II- Phân tích thực trạng Công ty trong 3 năm quạ
4. Xây dựng chiến l−ợc kinh doanh dài hạn
Cơ chế thị tr−ờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà n−ớc mà n−ớc ta đang h−ớng tới xây dựng, đã và đang đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần đ−ợc nghiên cứu và giải quyết. Đặc biệt trong lĩnh vực kế hoạch dài hạn; trong những năm chuyển đổi cơ chế, đã tồn tại nhiều ý kiến khác nhau, thậm chí trái ng−ợc nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác nàỵ Thực chất của quá trình lập kế hoạch dài hạn (tức là chiến l−ợc) là quá trình định h−ớng và điều khiển theo định h−ớng đối với sự phát triển sản xuất, theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, chiến l−ợc kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong con đ−ờng phát triển của doanh nghiệp. Chiến l−ợc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định, những hành động chính xác của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo cách tiếp cận khác thì chiến l−ợc là một ph−ơng tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi sau:
Công ty muốn đi đến đâủ Công ty có thể đi đến đâủ Công ty đi đến đó bằng cách nàỏ Công ty có những gì và Công ty khác có những gì? Nói chung, chiến l−ợc kinh doanh của doanh nghiệp hàm ý và phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp, thời gian dài hạn, quá trình ra quyết định, môi tr−ờng cạnh tranh và lợi thế cũng nh− yếu điểm của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Trong thực tế, những năm qua công tác xây dựng chiến l−ợc ở Công ty ch−a đ−ợc chú trọng lắm nên ít ảnh h−ởng đến kết quả kinh doanh của công tỵ Công ty mới chỉ chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch năm, còn phác thảo chiến l−ợc chỉ là mờ nhạt. Muốn có chiến l−ợc phát triển của doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng theo một tiến trình.
Thực chất của tiến trình này là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi tr−ờng cạnh tranh.
Xuất phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty, từ nay đến năm 2009, Công ty có thể xây dựng một chiến l−ợc với nội dung nh− sau: “ Chiến l−ợc đến với phần thị tr−ờng của Công ty”. Trong chiến l−ợc này gồm:
- Duy trì thị tr−ờng và khách hàng sẵn có, tích cực tìm kiếm thị tr−ờng mới, đảm bảo hàng hoá Công ty sản xuất kinh doanh đ−ợc tiêu thụ đều đặn và nhanh chóng.
- Tăng kim ngạch xuất nhập khẩu trên cơ sở thiết lập những đại diện và những chính sách khuyến khích thoả đáng.
- Tiếp tục duy trì những mặt hàng hiện có, đồng thời tìm kiếm sản phẩm mới, mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng.
Tuy nhiên, để có một chiến l−ợc dài hạn hoàn hảo trong t−ơng lai, Công ty cần đi theo một quy trình chặt chẽ trong hoạch định chiến l−ợc mà ở đó, nó có vai trò làm cho mọi việc đạt đến đúng mục tiêu đã định và kiểm soát sẽ giữ cho mọi việc đi đúng h−ớng đã đề rạ Nh− vậy, khi có những sai lầm trong hoạch định chúng sẽ đ−ợc phát hiện và điều chỉnh kịp thời mà không gây thiệt hại cho Công tỵ
Nhiều nhà quản trị th−ờng mắc sai lầm và điều chỉnh các kế hoạch khi chúng đã trải qua quá trình thực hiện, dẫn đến những lãng phí rất lớn các nguồn lực. Do đó, nh− tiến sĩ Deming đã nhận xét “Khoảng 80% lãng phí xuất phát từ các đầu bút chì và đ−ờng dây điện thoại”.
Sơ đồ 4: Tiến trình hoạch định kế hoạch.
Hoạch định Kiểm soát
Điều chỉnh kế hoạch t−ơng lai Điều chỉnh sự chệch h−ớng
của KH thực hiện
Phản hồi
Từ chu kỳ hoạch định trên, có thể rút ra nhận xét rằng kế hoạch mà Công ty muốn đề ra sẽ không hoàn toàn mất ý nghĩa khi nó có những sai sót xảy ra, bởi vì, quá trình kiểm soát trong quá trình thực hiện kế hoạch sẽ tìm ra nh−ng sai sót đó và điều chỉnh ngay khi nó ch−a có những tác động xấụ Để chu kỳ tiếp theo, sai lầm trên sẽ không lặp lại, kế hoạch ngày càng hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn.
Để cụ thể và chi tiết hơn chu kỳ trên, d−ới đây xin đ−a ra tiến trình hoạch định chiến l−ợc mà Công ty nên áp dụng. Tuy vậy những ng−òi tham gia hoạch định không nhất thiết phải tuân theo thứ tự các b−ớc, mà có thể trở qua trở lại, bỏ qua b−ớc mà họ không thấy phù hợp với hoàn cảnh của Công tỵ A Lập kế hoạch D Tiến hành các hoạt động điều chỉnh B Thực hiện kế hoạch C So sánh sự chuẩn bị và kết quả cuối cùng với kế hoạch
B−ớc 1 Xác định sứ mệnh và xác định mục tiêu của tổ chức B−ớc 2 Phân tích các đe doạ và cơ hội thị tr−ờng B−ớc 3 Đánh giá điểm mạnh và điểm của tổ chức
B−ớc 4: Xây dựng kế hoạch chiến l−ợc để lựa chọn
B−ớc 5: Triển khai kế hoạch chiến l−ợc
B−ớc 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
B−ớc 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Cụ thể:
B−ớc 1: Công ty trả lời đ−ợc các câu hỏi: “Công ty là aỉ”. Công ty muốn trở thành một tổ chức nh− thế nàỏ Các mục tiêu định h−ớng của Công ty là gì? …
B−ớc 2: Những đe doạ và cơ hội tồn tại có thể có từ các yếu tố sau đây:
Sơ đồ 5: Các tác nhân đe doạ hoạt động kinh doanh của công tỵ
B−ớc 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
- Việc này cho phép Công ty nhận diện đ−ợc khả năng chủ yếu của mình trong toàn bộ lĩnh vực.
- Bảng sau đây sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ở cấp chức năng và cấp chiến l−ợc, nó nêu ra một số tiêu thức cơ bản phục vụ cho việc đánh giá và thích hợp với Công ty kinh doanh một lĩnh vực mặt hàng đặc chủng nh− công tỵ Quyền th−ơng l−ợng trả giá của nhà cung cấp Quyền th−ơng l−ợng trả giá của khách hàng Sự đe doạ hàng hoá dịch vụ thay thế Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh Công ty NATOURIMEX Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Bảng mẫu đánh giá các điểm mạnh, điểm yếụ
Thang điểm Tiêu thức Nội dung chi tiết
A B C D E Tài chính Khả năng vay nợ
Tỷ số vốn trên nợ (vốn/nợ) Tỷ số vòng quay hàng tồn kho Lợi nhuân biên
Kinh doanh – sản xuất
Năng suất lao động
Địa điểm đặt Công ty, kho tàng Kiểm soát – quản lý
Nhân sự hành chính Chất l−ợng nhân sự Truyền thống Chất l−ợng cán bộ lãnh đạo Tỷ số lao động sản xuất/ LĐ hành chính, phụ Marketing Thị phần Uy tín của sản phẩm, dịch vụ Thái độ khách hàng
Hiệu quả của quảng cáo, khuyến mãi
Công nghệ Công nghệ chế tạo sản phẩm Năng lực R & D
Chỉ dẫn:
A: Mức độ cao hơn các đối thủ
B: Trên trung bình, đáp ứng tốt nhu cầu, không có vấn đề gì.
C:Trung bình, có thể chấp nhận đ−ợc, ngang nhau trong cạnh tranh. D: Có vấn đề, nó có thể thực hiện, cần điều chỉnh cho hoàn hảọ E: Có nhiều vấn đề cần quan tâm, ở mức khủng hoảng.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những biến đổi lớn với những nét đặc tr−ng. N−ớc ta đang từng b−ớc hoàn thành kế hoạch 5 năm 1996 – 2000 và tiếp tục thực hiện kế hoạch 2000 – 2004. Đại hội Đảng IX và X sẽ đ−ợc diễn ra, Nhà n−ớc tiếp tục thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế có sự điều tiết của Nhà n−ớc nhằm phát triển theo h−ớng công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất n−ớc, tiếp tục cải cách về cơ chế chính sách nói chung và xuất nhập khẩu nói riêng. Tuy nhiên b−ớc đầu công cuộc cải cách cũng không tránh khỏi những v−ớng mắc, thiếu