4. Vài nét về địa bàn nghiên cứu
2.3. Mức độ giúp đỡ đồng nghiệp
Nếu nh trao đổi kinh nghiệm là biểu hiện bên ngoài của sự gắn kết cộng đồng thì sự giúp đỡ nhau là biểu hiện bên trong, có chiều sâu của sự gắn bó. Kinh doanh là nghề nghiệp có nhiều rủi ro, và xã hội càng phát triển thì
càng đòi hỏi sự liên kết, liên minh giữa các doanh nghiệp để tránh hoặc giảm bớt rủi ro. Trên thế giới chúng ta thấy cùng với quá trình hiện đại hoá xã hội là xu hớng hình thành các tập đoàn kinh tế, các công ty xuyên quốc gia, các hiệp hội doanh nghiệp cùng chung một lĩnh vực kinh doanh, rộng hơn nữa là các liên minh kinh tế khu vực nh APEC, EU...Cũng không phải ngẫu nhiên mà các nhà nghiên cứu cũng nh các chủ doanh nghiệp ngày càng chú trọng tới “văn hoá doanh nghiệp”, “văn hoá kinh doanh”. Chính văn hoá doanh nghiệp tạo ra động lực bền vững cho sự phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo sự lành mạnh về mặt xã hội trong môi trờng làm việc của ngời lao động. Trong các yếu tố tạo nên văn hoá doanh nghiệp, sự gắn bó đoàn kết giữa các nhân viên và ý thức thuộc về một tập thể của ngời lao động là yếu tố không thể thiếu.
Có một thực tế là sự gắn kết giữa các doanh nghiệp Việt Nam, giữa những ngời cùng kinh doanh ở Việt Nam còn yếu. Rất nhiều bài viết, công trình nghiên cứu chỉ ra thực trạng này . Chính vì thế ngời nghiên cứu đặt ra câu hỏi về mức độ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc nhằm tìm hiểu xem với một phơng thức kinh doanh mới: kinh doanh đa cấp thì liệu các đồng nghiệp có gắn bó với nhau hơn hay không. Trớc tiên chúng tôi tìm hiểu mức độ đề nghị giúp đỡ từ phía ngời cùng làm với chủ thể trả lời, vì nếu một ngời đợc đồng nghiệp tin tởng và nhờ giúp đỡ trong công việc thì chứng tỏ giữa họ phải có một sự gắn bó. Sau đây là kết quả tơng quan giữa công ty Việt Am và Viettel
Bảng 10: Mức độ đợc đề nghị giúp đỡ- tơng quan 2 công ty Công ty ông bà đang làm việc Tổng Viet Am Viet tel Đồng nghiệp của ôngbà có bao giờ đề nghị ông bà giúp đỡ trong công việc không?
Thờng xuyên Số lợng 141 30 171
% 67.1% 36.6% 58.6%
Thỉnh thoảng Số lợng 69 50 119
% 32.9% 61.0% 40.8%
Không bao giờ Số lợng 0 2 2
% .0% 2.4% .7%
Tổng Số lợng 210 82 292
% 100.0% 100.0% 100.0%
Value Approx. Sig. Nominal by
Nominal Phi .298 .000
Cramer's V .298 .000 N of Valid Cases 292
.
Sự khác biệt ý kiến ở 2 công ty quá rõ ràng. Những ngời làm ở Việt Am nhận đợc tỷ lệ nhờ giúp đỡ từ phía đồng nghiệp rất cao: 67.1%, trong khi ở Viettel chỉ có 36.6%. Đa số các câu trả lời ở Viettel rơi vào phơng án thứ 2, ở mức độ “thỉnh thoảng”. Ngoài ra, lại có 2.4% số ngời đợc hỏi ở Viettel không bao giờ nhận đợc đề nghị giúp đỡ từ những ngời cùng làm việc. Hệ số Cramer’s V đạt giá trị 0.298 khá cao với Approx.sig là 0.000 khẳng định sự khác nhau đó có ý nghĩa thống kê.
Những nhà phân phối Việt Am thờng giúp đỡ nhau nh thế nào? Nh tôi đã phân tích ở phân trên, họ thờng xuyên gặp gỡ nhau trớc tiên vì mục đích công việc. Họ giúp nhau có nhiều thông tin để hiểu về phơng thức kinh doanh mới, giúp nhau thuyết phục khách hàng mới sử dụng và trở thành một mắt xích phân phối sản phẩm. Thờng thì một ngời mới vào làm bao giờ cũng gắn với một “ngời đỡ đầu” trong một khoảng thời gian nhất định để học hỏi
kinh nghiệm và giúp họ xây dựng một hệ thống mới ở bên dới họ. Chẳng hạn, khi ngời mới này cảm thấy có một khách hàng tiềm năng mà anh ta/ chị ta khó thuyết phục đợc, anh ta/chị ta sẽ hẹn gặp khách cùng với cả ngời đỡ đầu của mình để cùng nói chuyện, “chốt hợp đồng”. Hoặc khi có những tình huống xảy ra trong kinh doanh, nh có khách hàng đã mua máy lại trả lại, có tuyến dới không chịu làm việc phát triển hệ thống....ngay lập tức họ gọi điện nhờ ngời tuyến trên của mình giúp đỡ. Đối với Viettel ngời nghiên cứu thấy rằng yêu cầu giúp đỡ đồng nghiệp cũng đặt ra trong quy định của công ty, nhng sở dĩ không trở thành một nét hành xử của nhân viên chính vì nó không trực tiếp gắn với quyền lợi của họ. Hơn nữa, đối với Viettel cũng nh các công ty kinh doanh theo phơng thức thuyền thống, các vị trí trong công ty là có hạn, nếu anh không làm việc thì anh sẽ bị thay thế bởi rất nhiều ngời khác đang chờ trên thị trờng. Trong khi đó với phơng thức kinh doanh đa cấp nh Việt Am, hệ thống ngời làm việc có thể mở rộng đến vô cùng, không có sự cạnh tranh loại bỏ, cũng không có ràng buộc quá khắt khe với ngời tham gia.
Tơng quan giới cho thấy các nhà phân phối nam ở Việt Am có xu hớng đợc đồng nghiệp tin tởng hơn, mặc dù sự khác biệt cha đủ lớn để khẳng định tính quy luật của hiện tợng. Đối chiếu với những số liệu phân tích bên trên, có thể thấy là có cách thức làm việc khác nhau giữa nhóm nữ và nhóm nam. Chúng ta cùng quan sát bảng sau.
Bảng 11: Mức độ đợc đề nghị giúp đỡ-Tơng quan giới Việt Am
Đồng nghiệp của ông/bà có bao giờ đề nghị ông/bà giúp đõ trong công
việc không? Tổng Thờng xuyên Thỉnh thoảng Giới tính Nam Số lợng 75 30 105 % 71.4% 28.6% 100.0% Nữ Số lợng 66 39 105 % 62.9% 37.1% 100.0% Tổng Số lợng 141 69 210 % 67.1% 32.9% 100.0%
Value Approx. Sig. Nominal by
Nominal
Phi .091 .186
Cramer's V .091 .186 N of Valid Cases 210
So sánh giữa các nhóm tuổi với nhau, kết quả tơng quan tiếp tục cho thấy kết quả tích cực nhất thuộc về nhóm tuổi 35- 60 với 74.4% cho biết mình thờng xuyên đợc đồng nghiệp đề nghị giúp đỡ. Đứng thứ 2 là nhóm trên 60 tuổi với 60% và thấp nhất là nhóm dới 35 tuổi với 52.9%. Hệ số tơng quan Cramer’s V có giá trị 0.201 và Approx.Sig= 0.015 khẳng định rõ hơn sự khác biệt này. Sau đây là kết quả cụ thể
Bảng 12: Mức độ đợc đề nghị giúp đỡ- tơng quan tuổi Việt Am
Đồng nghiệp của ông/bà có bao giờ đề nghị ông/bà giúp đõ
trong công việc không? Tổng Thờng xuyên Thỉnh thoảng Tuổi Dới 35 Số lợng 27 24 51 % 52.9% 47.1% 100.0% Từ 35- 60 Số lợng 96 33 129 % 74.4% 25.6% 100.0% Trên 60 Số lợng 18 12 30 % 60.0% 40.0% 100.0% Tổng Số lợng 141 69 210 % 67.1% 32.9% 100.0%
Value Approx. Sig. Nominal by
Nominal Phi .201 .015
Cramer's V .201 .015
N of Valid Cases 210
Cũng cần phải lý giải sự khác nhau giữa kết quả điều tra ở câu hỏi này với câu hỏi bên trên. Với câu hỏi “Ông/bà có thờng xuyên trao đổi kinh nghiệm với các đồng nghiệp không” thì nhóm tuổi dới 35 lựa chọn với tỷ lệ cao hơn rất rõ so với nhóm trên 60 tuổi, còn ở câu hỏi này thì ngợc lại. Tại sao lại nh vậy? Có lẽ tâm lý trọng tuổi tác trong văn hoá ngời Việt là nguyên nhân cho vấn đề này. Những ngời nhiều tuổi luôn đợc kính trọng về kinh nghiệm, cách đối nhân xử thế. Ca dao tục ngữ Việt Nam có nhiều câu thể hiện nội dung này: “Em khôn em cũng là em chị- Chị dại chị cũng là chị em”, “Trứng đòi khôn hơn vịt”, “Kính lão đắc thọ”. Những ngời ít tuổi thờng bị đánh giá là ít kinh nghiệm Tuy nhiên nhóm tuổi 35- 60 tuổi luôn thể hiện… sự tích cực nhất là do họ là lực lợng lao động sung sức nhất đối với gia đình họ cũng nh đối với toàn xã hội. Họ cũng là độ tuổi đông đảo nhất và giữ các vị trí chủ chốt trong các hệ thống phân phối. “Tôi thấy trong hệ thống của
tôi những ngời già tham gia chủ yếu vì họ muốn có sức khỏe, tức là họ là ngời tiêu dùng hơn là có ý thức kinh doanh thực sự, cho nên họ không có nhu cầu phát triển kỹ năng nghề nghiệp lắm. Những ngời khoảng 35 đến 50 tuổi là tích cực nhất vì họ có gánh nặng gia đình” (Vũ Việt C, 44 tuổi, nam, trởng hệ thống khoảng 7000 ngời)
Đối với câu hỏi này ngời nghiên cứu lại không nhận thấy sự khác biệt đáng kể nào giữa những ngời chỉ làm ở Công ty Việt Am với những ngời còn làm thêm một công việc khác nữa. Có 68.8% các nhà phân phối chỉ làm ở Việt Am và 66.7% các nhà phân phối có làm thêm công việc khác cho biết mình thờng xuyên đợc đồng nghiệp nhờ giúp đỡ.
3.Chia sẻ rủi ro
Với nguyên tắc tìm hiểu mức độ gắn kết cộng đồng trong doanh nghiệp từ mức độ từ thấp tới cao, từ nông đến sâu, ngời nghiên cứu xác định không thể bỏ qua một chỉ báo quan trọng: sự chia sẻ khó khăn hoạn nạn giữa các đồng nghiệp. Câu hỏi “Đồng nghiệp của ông/ bà có bao giờ đề nghị ông/ bà giúp đỡ trong công việc không?” phần nào cho thấy điều này, nhng còn mang nhiều tính quan sát khách quan. Vì thế, tác giả đặt thẳng câu hỏi: “Khi gặp khó khăn trong công việc, ông/bà thờng tìm sự giúp đỡ của ai?” và đa ra các phơng án lựa chọn khác nhau. Các phơng án đa ra nhiều đối tợng để sàng lọc, và theo ngời nghiên cứu, thể hiện rất rõ định hớng tình cảm của ngời trả lời khi lựa chọn một phơng án nào đó. Bởi lẽ, khi khó khăn là lúc ngời ta sống thật nhất với tình cảm của mình. Họ tìm đến ai khi khó khăn chứng tỏ họ hoàn toàn tin tởng vào ngời đó. Nó cũng chứng tỏ sự cố kết không chỉ mang tính chức năng mà còn mang tính tình cảm gắn bó thực sự. Nếu một ngời không thể tìm ra đợc một ai đó để nhờ cậy lúc khó khăn thì rất dễ có các hành vi mà Durkheim gọi là “anomie”, ví nh hành vi tự tử mà ông đã phân tích trong các công trình kinh điển của mình.
Bảng 13: Tìm đến ai lúc công việc khó khăn- tơng quan 2 công ty Công ty ông bà đang làm việc Tổng Viet Am Viet tel Khi gặp khó khăn
trong công việc, ông/bà thờng tìm đến sự giúp đỡ của ai? Tự mình giải quyết Số lợng% 18.6%39 26.8%22 20.9%61 Nhờ bạn ngoài công ty Số lợng% 1.4%3 .0%0 1.0%3 Nhờ bạn trong công ty Số lợng% 22.9%48 36.6%30 26.7%78 Nhờ ngời quản lý cấp trên Số lợng% 50.0%105 19.5%16 41.4%121 Nhờ ngời thân trong gia đình Số lợng% 7.1%15 17.1%14 9.9%29 Tổng Số lợng 210 82 292 % 100.0% 100.0% 100.0%
Value Approx. Sig. Nominal by
Nominal
Phi .300 .000
Cramer's V .300 .000 N of Valid Cases 292
Phân tích các phơng án trả lời trên, chúng ta thấy ngay sự khác biệt rất lớn trong cách hành xử của hai nhóm điều tra tại 2 công ty, với hệ số tơng quan khá cao: Cramer’s V= 0.300 và mức ý nghĩa là 0.000.
Có 2 phơng án quan trọng mà tác giả tập trung chú ý là “Nhờ bạn trong công ty” và “Nhờ ngời quản lý cấp trên” vì cả 2 đối tợng này đều đợc xếp vào đối tợng đồng nghiệp cùng làm việc. “Bạn trong công ty” chỉ những ngời cùng làm việc nhng không nhất thiết có liên hệ trực tiếp đến công việc của ngời đó, còn “ngời quản lý cấp trên” chỉ những ngời trực tiếp điều hành, hớng dẫn hoặc quản lý ngời đó. Dễ dàng nhận thấy là đây là những đối tợng
đợc những ngời làm việc tại Việt Am lựa chọn với tỷ lệ rất cao (72.9% cả 2 phơng án), còn ở Viettel thì tỷ lệ lựa chọn tơng ứng thấp hơn hẳn (56.1% cả 2 phơng án). Trong khi đó có một tỷ lệ đáng kể những ngời đợc hỏi ở Viettel (26.8%) chỉ tự mình giải quyết các khó khăn gặp phải mà không nhờ đến sự giúp đỡ của ai khác. Đây là điều rất đáng chú ý.
Theo tôi, đây là một trong những chỉ báo cơ bản nói lên sự gắn bó cộng đồng trong kinh doanh đa cấp dờng nh cao hơn phơng thức kinh doanh truyền thống. Họ tin tởng vào đồng nghiệp của mình hơn, nhất là những ngời quản lý cấp trên. Theo quan sát của ngời nghiên cứu, chức danh “ngời quản lý cấp trên” có ý nghĩa rất khác nhau ở Viettel và Việt Am. Tại Viettel từ này có nghĩa là ngời giữ chức vụ quản lý trực tiếp cao hơn ngời đợc hỏi, ví nh trởng phòng, phó phòng .còn ở Việt Am thì từ này lại có nghĩa là… ngời giới thiệu trực tiếp, mà họ hay gọi là “ngời đỡ đầu” của ngời đợc hỏi. Khoảng cách giữa “ngời cấp trên” và “ngời cấp dới” ở 2 công ty cũng rất khác nhau. Và khoảng cách này ở Viettel lớn hơn ở Việt Am. Đối với các nhà phân phối Việt Am, ngời quản lý cấp trên đợc coi trọng không phải chỉ vì anh ta là ngời đến trớc, ngời giới thiệu ra hệ thống mà còn vì anh ta biết cách quan tâm động viên, giúp đỡ và giải quyết hợp lý các mối quan hệ trong hệ thống: “Chúng tôi không gọi cấp trên- cấp dới mà gọi là tuyến trên- tuyến dới, chứ gọi là cấp thì nghe nó tách biệt quá. Ngời thủ lĩnh tuyến trên phải quan tâm bao quát giúp đỡ tất cả hệ thống, bất kể tầng dới có phải là trực tiếp của mình hay không, vì có khi chính các tầng dới thành công sẽ đẩy ng- ời bên trên lên. Tôi chỉ cần tuyến dới có lòng đam mê, còn kỹ năng thì dần dần sẽ học đợc” (Vũ Quang T, 40 tuổi, nam, trởng hệ thống khoảng 2 000 ngời); “Tôi cho rằng trong kinh doanh mạng thì cấp trên hay cấp dới cũng là chung một con thuyền thôi. Tất nhiên làm việc phải có kỷ luật nhng tôi luôn hài hoà giữa mọi ngời để tất cả các thành viên trong hệ thống của tôi
đoàn kết yêu thơng nhau. Ngành này chủ yếu là dựa trên quan hệ con ngời mà” (Nguyễn Thị H, 38 tuổi, nữ, trởng hệ thống khoảng 1000 ngời)
Chúng tôi thấy ở Viettel thì vị trí của ngời quản lý quyết định quyền lực của anh ta/ chị ta, còn đạo đức hay cách ứng xử của ngời đó không phải là yếu tố quan trọng lắm. Nói cách khác, cách vận hành của 2 công ty trên tạo ra bản chất quan hệ cấp trên- cấp dới khác biệt. Với công ty Việt Am, quan hệ quản lý mang nhiều màu sắc tình cảm, thiên về uy tín hơn là địa vị“ ” “ ”. Đây chính là lý do khiến những ngời tham gia tìm đến đồng nghiệp, trong đó có những ngời quản lý của họ khi họ gặp phải khó khăn trong công việc.
Có một điều đáng chú ý nữa ở công ty Việt Am là các hệ thống phân phối khi đã hình thành thì khá ổn định, nhng không phải bất biến. Trong quá trình làm việc, nếu một nhà phân phối cảm thấy không phát triển đợc trong hệ thống của một thủ lĩnh nào đó, họ có quyền viết đơn xin chuyển sang hệ thống khác. Khi đó lãnh đạo công ty sẽ xem xét giải quyết sao cho hợp tình hợp lý. Chính điều này tạo ra một không khí khá thoải mái cho những ngời tham gia, đồng thời cũng tạo ra “áp lực” buộc các thủ lĩnh phải làm việc tốt để tạo dựng hình ảnh của mình
Tơng quan giới cho thấy có sự khác biệt trong cách giải quyết tình huống khó khăn giữa các nhà phân phối nam và nhà phân phối nữ ở công ty Việt Am. Chúng ta cùng quan sát bảng sau.
Bảng 14: Tìm đến ai lúc công việc khó khăn- tơng quan giới Việt Am
Khi gặp khó khăn trong công việc, ông/bà thờng tìm
đến sự giúp đỡ của ai? Tổng Tự mình giải quyết Nhờ bạn ngoài công ty Nhờ bạn trong công ty