¾ phuơng pháp định giá :
- Giá bán = giá thành sản xuất + chi phí bán hàng + lợi nhuận kỳ vọng
- Giá thành sản xuất = Chi phí vật tư phục vụ sản xuất + năng lượng + khấu hao + chi phí sữa chữa
- Chi phí bán hàng = Chi phí bảo quản hàng tồn kho + chi phí bốc xếp + lương cho người bán + chiết khấu
Nhận xét :
Hiện nay việc đưa ra giá bán của công ty chủ yếu dựa vào giá của đối thủ cạnh tranh, vì vậy chính sách giá của công ty rất bị động, phần lớn những biến động về giá cả của đối thủ chủ yếu do bộ phận thị trường công ty cung cấp, nên nhiều khi cập nhật không kịp, nên ảnh hưởng đến việc điều chỉnh giá của công ty. Hơn nữa, trong vấn đề cạnh tranh về giá thì công ty gặp khó khăn khi mà chưa có biện pháp giảm giá thành sản xuất tối ưu so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại, khiến giá của công ty thường cao hơn giá thép cùng loại của đối thủ. Đây cũng là nguyên nhân chính khiến sản phẩm của công ty gặp khó khăn trong việc triển khai kế hoạch sản xuất cũng nhưđề ra phương án kinh doanh thích hợp.
¾ Phương thức thanh toán:
Hình thức thanh toán hiện tại của công ty được thực hiện bằng cách chuyển khoản qua ngân hàng. Nếu khách hàng lớn thanh toán ngay khi nhận hàng, công ty sẽ có chính sách chiết khấu. Ngược lại nếu quá hạn thanh toán công ty sẽ xem xét
thời hạn trễ hẹn là bao nhiêu. Nếu quá thời hạn thanh toán sẽ phải chịu 1 mức lãi suất hiện hành tại thời điểm cuối tháng do ngân hàng công bố. 2.3.2.4 Các hoạt động hỗ trợ bán hàng của công ty Chính sách chiết khấu Bảng 2.8: Bảng mức sản lượng chiết khấu Mức sản lượng Tỷ lệ chiết khấu Trên 10 tấn 1.2% Trên 50 tấn 3.0% Trên 100 tấn 4.5% ( Nguồn: Phòng tiêu thụ)
Để khuyến khích khách hàng trong việc mua sản phẩm, công ty áp dụng mức chiết khấu trên cho mọi khách hàng ở từng mức sản lượng và được trừ ngay trên hoá đơn thanh toán tiền hàng. Tuy nhiên, việc đưa ra mức chiết khấu đối với từng khung sản lượng sẽ tỏ ra ít hiệu quả đối với những khách hàng nhỏ, vì quy mô kinh doanh của họ không lớn. Vì thế, để kích thích nhóm khách hàng này công ty nên đưa ra các hình thức chiết khấu trong quá trình thanh toán, để khuyến khích khách hàng thanh toán sớm cho công ty. Bên cạnh đó để có thể khuyến khích khách hàng gia tăng số lượng đơn hàng cũng như số lượng hàng trên mỗi đơn hàng trong mỗi lần nhập, công ty có thể áp dụng mức chiết khấu doanh số cuối tháng cho khách hàng, điều này sẽ khuyến khích khách hàng phấn đấu để tăng lợi ích mình nhận được vào cuối mỗi tháng, đồng nghĩa với việc lượng bán ra của công ty sẽ tăng lên đáng kể.
Chính sách khuyến mại
Bảng 2.9 : Bảng sản lượng khuyến mại STT Mức sản lượng khuyến mại Mức hỗ trợ khuyến mại
1 Từ 01 tấn-1000 tấn/tháng 7500 đồng/tấn thép tiêu thụ 2 1001-2000 tấn/tháng 8000 đồng/tấn thép tiêu thụ 3 2001 tấn/tháng trở lên 8500 đồng/tấn thép tiêu thụ
( Nguồn: Phòng tiêu thụ)
những khách hàng có qui mô vừa và nhỏ. Tất cả các mức hỗ trợ trên không được chi trả bằng tiền mà quy đổi ra thép, điều này khiến một số khách hàng không ủng hộ cho lắm. Các mức hỗ trợ khuyến mại trên được cộng dồn lại và khi đến mức nằm trong khung mức thưởng luỹ tiến, khách hàng tiếp tục được công ty hỗ trợ tuỳ vào tổng lượng sản phẩm bán ra.
2.3.3 Phân tích tình hình bán ra tại TP.Hồ Chí Minh 2.3.3.1 Phân tích tình hình bán ra theo thị trường
Theo đánh giá của các nhà chuyên môn về tiềm năng phát triển hạ tầng của khu vực miền Nam là rất lớn. Mức cầu về thép ngày một tăng cao từ nay đến 2015. Nguyên nhân chủ yếu là khu vực này đang có nhiều dự án phát triển như: các khu đô thị, các khu chung cư….
Công ty tiến hành phân đoạn thị trường trọng điểm theo địa bàn khu vực: Thị trường TP. Hồ Chí Minh luôn là thị trường có lượng hàng tiêu thụ lớn nhất. Nguyên nhân là do với mạng lưới phân phối rộng lớn: 1 nhà phân phối chính thức và hơn 20 đại lý bán lẻ trên địa bàn thành phố, nên đây luôn là thị trường chính và chiếm tỷ trọng cao nhất trên 60% tổng lượng thép bán ra. Mặt khác, TPHCM là thành phố lớn nhất của khu vực miền Nam nên việc xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng, các công trình dân sinh đang diễn ra rất mạnh mẽ, điều này làm cho nhu cầu về vật liệu xây dựng đặc biệt là thép là rất lớn .
Trong năm 2010 lượng sản phẩm bán ra tại TPHCM là 195.128,554 tấn
chiếm 67,454% lượng sản phẩm thép bán ra của công ty, giảm 486,378 tấn tương ứng giảm 0,249% so với năm 2009, mặc dù lượng bán ra ở đây giảm nhưng giảm không đáng kể trong bối cảnh suy thoái kinh tế năm 2010, điều này cho thấy công ty đã có những chính sách đúng đắn về xây dựng kênh bán cũng như hiểu rõ nhu cầu tại đây để chào bán những sản phẩm có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh, góp phần đảm bảo đúng sản lượng trong kế hoạch bán hàng đã đề ra vào đầu kỳ. Đối tượng khách hàng chính của công ty ở khu vực thị trưòng này là các đại lý bán bẻ ( hơn 20 đại lý) và các cửa hàng vật liệu xây dựng.
Æ Trong thời gian đến công ty nên tiếp tục duy trì các hoạt động bán hàng của mình tại khu vực trọng điểm TPHCM nhằm giữ vững thị trường hiện tại đồng thời tiềm kiếm cơ hội phát triển thị trường mới thông qua việc tiềm kiếm các nhà
đối tác là các nhà phân phối có đủ nguồn lực kinh nghiệm trong việc phân phối, tiêu thụ sản phẩm .
2.3.3.2 Phân tích tình hình bán ra theo thời gian
Tính thời vụ trong kinh doanh được hiểu là sự biến động về việc bán các loại hàng hoá khác nhau theo thời gian, có nghĩa là mức bán tăng lên hay giảm đi một cách rõ rệt vào những thời điểm nhất định trong năm. Việc xác định thời vụđó có ý nghĩa rất lớn trong kinh doanh, thời vụ tăng giảm là biểu hiện mức độ tăng giảm của nhu cầu, thông qua đó cho phép doanh nghiệp thiết lập các chương trình về mua hàng, dự trữ và bán hàng sao cho phù hợp với sự vận động của quy luật thời vụ nhằm tiết kiệm tối đa các hao phí và xây dựng các chính sách thương mại hợp lý. Bảng 2.10:Tình hình bán ra qua các năm ĐVT: Tấn Năm 2009 Năm 2010 năm quý Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng I 8404.805 16,970 11886.526 25,116 II 22499.322 45,428 18461.125 39,008 III 10093.690 20,380 8547.641 18,061 IV 8529.614 17,222 8431.691 17,816 Tổng 49527.433 100 47326.511 100 ( Nguồn: Phòng tiêu thụ) Nhận xét:
Số lượng bán ra qua 2 năm có sự biến động và tăng mạnh vào quí II. Số lượng bán ra của quý II cao gấp nhiều lần so với các quý trong năm. Cụ thể như sau:
Bảng 2.11: Đánh giá tốc độ tăng doanh số của quý II so với các quý trong năm ĐVT:Tấn 2009 2010 So sánh Giá trị Ti lệ Tăng (%) Giá trị Ti lệ tăng (%) QII/QI 14094.517 167,704 10093.690 55,314 QII/QIII 12405.632 122,903 99140484 115,980 QII/QIV 13969.708 163,786 10019.434 118,955
Năm 2009 số lượng quý bán ra quí II chiếm 45,428% số lượng bán ra cả năm. Sang năm 2010 tỉ lệ này là 39,008%. Trong năm 2009 lượng thép bán ra ở quí II tăng 14094.517 tấn tương ứng tăng 167,704 % so với quí I và con số này cũng xấp sỉ so với hai quí còn lại. Sang năm 2010 tổng số lượng bán ra giảm là do tình hình kinh tế có nhiều biến động, khủng hoảng kinh tế trong năm này kéo theo việc các công trình xây dựng bị đình trệ do giá cả nguyên vật liệu leo thang, dẫn đến một hệ quả tất yếu là lượng bán ra ở các quí đều giảm riêng quí I có tăng nhưng lượng bán ra nhiều nhất vẫn là quí II. Chính vì thế công ty cần có những chính sách hợp lí trong việc bán hàng và dự trữ để có thể có đủ hàng đáp ứng nhu cầu trong khoản thời gian nêu trên (thường là đầu quí II đến cuối quí III)
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ biểu hiện sản lượng bán ra theo các quý
2.4 Phân tích tính cân đối giữa khả năng sản xuất và bán ra của công ty
Công suất thiết kế của công ty là 50.000 tấn/ năm, tuy nhiên tuỳ theo nhu cầu thị trường mà công suất thực tế có thể lên đến 60.000-70.000 tấn/ năm. Trong 2 năm qua sản luợng sản xuất của công ty luôn đạt ở mức cao. Trong năm 2010 sản lượng sản xuất là 49.000 tấn thép các loại, giảm 4250 tấn so với năm 2009. Sở dĩ sản lượng sản xuất trong năm này giảm nhiều do những nguyên nhân sau:
- Nhu cầu thép trong năm này giảm mạnh do sựảnh hưởng chung của nền kinh tế
- Lượng tồn kho thép trong năm 2009 còn nhiều.
- Công tác tiêu thụ sản phẩm sản xuất ra của công ty còn gặp nhiều khó khăn. Cụ thể: Trong năm 2009 tổng sản lượng bán ra của công ty là 31370 tấn chiếm 79,417% so với lượng sản xuất ra. Bên cạnh hoạt động bán hàng, thì các đơn hàng gia công cũng chiếm một khối lượng đáng kể, trong năm này tổng khối lượng gia công 24249 tấn. Như vậy, nếu tính cả khối lượng gia công thì công ty đã thực hiện được 87.247% kế hoạch bán hàng của mình.. Tuy nhiên, con số này cũng không đạt được mục tiêu là tiêu thụ 63.500 tấn thép trong năm này của công ty. Do đó, để đạt được chỉ tiêu đề ra, đòi hỏi công ty cần đẩy nhanh, mạnh các hoạt động bán ra cuả mình bên cạnh thực hiện các đơn hàng gia công. Sang năm 2010, tổng sản lượng bán ra của công ty là 29.278,036 tấn đạt 75,108 % sản lượng sản xuất ra. Sự suy giảm về lượng bán ra này dẫn đến tình trạng gia tăng lượng tồn kho năm trước và năm này, từđó ảnh hưởng đến họat động kinh doanh chung của
17.0 25.1 45.4 39.0 20.4 18.1 17.2 17.8 Quí I Quí II Qu III Quí IV 2009 2010
công ty. Vì vậy đòi hỏi công ty cần có những giải pháp cụ thể hơn nữa để đẩy mạnh công tác bán hàng, nhằm cân đối giữa lượng sản xuất và nhu cầu thị trường, cũng như hoàn thành mục tiêu ban đầu đề ra.
2.5 Đánh giá công tác bán hàng tại công ty 2.5.1 Điểm mạnh 2.5.1 Điểm mạnh
- Mạng lưới bán hàng rộng lớn, đặc biệt là thị trường thế mạnh.
- Hệ thống kênh phân phối của công ty được xây dựng hoàn chỉnh.
- Công ty đã xây dựng được quy trình bán hàng chuẩn theo tiêu chuẩn ISO tạo thuận lợi cho nhân viên trong việc bán hàng.
- Đội ngũ thương vụ của công ty được đào tạo căn bản.
- Mối quan hệ với nhà cung cấp cũng như khách hàng là rất tốt.
2.5.2.Điểm yếu
- Khả năng tiếp cận, nắm bắt thị trường của bộ phận kinh doanh còn hạn chế. - Hoạt động kinh doanh của Công ty chưa đi sâu đến công tác nghiên cứu thị trường như tìm kiếm khách hàng hay lôi kéo họ về với mình, các hoạt động xây dựng và quảng bá thương hiệu còn diễn ra rời rạt.
- Chưa xây dựng đựơc bộ phận chuyên trách nghiên cứu thu thập thông tin thị trường
- Chính sách định giá bán hàng còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên ngoài. - Các chính sách trong việc xúc tiến bán cũng như hỗ trợ bán hàng còn nhiều hạn chế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ---#---
Trong chương này, đề tài đã tập trung vào những nội dung sau: - Giới thiệu khái quát về công ty sắt thép Vinh Đa
- Tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty trong những năm qua
- Thực trạng công tác bán ra sản phẩm xi măng trên thị trường TPHCM. Chương 2 đi sâu, phân tích kỹ thực trạng công tác bán ra của công ty, qua đó có những đánh giá khách quan về công tác bán hàng hiện tại của công ty. Từđó, làm cơ sở cho việc đề ra những giải pháp đẩy mạnh bán ra sản phẩm xi măng tại thị trường TPHCM của công ty trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY THÉP VINH ĐA
3.1 Những căn cứđể xây dựng giải pháp
3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty thép Vinh Đa
- Năm 2010 cải tạo dây chuyền phân xưởng
- Năm 2011 đầu tư có chiều sâu để nâng công suất
- Bên cạnh các sản phẩm hiện tại như thép dây, thép ống tròn, thép cây…. công ty sẽ nghiên cứu sản xuất các loại thép đặc chủng cung cấp cho các công trình thủy lợi cầu cống, các công trình trong điều kiện nước mặn xâm thực.
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, các sản phẩm có nguồn gốc từ thép
- Đầu tư xây dựng thêm nhà máy ở Đồng Nai giai đoạn cuối năm 2009 - 2013 nhằm mở rộng quy mô sản xuất và chủđộng được nguồn hàng.
- Tập trung mở rộng thị trường ra các tỉnh thành, từng bước để người tiêu dùng quen dần với thương hiệu thép Vinh Đa và tạo niềm tin về chất lượng sản phẩm do công ty sản xuất ra. Chú trọng việc xây dựng mức giá cạnh tranh thông qua việc không ngừng cải tạo, nâng cao năng suất thiết bị, tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu sản xuất, giảm chi phí trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm.
- Hoàn thiện hơn nữa hệ thống chăm sóc khách hàng đảm bảo cung cấp sản phẩm cho khách hàng đúng tiến độ, xem công tác tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm như một cách quảng bá cho thương hiệu. Công tác giải quyết các thắc mắc, khiếu nại khách hàng có hiệu quả là một phần củng cố lòng tin của khách hàng vào sản phẩm.
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty trong những năm tới 3.1.2.1 Mục tiêu chung của công ty
- Đảm bảo thiết bị được vận hành ổn định và bảo dưỡng sửa chữa theo kế hoạch đề ra. Số giờ dừng máy do sự cố thiết bị tại mỗi phân xưởng không lớn hơn 50 giờ trên năm.
- Tuân thủ các quy trình, hướng dẫn về an toàn lao động, công nghệ, vận hành. Không để xảy ra bất kỳ tai nạn lao động nào.
- Công tác đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên được thực hiện đúng theo kế hoạch .
- Yêu cầu của khách hàng luôn được xem xét và thoả mãn, không để xảy ra khiếu nại.
- Hợp lý hoá sản xuất và kinh doanh, có các sáng kiến mang lại hiệu quả thiết thực trong năm.
- Tiếp tục duy trì, áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2001
- Lãnh đạo Công ty xây dựng và truyền đạt các định hướng về chiến lược phát triển cho mọi thành viên trong Công ty. Về mục tiêu định hướng vào khách hàng, định hướng về các mối liên kết trong các đơn vị thành viên trong công ty. Các ý kiến thu thập được từ thị trường, từ khách hàng là dữ liệu đầu vào phục vụ công tác định hướng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể trong công tác bán hàng
- Phấn đấu tăng ít nhất là 15% sản lượng tiêu thụ năm sau so với năm trước.