3. thực trạng hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vậ tt BVTV Hoà Bình
3.3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh
Cùng với việc thực hiện những chế độ , chính sách khuyến khích sự đóng góp ngày càng hiệu quả hơn của các thành viên kênh, công ty luôn đề cao công tác đáng giá hoạt động của các thành viên kênh nhằm có những quyết địng phù hợp nhằm đảm bảo sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy sự hợp tác giữa các trung gian. Việc đáng giá các trung gian đợc dựa trên những tiêu chuẩn sau:
- Doanh số bán hàng thu đợc
- Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng ( t vấn trồng trọt, sử dụng thuốc, loại thuốc, )…
- Thông tin các trung gian cung cấp
- Mức độ trung thành của khách hàng( tần suất mua hàng, số lần mua lặp lại, tỷ lệ hàng công ty đợc trng bày trên quầy hàng, )…
Khi đáng giá công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp , linh hoạt giữa các vùng thị trờng với mật độ dân c, xu hớng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các thành viên .
3.3.3.1. Những thành công đã làm đợc
Sau 7 năm hoạt động, hiện nay công ty Hoà Bình đã thiết lập đợc một mạng lới các đại lý, cửa hàng, tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại…
thị trờng miền Bắc. Tại thị trờng này công ty đã thiết lập đợc hơn 100 đại lý lớn, cùng với đó là một mạng lới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và đảm bảo độ bao phủ thị trờng khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của ngời tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn. Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam sản phẩm của công ty cũng đang đợc xâm nhập rất hiệu quả theo chiến lợc phân phối mà công ty đã áp dụng thành công tại thị trờng miền Bắc. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả
Công ty đã rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân phối ngày càng đợc hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc kênh giúp công ty có thể đảm bảo đợc sự hài lòng trớc những nhu cầu của thị trờng. Hơn nữa, hiện tợng xung đột giữa các trung gian đã đợc giảm bớt về cả số lợng cũng nh mức độ.
Với hệ thống kênh phân phối đã đợc thiết lập nh trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt đợc những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đáng giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trờng, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trờng, khả năng cạnh tranh của kênh.
Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5 năm 2001 – 2005:
Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh
Đơn vị : 1 000 000 đồng
Kiểu kênh Năm
2001 2002 2003 2004 2005 Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678 Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255 Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344 Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890 Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167 (Nguồn: Phòng Marketing) Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp, nông trờng có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh này thờng ít đợc sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trởng hàng năm là do hiệu quả của mối quan hệ lâu dài và các nỗ lực bán hàng cũng nh tác dụng của các chiến lợc quảng cáo, khuếc trơng của công ty đã thực hiện. Mặt khác, các nông trờng, các doanh nghiệp có xu hớng phát triển do nhu cầu của thị trờng đang tăng cùng với nhu cầu của thị trờng thế giới về những sản phẩm mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa hoạt đông của kênh tỏ ra rất hiệu quả về thông tin cũng nh các biện pháp chăm sóc khách hàng của công ty đợc thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty đợc hớng dẫn đầy đủ, chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia trong ngành sẵn sàng trợ giúp, t vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu.
Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tơng đối mạnh và đứng sau hoạt động của kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số lợng các đại lý, cửa hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là những tỉnh có diện tích cây trồng phát triển nh: Nam Định , Hà Nam , Thái Bình,…
Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trờng lớn hơn, hoạt động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lợng các cửa hàng, đại lý
nhiều, phân bố rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm và phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo của công ty.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ thị trờng lớn nhng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Loại kênh này đợc sử dụng nhiều ở các tỉnh xa và ở miền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu khá cao nhng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác. Mặc dù vậy đây là kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh thu kiểu kênh này tăng mạnh trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều này chứng tỏ việc phát triển thị tr- ờng của công ty ngày càng đạt kết quả tốt hơn, số lợng các thành viên , trung gian phân phối ngày càng tăng giúp cho sản phẩm của công ty đến đợc những vùng xa hơn và doanh thu mang lại cũng tăng lên.
Công tác quản lý thành viên kênh đợc quan tâm theo tầm chiến lợc. Việc tuyển chọn các thành viên kênh đợc tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng đợc uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty.
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thờng xuyên, phù hợp và kích thích đợc sự phối hợp của các thành viên kênh bằng các phần thởng vật chất cũng nh tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các khoá đào tạo ngắn hạn của công ty, Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho các đại lý lớn công ty đã…
tạo nên mối quan hệ ràng buộc khăng khít và trách nhiệm cao của các đại lý này với sự phát triển chung của cả công ty và các đại lý .
Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty đợc nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có đợc điều kiện phát triển và mở rộng thị trờng cũng nh lợi nhuận cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trờng một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trờng của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Marketing của công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở
nên hiệu quả, lành mạnh, chất lợng và dễ quản lý hơn. Tránh đợc nhiều những xung đột không đáng có và kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống.
3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối
Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến đợc với thị trờng miền Bắc, còn thị tr- ờng miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu t cho thị trờng trong nớc, hàng xuất khẩu cha có và cũng cha xây dựng đợc chiến lợc và hệ thống phân phối xuất khẩu mặc dù đây là một trong những mục tiêu kinh doanh của công ty.
Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn cha phát huy đợc tối đa hiệu quả của mình.
Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thờng ở xa, việc mua hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa công ty và các khách hàng này phải thờng xuyên đợc quan tâm nếu không rất dễ mất khách. Tuy nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì thờng thì những khách hàng này có quy mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại cao do việc vận chuyển thờng khó khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối quan hệ khá phức tạp và khó kiểm soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Với kênh 3, mặc dù hoạt động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trờng gần, khi xâm nhập vào các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng kiểu kênh này vì sẽ khó khăn cho công tác chuyên chở, quản lý. Kênh 4 đợc sử dụng ở các vùng xa và cha phát huy hết đợc tối đa khả năng bao phủ thị trờng do công tác tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng nh thị trờng của công ty còn cha hiệu quả.
Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nhng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau cha cao. Do đó dẫn đến hiện t- ợng các đại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tợng bán hàng nhái , hàng giả chất lợng không đảm bảo, Họ ch… a thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình nh việc mở rộng thị tròng, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung
cấp thông tin về thị trờng từ các thành viên kênh đến công ty còn cha thờng xuyên, hiệu quả không cao, thông tin thờng thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị trờng, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực tiếp nghe và hiểu đợc những thông tin mà ngời tiêu dùng đa ra.)
Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt cha đảm bảo đợc nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất l- ợng chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để t vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh toán các khoản nợ tới hạn, Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt…
động kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hởng ít nhiều.
Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo đợc việc quản lý ở cấp đại lý còn ở các cấp dới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hởng đến quyền lợi và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hởng đến quyền lợi của ngời tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của ngời sản xuất với ngời bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất lợng lu hành trên thị trờng làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị trờng và ảnh hởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội ngũ nhân viên thị trờng của công ty cũng cha hoàn toàn đáp ứng đợc những yêu cầu chuyên môn để có thể giải quyết đợc hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất lợng hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phơng tiện vận chuyển của công ty cũng cha đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện tợng trùng lặp trong việc xắp xếp phơng tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa hàng.
3.3.3.3. Nguyên nhân
Trớc hết do hoạt động Marketing của công ty còn cha linh hoạt( nhất là trong việc nghiên cứu nhu cầu thị trờng ). Hoạt động nghiên cứu thị trờng các tỉnh miền núi phía bắc miền nam và miền trung còn cha có hiệu quả hoặc là cha thực hiện đợc.
Do cha có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên môn và cán bộ Marketing nên nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù hợp giữa hoạt động kinh doanh và hoạt động chuyên môn.
Công tác tuyển chọn các thành viên kênh cha thật sự hiệu quả, cha có những ràng buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành viên kênh
Cha có sự quản lý sâu, rộng đến với khách hàng nhất là các cửa hàng bán lẻ nên cha phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng nh việc tuyên truyền , quảng bá hình ảnh của công ty.
Hoạt động xúc tiến tập trung quá nhiều cho chiến lợc đẩy, hoạt động cha phù hợp tại các vùng thị trờng, mới chủ yếu tập trung tại tỉnh miền bắc, còn miền trung,nam và các tinh miền núi, vùng xa không thờng xuyên.
Môi trờng kinh doanh của ngành cha thật sự đợc đảm bảo do hệ thống pháp luật đối với ngành cha chặt chẽ.