khẩu vật t trang thiết bị chuyên ngành BCVT phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc phù hợp với quy định của pháp luật.
Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi đợc Tổng công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
1.19. 2.2. Nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy
Nhà máy Vật liệu Bu điện có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây:
Tổ chức thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh vật liệu ngành điện, bu điện.
Là đơn vị thuộc Tổng công ty BCVT VN phục vụ các mục tiêu chung cho sự nghiệp phát triển ngành Bu điện và đáp ứng kịp thời các yêu cầu của ngành Bu điện trong điều kiện khả năng hiện có. Nhà máy sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nớc và vốn tự bổ sung, hạch toán kinh tế độc lập.
Kinh doanh tiêu thụ sản phẩm trên địa bàn cả nớc theo phơng thức giao hàng cho các cửa hàng đại lý, các dự án đầu t, các vùng, đơn vị sản xuất kinh doanh khác.
3. Đặc điểm của Nhà máy Vật liệu Bu điện có ảnh hởng chất lợng nguồn nhân lực của Nhà máy.
1.20. 3.1.Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy Vật liệu Bu điện
Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Nhà máy là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý khác nhau, đợc chuyên môn hoá và có quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đợc bố trí thành những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã đợc xác định của Nhà máy.
Theo sơ đồ thì hiện nay Nhà máy đang áp dụng cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Toàn bộ công việc đợc giải quyết theo kênh đờng thẳng, ngời lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý và hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống công việc của cấp dới mà mình phụ trách dựa trên mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức. Ngời lao động chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh từ ngời phụ trách là cấp trên trực tiếp của mình, ngời phụ trách hoàn toàn chịu trách nhiệm về cấp dới của mình. Giám đốc Phó giám đốc 1 Phó giámđốc 2 Phòng Kinh tế Thị trư ờng Phòng Vật tư Phòng Kết toán thống kê Phòng Tổ chức hành chính - Lao động tiền lương Phòng Kỹ thuật - KCS Phân xư ởng II Phân xư ởng III Phân xư ởng IV Phân xư ởng I
Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của Nhà máy Vật liệu Bưu điện
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Lao động tiền lương Nhà máy Vật –
Đứng đầu Nhà máy là Giám đốc, kỹ s Đỗ Hữu Phẩm, chịu trách nhiệm toàn bộ về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy.
Giúp việc cho Giám đốc bao gồm:
Ông Bùi Hồng ánh: Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật. Ông Nguyễn Ngọc Minh: Phó giám đốc phụ trách kinh tế. Ông Nguyễn Sỹ Đờng: Trợ lý giám đốc.
Nhà máy có một hệ thống bao gồm 5 phòng ban chức năng và 4 phân xởng sản xuất, đó là:
Phòng Hành chính tổ chức – Lao động tiền lơng ( HCTC – LĐTL ). Phòng kỹ thuật – KCS ( kiểm tra chất lợng sản phẩm).
Phòng kinh tế thị trờng. Phòng Vật t.
Phòng kế toán – Thống kê ( phòng tài vụ ). Phân xởng I: Sản xuất cáp thuê bao.
Phân xởng II: Sản xuất cáp thông tin. Phân xởng III: Sản xuất mô bin gỗ.
Phân xởng IV: Cơ điện và sản xuất các sản phẩm Bu chính.
Đứng đầu mỗi phòng ban chức năng đều có một trởng phòng và một phó phòng, chịu trách nhiệm trực tiếp trớc Giám đốc về kết quả công việc đợc giao của bộ phận do mình phụ trách.
Đứng đầu các phân xởng là các quản đốc và phó quản đốc, có trách nhiệm chỉ đạo công nhân trong quá trình sản xuất hoàn thành kế hoạch do Nhà máy giao đảm bảo đúng tiến độ và trong các lĩnh vực công tác khác có liên quan đến công việc do phân xởng mình phụ trách. Trong đó phân xởng I và phân xởng IV mỗi phân xởng có 1 quản đốc và 2 phó quản đốc, phân xởng II và phân xởng III mỗi phân xởng chỉ có
Theo cơ cấu tổ chức hiện nay của Nhà máy có u điểm tuân thủ khá nghiêm ngặt chế độ một thủ trởng, tránh quan hệ vợt cấp. Nh vậy ngời lao động sẽ không phải cùng một lúc phải chịu sự điều hành của nhiều lãnh đạo và tạo điều kiện thuận lợi cho họ chuyên tâm hơn với công việc, hoàn thành công việc theo đúng ý cấp trên trực tiếp của mình mong muốn do quá trình tiếp xúc trực tiếp hàng ngày làm họ hiểu ý nhau hơn.
Tuy nhiên theo cơ cấu này sẽ dẫn đến tiêu cực nếu nh ngời lãnh đạo bộ phận chuyên quyền hoặc không vừa lòng với nhân viên dới quyền thì họ sẽ tìm mọi cách hạn chế sự phát triển của nhân viên đó, gây ra không khí căng thẳng trong tổ chức, ảnh hởng đến việc phát huy bản thân của nhân viên.
3.2. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh
Cùng với sự cố gắng không ngừng của tập thể Ban lãnh đạo, CBCNV trong toàn Nhà máy, những năm qua Nhà máy Vật liệu Bu điện đã không ngừng phấn đấu vơn lên để tự khẳng định vị trí của mình trên thị trờng. Sản phẩm cáp thông tin của Nhà máy đã đứng vững đợc trên thị trờng, chất lợng đợc đảm bảo, giá thành đã có sức cạnh tranh, chi phí sản xuất không ngừng đợc giảm xuống: So với năm 2001, năm 2002 chi phí cho 1 km cáp đã giảm 2,1%, sản lợng tăng 1.57 lần, lợi nhuận tăng 2,19