Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CỦA
3.2.4. Giải pháp ựánh giá:
đây là một quy trình không thể thiếu trong quá trình cải tiến không ngừng.
đánh giá chất lượng là hoạt ựộng có hệ thống và mục tiêu nhằm ựo lường những thay ựổi trong chất lượng thông qua phương pháp ựịnh tắnh.
để ựánh giá thì trước tiên phải ựề ra các tiêu chuẩn. Tổng công ty ựã và ựang xây dựng các văn bảng tiêu chuẩn cho hàng thành phẩm và nguyên vật liệu. Nên Decathlon Việt Nam chỉ là người sử dụng các tiêu chuẩn. Tuy nhiên công ty là có thểựề ra các chỉ tiêu nhưựã nêu ra trong mục 3.1.
Bảng 3.5. Các chỉ số dự kiến về chất lượng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Từng nhân viên tự theo dõi kế hoạch cải tiến của các kiểu hàng mình phụ trách, rồi báo cáo kết quả cho giám ựốc bộ phận.
Tổ chức các cuộc họp và ựề ra kế họach mới dựa trên kết quả báo cáo thực trạng của mỗi nhân viên. Các số liệu trong bảng báo cáo là cơ sởựể xác ựịnh ựiểm cải tiến chất lượng tiếp theo.
3.3. KIẾN NGHỊ:
đối với lãnh ựạo cấp cao:
- Cần phân công việc theo xu hướng chuyên môn hóa cho từng người. Vì một người phải làm những công việc thuộc các phạm trù không giống nhau sẽ ắt có cơ hội ựi sâu và khả năng phân tắch ựể tìm ra vấn ựềựể cải tiến sẽ
bị giới hạn.
- Cần có những phần thưởng cho các nhân viên có ựóng góp vào công tác nâng cao quản trị chất lượng toàn diện. điều này thể hiện sự quan tâm ựúng
mức của cấp lãnh ựạo ựối với các nhân viên có tâm huyết ựóng góp vào việc thực hiện sứ mạng kinh doanh của công ty. Có như vậy thì nhân viên mới hăng say học hỏi, tìm hiểu về công việc. Vì nó không chỉ có lợi cho công ty, có lợi cho cộng ựồng về lâu dài, mà họ có thể thấy ngay cái lợi trước mắt ựể phấn ựấu.
- Không yêu cầu nhân viên cấp dưới chỉ chú tâm vào giá mà quên mất yếu tố
chất lượng là hàng ựầu. Những áp lực về giá nên gắn liền với các yếu tố
thỏa mãn mục ựắch sử dụng sản phẩm của khách hàng.
- Không nên quá chủ quan vào chương trình ựào tạo của công ty mà quên ựi yếu tố nhân viên kinh nghiệm. Nên hài hòa giữa cái mới và ghi nhận những chia sẽ từ những nhân viên có kinh nghiệm ựểựảm bảo việc tận dụng tất cả
các nguồn lực vào quy trình cải tiến chất lượng không ngừng.
đối với các phòng ban:
- Thường xuyên rà soát việc tuân thủ các quy ựịnh về chất lượng và an toàn lao ựộng của nhà máy. Phải xem ựó là công việc thường ngày chứ không phải là công việc ựịnh kỳ. Vì duy trì làm ựúng thường xuyên sẽ ắt mất thời gian, tiền bạc và công sức hơn cho việc ựi sửa sai.
- Phải có quan niệm là khi tăng chi phắ phòng ngừa thì chi phắ do sự không phù gây ra sẽ giảm ựi rất nhiều. Xem việc giảm chi phắ chất lượng là một trong các yếu tố quan trọng ựể giảm giá thành sản phẩm.
- Cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận có liên quan về chuyên môn hoặc có chung nhà máy sản xuất. đối với các ựối tác bên ngoài, họựã quen với việc xem một công ty là một thể thống nhất. Nên nếu hai bộ phận sản xuất cùng có ựơn ựặt hàng ở một nhà máy thì cần ựảm bảo các quy
ựịnh về quản lý chất lượng là không chồng chéo hay mâu thuẫn nhau. - Cần hỗ trợ nhau và giúp nhau trong công tác ựào tạo chuyên môn. Do nhân
lực khá biến ựộng, Nên công tác ựào tạo sẽ là quá tải nếu mỗi phòng ban có cùng chức năng không kết hợp và giúp nhau trong việc ựào tạo. Việc này cũng góp phần tạo nên sựựồng nhất trong công tác quản lý chất lượng nhà máy sản xuất giữa các TPL của các bộ phận.
KẾT LUẬN
Kinh tế hội nhập là một áp lực lớn lên các doanh nghiệp trong nước. Hàng rào thuế quan sẽ trở nên ắt khắc khe hơn, nhưng hàng rào kỹ thuật công nghệ xây ngày càng cao hơn. Mỗi doanh nghiệp phải biết tự chuẩn bịựể tiến xa hơn những gì mà thị trường mong mỏi thì cơ hội lớn mạnh của doanh nghiệp mới khả thi và ựồng thời cũng tạo thêm ựược nhiều việc làm cho cộng ựồng và thu nhập cho xã hội.
Những kinh nghiệp thực tiễn từ các công ty lớn sẽ cho ta thêm những bài học vềựiểm mạnh ựể có thểứng dụng cũng nhưựiểm chưa mạnh ựể có biện pháp khắc phục trước. Doanh nghiệp phải biết ựược biết ựược vị trắ của mình trong ngành, trong quốc gia và trên thế giới, biết mình ựang ựứng ở ựâu và biết mình muốn tiến
ựến ựâu trên thị trường. Từ ựó có biện pháp duy trì cái mạnh của mình, học hỏi từ
những thành công của doanh nghiệp khác và cải tiến không ngừng những ựiểm thiếu sót của mình. Kinh nghiệm cho ta thêm thời gian và tiền bạc hơn ựể biến các ý tưởng thành vật chất phục vụ cho bản thân và xã hội.
Nghiên cứu ựã ựưa ra một số khái niệm và ựịnh nghĩa về quản trị chất lượng của các chuyên gia trong lĩnh vực này như W. Eward Deming, Kaoru Ishikawa, Stora và Jean Montaigne cũng như các ựịnh nghĩa theo ISO. Từựó so sách sự giống và khác nhau giữa hệ thống quản lý ISO 9000 và phương pháp quản lý chất lượng
ựồng bộ TQM. Nhu cầu khách hàng ngày càng nâng cao và doanh nghiệp muốn tồn tại phải ựáp ứng ựược nhu cầu ựó. ISO 9000 như là chốt chặn không cho bánh xe cải tiến bị tụt dốc và TQM là phương pháp quản trị chất lượng khiến cho bánh xe cải tiến luôn ựi lên.
Từ việc nghiên cứu thực tế quản lý chất lượng ựồng bộ trong công ty TNHH Decathlon Việt Nam, em ựã ựưa ra các nhận xét và các giải pháp ựể hoàn thiện hơn hệ thống quản lý chất lượng này. đó là các giải pháp hoạch ựịnh, tổ chức, cải tiến và ựánh giá. Nó thực chất là một chuổi cải tiến; doanh nghiệp sau khi ựánh giá ựúng hiện thực thì cần phải xác ựịnh mục tiêu phấn ựấu mới và biện pháp ựể thực hiện
ựược mục tiêu ựó, ựể thực hiện ựược thì phải có các giải pháp tổ chức hợp lý, các hành ựộng phải hướng ựến sự cải tiến, sau khi thực hiện thì phải có giải pháp ựánh giá và lại có kế hoạch tiếp tục cải tiến. Chuỗi cải tiến này chú trọng vào ngăn ngừa xuất hiện lỗi, nâng cao hiệu quả công việc và giảm chi phắ chất lượng. Mục ựắch của việc cải tiến là hướng ựến khách hàng.