2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT
2.2.3. Các yếu tố môi trường bên trong
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp ựến kết quả hoạt ựộng của doanh nghiệp.
2.2.3.1. Chắnh sách thu hút nguồn nhân lực
Cách bố trắ và sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác ựộng ựến chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công ựúng người, ựúng việc, ựánh giá ựúng tắnh chất và mức ựộ tham gia ựóng góp của từng người lao ựộng ựể khắch lệ, ựãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức ựộ sinh lợi cao của từng hoạt ựộng chung và tạo ra sự ựộng viên to lớn ựối với người lao ựộng. Khi nào, ở ựâu có cách sử dụng lao ựộng như vậy khi ựó, ở ựó người lao ựộng không chỉ thể hiện, cống hiến tối ựa những phẩm chất lao ựộng sẵn có mà còn tự ựầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình ựộ, kiến thức và kỹ năng của mình. Nó tạo ựiều kiện vững chắc cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2.2.3.2. Cách bố trắ và sử dụng nguồn nhân lực
Cách bố trắ và sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác ựộng ựến chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công ựúng người ựúng công việc, ựánh giá ựúng tắnh chất mức ựộ tham gia ựóng góp của từng người lao ựộng ựể kắch lệ, ựãi ngộ họ kịp thời sẽ mang
người lao ựộng.Các doanh nghiệp có cách sử dụng lao ựộng như vậy thì người lâo ựộng không chỉ cống hiến tối ựa những phẩm chất lao ựộng vốn có mà còn tự ựầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình ựộ, kiến thức và kỹ năng của mình cho doanh nghiệp, nó sẽ tạo ra ựiều kiện vững chắc cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2.2.3.3. Chế ựộ ựào tạo và ựào tạo lại
Chế ựộ ựào tạo và ựào tạo lại là vấn ựề cốt lõi có tác ựộng trực tiếp và mạnh mẽ ựến chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc ựộ nâng cao trình ựộ của doanh nghiệp hướng theo tất cả mọi ựối tượng lao ựộng, mỗi ựối tượng có một số lượng hợp lý, suất chi cho việc ựào tạo ựủ lớn có thể ựào tạo trong và ngoài nước thì ựó là chắnh sách có mức ựộ hấp dẫn cao.
2.2.3.4. Chế ựộ ựãi ngộ
Chế ựộ ựãi ngộ về vật chất và tinh thần ựối với người lao ựộng là một trong những yếu tố cốt lõi ựể duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chắnh sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, ựiều kiện làm việc, thực hiện các chế ựộ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao ựộng. để giữ ựược nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình khen thưởng mang tắnh ựại trà không ựem lại hiệu quả cao, không tạo những ựộng lực rõ nét thúc ựẩy sự làm việc tắch cực hơn của nhân viên.
2.2.3.5. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ựể doanh nghiệp có ựiều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, ựặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao.
để tạo môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn ựề hết sức cần
thiết. Văn hóa doanh nghiệp có vị trắ và vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu ựi yếu tố văn hóa, nguôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung ựược gọi là tri thức thì doanh nghiệp ựó khó có thể ựứng vững và tồn tại ựược.
Về công tác quản lý, ựiều hành, các nhà quản trị ựều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng hơn ựến tắnh nhân văn, một phương thức có khả năng kắch thắch tắnh tự chủ, sáng tạo. Dưới góc ựộ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp ựược phân tắch trên các tiêu chắ cơ bản: Tiêu chắ làm việc, phong cách lãnh ựạo, quan hệ giữa các nhân viên và ựặc ựiểm nhân viên.
2.2.3.6. Tài chắnh
Tài chắnh là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là ựiều kiện tiên quyết ựể ựảm bảo cho việc thực thi các hoạt ựộng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chắnh vì vậy, chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải ựược xem xét phù hợp với năng lực tài chắnh của doanh nghiệp.
2.2.3.7. Công nghệ
Công nghệ hiện tại và tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng ựến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải phù hợp với công nghệ hiện tại và những dự kiến thay ựổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.
2.3. Bài học kinh nghiệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên thế giới và của Việt Nam
2.3.1 Một số bài học từ sự phát triển thành công của Chaebol Hàn Quốc
Chaebol là công ty lớn thuộc sở hữu của gia ựình ở Hàn Quốc. Sau chiến tranh, trong những năm 50 thế kỷ XX Hàn Quốc chưa có các công ty
thống Pắc Chung Hy. Từ ựầu những năm 60, chắnh quyền Pắc Chung Hy ựã vạch ra các kế hoạch 5 năm và chiến lược phát triển kinh tế, chọn một số tập ựoàn mạnh ựể thực hiện chiến lược phát triển kinh tế quốc gia theo hướng xuất khẩu và ựồng thời thay thế hàng nhập khẩu.
Sự hợp tác giữa chắnh phủ với các chaebol ựã ựóng vai trò quan trọng trong tăng trưởng kinh tế và tạo nên những thành công ựáng kinh ngạc của Hàn Quốc. Các chaebol ựã nhanh chóng phát triển thành các tập ựoàn lớn hoạt ựộng trên thị trường thế giới.
Có nhiều nguyên nhân tạo nên sự phát triển thành công của Chaebol trong ựó phải nói ựến yếu tố phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là: Trong những năm 60 - 70, Hàn Quốc có lợi thế về nhân lực - có ựội ngũ lao ựộng trẻ, cần cù, sáng tạo và có kỷ luật. Việc ựào tạo nguồn nhân lực thắch hợp với tiến trình công nghiệp hóa ựã ựược chắnh phủ và các doanh nghiệp chú trọng. Trong cơ cấu nguồn nhân lực, ựội ngũ những doanh nhân then chốt ựóng vai trò chủ lực. Không thể có ựược sự thành công của các con tàu chaebol nếu thiếu những người thuyền trưởng tài ba của chúng như Chung Ju Young của Hyundai, Lee Byung Chul của Samsung, Kim Woo Chung của Daewoo, Koo In Hoe của Lucky Goldstar (LG), v.v.. Những con người này ựã bắt ựầu sự nghiệp bằng những doanh nghiệp nhỏ sản xuất xà phòng, quần áo, ga-ra sửa chữa ô-tô, xây dựng và buôn bán nhưng ựã biết nắm lấy cơ hội và dám chịu rủi ro ựể chuyển hướng kinh doanh sang những lĩnh vực mới mẻ, ựổi mới công nghệ và hướng ra thị trường thế giới. Họ thuộc lớp doanh nhân hết lòng vì sự phát triển của ựất nước.
2.3.2 Bài học kinh nghiệm: Nhân sự và ựào tạo- ựầu tư cho tương lai của Sacombank
Năm 2008 là một năm ựầy biến ựộng và khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và ngành tài chắnh ngân hàng nói riêng. Trong khi một số ngân
hàng trong và ngoài nước ựiều chỉnh giảm lương, cắt giảm nhân sự, Sacombank vẫn ựảm bảo
việc làm và thu nhập của ựội ngũ Cán bộ nhân viên (CBNV) thông qua việc ựiều chỉnh tăng lương ựồng loạt từ 10% - 40%, vào ựầu năm 2008 và bố trắ công việc phù hợp cho CBNV trong suốt thời gian khó khăn của năm qua.
Sacombank hiện thu hút ựội ngũ nhân sự có trình ựộ trung cấp, cao ựẳng, ựại học, trên ựại học 4.601 người, chiếm 77% tổng nhân sự. Cơ cấu nhân sự khá trẻ, dưới 30 tuổi là 4.085 người, chiếm 68% tổng nhân sự.
Trong tình hình khó khăn của ngành ngân hàng năm 2008, CBNV Sacombank vẫn ựược ựảm bảo các chế ựộ lương, thưởng Lễ, thưởng Tết, phúc lợi, nghỉ mát, ựãi ngộ... Bên cạnh ựó, Sacombank ựã triển khai chế ựộ dự phòng bảo hiểm rủi ro nghề nghiệp; tổ chức khảo sát nguyện vọng CBNV nhằm kịp thời ựiều chỉnh chắnh sách nhân sự phù hợp; bảo lưu thời gian công tác nhằm ựảm bảo quyền lợi của CBNV Sacombank cũng như của CBNV các Công ty trực thuộc... đối với các CBNV tiêu biểu, từ năm 2008, Sacombank tổ chức xét tặng danh hiệu ỘTài năng Sacombank tiêu biểuỢ với nhiều ựãi ngộ.
Nhằm củng cố và nâng cao chất lượng ựội ngũ nhân sự, Sacombank ựã từng bước thiết lập hệ thống kiểm tra kiến thức nghiệp vụ ựịnh kỳ ựối với các Nhân viên nghiệp vụ tại Chi nhánh/Sở Giao dịch ựể làm cơ sở cho công tác ựào tạo và quy hoạch ựội ngũ nhân sự tiềm năng. đồng thời, Trung tâm ựào tạo của Sacombank ựã tổ chức liên tục các khóa ựào tạo chuyên môn cũng như các khóa ựào tạo kỹ năng ựược thiết kế chuyên biệt, phù hợp ựối với từng cấp ựộ CBNV.
Bên cạnh những hoạt ựộng này, CBNV tại Chi nhánh/Sở Giao dịch còn ựược ựịnh hướng phát triển sự nghiệp bằng những sơ ựồ thăng tiến dành cho từng chức danh. Thông qua các chương trình này, CBNV có cơ hội ựể xác ựịnh mục tiêu nghề nghiệp một cách rõ ràng, từ ựó hoạch ựịnh con ựường phát