Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế, phản ánh tiến độ sử dụng các nguồn lực, tài sản, vật chất của nhà máy để đạt được kết quả cao nhất trong tiến trình kinh doanh sao chi phí thấp nhất. Mặt khác, nó liên quan đến nhiều yếu tố trong quá trình kinh doanh, nên nhà máy chỉ có thể đạt được hiệu quả cao nhất khi sử dụng các yếu tố trong quá trình kinh doanh có hiệu quả.
Nhận xét: 10
* Năm 2004: nhìn vào bảng phân tích ta thấy, năm 2004 tình hình hoạt động kinh doanh của nhà máy xi măng An Giang tăng so với năm 2003 là 7.329.054 nghìn đồng với số tương đối tăng 5,49 %, nguyên nhân là do:
+ Sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm xi măng ACIFA và bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao”.
+ Nhà máy luôn tìm nhiều biện pháp để thực hiện, bố trí những xe chuyên dụng để chở xi măng đến tận chân công trình phục vụ khách hàng. Đối với những khách hàng ở xa, nhà máy sẽ thuê phương tiện thủy để vận chuyển nhằm làm giảm chi phí cho khách hàng.
+ Nhà máy đã nghiên cứu và đầu tư xây dựng hệ thống băng tải để thay thế công nhân bốc xếp ở khâu xuất hàng theo ý kiến của khách hàng và kết quả là thời gian giao hàng trễ của năm 2004 giảm 1 % so với năm năm 2003. Đây là một bước cải tiến nhằm thỏa mãn khách hàng.
Bảng 5: Bảng đánh giá thời gian giao hàng của khách
ĐVT: %
(Nguồn: Phòng kinh doanh của nhà máy xi măng An Giang)
Qua bảng số liệu ta thấy khả năng đáp ứng kịp thời của nhà máy năm 2003 giảm 17 % so với năm 2002 và đến năm 2004 khả năng này lại giảm 6 % so với năm 2003. Điều này cho thấy nhà máy thường tốn nhiều thời gian ở khâu bốc xếp xuất hàng. Tuy nhiên, về mặt thời gian giao hàng chậm trễ của nhà máy cho khách hàng mặc dù năm 2003 tăng 4 % so với năm 2002 nhưng đến năm 2004 thì thời gian này giảm xuống chỉ còn 1% so với năm 2003. Điều này cho thấy nhà máy đã có bước cải tiến nhằm thoả
10 Nhận xét kết quả và hiệu quả kinh doanh của nhà máy xi măng An Giang dựa vào phụ lục 10 trang 63.
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Đáp ứng kịp thời 93 76 70
Chậm trễ 7 11 10
mãn nhu cầu khách hàng. Sau đây là biểu đồ đánh giá thời gian giao hàng của khách hàng. 11
+ Nhân viên phục vụ ngày càng có cảm tình với khách hàng.
Bảng 6: Bảng đánh giá phong cách phục vụ của nhân viên
ĐVT: %
Phong cách phục vụ của nhân viên Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Niềm nở 83 84 87
Cau gắt 0 3 0
Lơ là 7 11 5
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh của nhà máy xi măng An Giang)
Qua bảng số liệu ta thấy phong cách phục vụ của nhân viên của nhà máy xi măng An Giang từ năn 2002 đến năm 2004 ngày càng tốt, chẳng hạn như phong cách phục vụ niềm nở được khách hàng đánh giá ngày càng cao (từ 83% năm 2002 tăng lên 87% năm 2004), phong cách phục vụ lơ là ngày càng giảm (từ 7% năm 2002 xuống còn 5% năm 2004). Điều này cho thấy khách hàng ngày càng có cảm tình với nhân viên của nhà máy. Sau đây là biểu đồ biểu hiện kết quả góp ý của khách hàng về phong cách phục vụ của nhân viên của nhà máy.12
11 Biểu đồ đánh giá thời gian giao hàng của khách hàng được biểu hiện dựa vào bảng 5 trang 39.
12 Biểu đồ biểu hiện kết quả góp ý của khách hàng về phong cách phục vụ của nhân viên của nhà máy xi
Biểu 5: BIỂU ĐỒ ĐÁNH GIÁ THỜI GIAN GIAO HÀNG CỦA KHÁCH HÀNG TỪ NĂM 2002 - 2005 93 76 70 7 0 11 13 10 20 0 20 40 60 80 100
Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm Phần trăm (%)
Đáp ứng kịp thời Chậm trễ Không ý kiến
+ Đến năm 2004 mạng lưới tiêu thụ được mở rộng sang các tỉnh như: Thành Phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Campuchia…
+ Chất lượng sản phẩm luôn ổn định, giá cả cạnh tranh hợp lý nên sản phẩm xi măng ngày càng được khách hàng tín nhiệm, số lượng khách hàng ngày càng tăng dẫn đến sản lượng sản xuất ngày càng tăng.
+ Phòng kế hoạch kinh doanh đã lập kế hoạch đi công tác hàng tuần, hàng tháng thăm hỏi khách hàng và đối thủ cạnh tranh như thế nào để đưa ra những biện pháp tốt nhất về giá cả có thể cạnh tranh ở từng khu vực, từng địa bàn. Thêm vào đó nhà máy còn đưa ra nhiều chương trình nhằm thu hút khách hàng như: quảng cáo, tặng bảng hiệu….
Bảng 7: BẢNG THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH THU HÚT KHÁCH HÀNG
ĐVT: Triệu đồng
TT Danh mục Năm 2003 Năm 2004
1 Quảng cáo 196 359
2 Khuyến mãi 290 250
3 Hậu mãi 126 120
4 Hội nghị khách hàng 95 100
Tổng cộng 707 829
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh của nhà máy xi măng An Giang)
Qua bảng số liệu ta thấy chi phí cho việc quảng cáo tăng so với năm 2003 là 163 triệu đồng, chi phí để hội nghị khách hàng năm 2004 tăng 5 triệu đồng so với năm 2003, trong khi đó chi phí dành cho khuyến mãi và hậu mãi lại giảm xuống. Điều này cho thấy rằng xi măng ACIFA của nhà máy xi măng An Giang ngày càng được người tiêu dùng tín nhiệm và lấy được lòng tin của khách hàng gần xa. Sau đây là biểu đồ biểu hiện các chương trình của nhà máy năm 2003 – 2004.13
13 Biểu đồ các chương trình thực hiện của nhà máy xi măng An Giang từ năm 2003 – 2004 được biểu hiện dựa vào số liệu bảng 7 trang 41
Biểu đồ 6: BIỂU ĐỒ GÓP Ý CỦA KHÁCH HÀNG VỀ PHONG CÁCH PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN
83 84 87 0 7 3 11 0 5 0 20 40 60 80 100
Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm Phần trăm (%) Niềm nở
Cau gắt Lơ là
+ Quan điểm của nhà máy là luôn coi chất lượng hàng đầu. Vì vậy, đối với nguyên liệu đầu vào tạo nên thành phẩm như Clinker nhà máy luôn lựa chọn và xem xét thật kỹ trước khi đưa vào sản xuất như vẫn đảm bảo giá cả cạnh tranh, số lượng, thời gian giao hàng kịp thời.
Tuy nhiên với số lượng khách hàng ngày càng tăng, sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng nhưng lợi nhuận năm 2004 giảm so với năm 2003 là do giá nguyên liệu đầu vào của xi măng tăng trong khi giá bán đầu ra không đổi. Đây là một áp lực rất lớn đối với nhà may xi măng An Giang.
* Năm 2005: Nhìn chung doanh thu bán hàng thấp hơn năm 2004 là 20.563.101 nghìn đồng với số tương đối giảm 14,6 % nguyên nhân là do có nhiều loại xi măng xuất hiện trên thị trường; trong lĩnh vực sản xuất một số lĩnh vực còn thụ động chưa phát huy hết năng lực để giúp nhà máy vươn lên đặc biệt là trong lĩnh vực lãnh đạo và điều hành; nhân viên bán hàng không thường xuyên bám sát thị trường để nắm bắt giá cả các loại xi măng để đề xuất với ban lãnh đạo chính sách bán hàng cụ thể ở từng khu vực; công tác kiểm tra từng nơi, từng lĩnh vực chưa được quan tâm đúng mức như vật tư thay thế, xăng dầu…làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh dẫn đến làm giảm doanh thu. Ngoài ra, lĩnh vực gia công xi măng của nhà máy xi măng năm 2005 giảm so với năm 2004 và đặc biệt 6 tháng cuối năm 2005 không còn thực hiện gia công cho công ty xi măng Sao Mai. Tuy nhiên với doanh thu trên cũng là thành quả của sự cố gắng nổ lực của nhà máy trong thời điểm khó khăn nhất.
Phân tích hiệu quả kinh doanh của nhà máy ta thấy: Doanh thu bán hàng Hiệu quả kinh doanh =
Chi phí đầu vào 133.382.280 Năm 2003 = = 1,11 109.267.952+ 1.328.274 + 4.817.236 + 5.202.020 140.711.334 Năm 2004 = = 1,06 121.631.402+ 1.444.114 + 4.757.914 + 5.033.392 120.148.233 Năm 2005 = = 1,03 108.298.379 + 1.683.074 + 2.507.102 + 4.479.735
B iể u đồ 7: BIỂU ĐỒ CÁC CHƯƠNG TRÌNH TỪ NĂM 2003 - 2004
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Quảng cáo Khuyến mãi
Hậu mãi Hội nghị khách hàng Chương trình Triệu đồng Năm 2003 Năm 2004
Qua kết quả phân tích ta thấy hiệu quả kinh doanh của nhà máy qua các năm có xu hướng giảm. Năm 2003 cứ một đồng chi phí đầu vào thì tạo được 1,11 đồng doanh thu bán hàng, năm 2004 cứ một đồng chi phí bỏ ra thì tạo được 1,06 đồng doanh thu bán hàng nhưng đên năm 2005 cứ một đồng doanh thu thì chỉ tạo được 1,03 đồng doanh thu bán hàng. Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh của nhà máy có chiều hương suy giảm, đây là một hiện tượng không tốt cho nhà máy. Doanh thu bán hàng Hiệu qủa sử dụng VSXKD = Vốn sản xuất 133.382.280 Năm 2003 = = 2,62 50.920.960 140.711.334 Năm 2004 = = 2,37 59.258.675 120.148.233 Năm 2005 = = 1,97 60.925.023
Qua số liệu phân tích ta thấy năm 2003 cứ một đồng vốn sản xuất thì tạo được 2,62 đồng doanh thu bán hàng, năm 2004 tạo được 2,37 đồng doanh thu bán hàng nhưng đến năm 2005 chỉ tạo được 1,97 đồng doanh thu bán hàng. Điều này cho thấy năm sau so với năm trước hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy càng giảm chẳng hạn như năm 2005 giảm so với năm 2005 là 0,4 đồng (1,97- 2,37). Tình hình này cho thấy hoạt động kinh doanh của nhà máy xi măng An Giang có chiều hướng không tốt.
Tổng thực lãi thuần Mức doanh lợi theo vốn sản xuất =
Vốn sản xuất 24.114.328 Năm 2003 = = 0,47 50.920.960 19.079.932 Năm 2004 = = 0,32 59.258.675 11.849.854 Năm 2005 = = 0,19 60.925.023
Như vậy cứ một đồng vốn dùng vào sản xuất kinh doanh năm 2003 thì tạo được 0,47 đồng thực lãi thuần, năm 2004 thì tạo được 0,32 đồng thực lãi thuần, năm 2005 tạo được 0,19 đồng thực lãi thuần. Điều đó cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của nhà máy không cao, tình hình sản xuất kinh doanh năm sau thấp hơn năm trước cho thấy đây là xu hướng không tốt, nhà máy đang trong giai đoạn kém phát triển, lợi nhuận ngày càng giảm.
CHƯƠNG V
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và đầy rủi ro như hiện nay làm thế nào để phát huy lợi thế của mình và để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn, linh hoạt hơn, nhà máy xi măng An Giang luôn mong muốn làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất, đem đến cho quý khách hàng sự hài lòng khi tiêu thụ sản phẩm xi măng của nhà máy.
Qua thời gian thực tập và tìm hiểu tại nhà máy xi măng An Giang và dựa trên việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của nhà máy xi măng An Giang, tôi xin đề ra một số biện pháp như sau:
Bảng 8: Bảng phân tích ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội(O)
1. Chất lượng sản phẩm ổn định (hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN. ISO 9000: 2001).
2. Tiến tới cổ phần hóa 3. Việt Nam với hơn 82 triệu dân, là một quốc gia đang phát triển do đó tiềm năng nhu cầu thị trường là rất lớn.
4. Nền kinh tế Việt nam đang phát triển với tốc độ cao trên 8%/năm, điều đó chứng tỏ nhu cầu xây dựng (của dân và nhà nước) ngày càng tăng.
5. Gia nhập AFTA và tiến tới gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế Giới WTO.
6. Thị trường tiềm năng Campuchia
Nguy cơ(T)
1. Môi trường kinh doanh: gần đây gặp không ít khó khăn như giá nguyên liệu Clinker, xăng dầu tăng liên tục. 2. Nhiều trạm nghiền, nhà máy xi măng nhỏ xuất hiện nhiều nơi bằng nhiều hình thức: mở văn phòng đại diện, đặt chi nhánh, liên doanh… trong đó đối thủ cạnh tranh tực tiếp là công ty cổ phần SaDiCo Cần Thơ.
3. Sự cạnh tranh quyết liệt trong lĩnh vực kinh doanh nhất là về giá với các xi măng địa phương, trung ương và công ty liên doanh.
4. Sự nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh trên thương trường. 5. Áp lực trong việc mở rộng hệ thống mạng lưới phân phối. 6. Không còn sự hỗ trợ của nhà nước đối với các doanh nghiệp nhà nước.
1. Công nghệ sản xuất hiện đại, công suất lớn, có khả năng đáp ứng thị trường tiêu thụ.
2. Có nhiều uy tín trong lĩnh vực kinh doanh.
3. Để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, nhà máy luôn thực hiện mục tiêu kế hoạch hàng năm với những chính sách như: khuyến mãi, giảm giá, chiết khấu theo sản lượng, giao hàng thuận lợi, nhanh chóng, đồng thời cho hưởng chính sách như trả chậm, giá cạnh tranh, điều kiện thanh toán ưu đãi…
4. Nhà máy luôn quan tâm và có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp để kiểm soát đầu vào.
S1S4O1: Nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn.
S2S3O3O4O5O6: Mở rộng nhiều thị trường mới.
S3O4O5O6: Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
S2S3T2T4: Cũng cố và giữ vững thị trường hiện tại, đặc biệt là các thị trường có sức tiêu thụ mạnh.
S1S4T1T3: Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí đầu vào đủ để cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Điểm yếu (W) 1. Công tác tiếp cận và mở rộng thị trường còn chậm. 2. Năng lực cạnh tranh còn chưa được tăng cường.
3. Công tác tiếp thị đôi lúc chưa được thực hiện khắp khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long.
4. Tình hình giá nguyên liệu Clinker, nhiên liệu tăng giá cao ảnh hưởng rất lớn đến chi phí giá thành và sản xuất kinh doanh của nhà máy. 5. Việc nắm bắt các loại xi măng khác trên thị trường để đề ra giá bán và chính sách đôi lúc chưa kịp thời nên hiệu quả kinh doanh có phần ảnh hưởng.
6. Chưa có bộ phận nghiên cứu marketing riêng biệt. 7. Chưa có sự phối hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ với các bộ phận trực tiếp sản xuất. 8. Nguồn tài chính còn hạn chế. Kết hợp WO W1W5O5O6: Mở rộng nhiều thị trường mới đặc biệt là thị trường Campuchia.
W2W4W8O1O2: Huy động nguồn vốn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
W3W6O5O6: Thành lập và xây dựng đội ngủ marketing chuyên biệt.
W2W7O2: Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận để khắc phục khó khăn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Kết hợp WT W1W2W5T2T3T4: Nâng cao năng lực cạnh tranh.
W4W8T1T6: Xác lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp với giá rẽ nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất được ổn định.
W3W6T2T3T5: Đẩy mạnh thực hiện việc quảng cáo trên báo, Internet, lập trang Web riêng cho nhà máy.
Qua việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu bên trong nhà máy cũng như các nguy cơ, các cơ hội bên ngoài tác động đến nhà máy, từ đó tôi xin đưa ra các chiến lược nhằm đẩy mạnh quá trình hoạt động kinh doanh của nhà máy như sau:
- Mở rộng nhiều thị trường, đặc biệt là thị trường Campuchia bằng cách thành lập đội ngủ marketing chuyên biệt, thiết lập kênh phân phối, đẩy mạnh việc quảng cáo trên báo, Internet và lập trang Web riêng cho nhà máy để quảng cáo sản phẩm xi măng của nhà máy nhằm làm cho người tiêu dùng biết đến nhiều hơn. Và đồng thời dựa vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam để đẩy mạnh việc mở rộng thị trường.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách xác lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp nguyên liệu với giá rẽ nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất được ổn định, huy động nguồn vốn, nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng, không ngừng đầu tư nghiên cứu phát triển cải tiến sản phẩm, đồng thời nghiên cứu cải tiến máy móc, trang thiết bị đặc biệt là các dây chuyền để nhằm giảm chi phí đầu vào đủ để cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.
- Giữ vững và cũng cố thị trường hiện tại, đặc biệt là các thị trường có sức tiêu