1. Cam kết của nhà quản trị: Kinh doanh không nên đơn giản chỉ dựa vào lợi
nhuận mà mục đính chính nên tập trung vào phục vụ khách hàng và nhân viên. Để làm điều đó họ phải có một cái nhìn dài hạn và đầu tư vào đổi mới, đào tạo và nghiên cứu. Do đó, một tổ chức cần phải có một sứ mệnh và mục đích rõ ràng.
2. Học triết lý mới: Phương pháp quản lý truyền thống được xây dựng trên hệ
thống của Taylor. Theo hệ thống này, việc sản xuất dựa theo số lượng, hạn ngạch và mối quan hệ thù địch trong công việc. Phương pháp quản trị cũ tạo ra sự nghi ngờ, e sợ và băn khoăn với mục đích “ đủ thỏa mãn” hơn là “tối ưu hóa”.
Việc hạn chế hư hỏng là không đủ. Sản xuất không sai hỏng sẽ tạo ra nét đặc biệt cho nền sản xuất của Nhật. Việc thực hiện thành công trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay đòi hỏi phải định hướng khách hàng, dựa vào sự liên kết giữa lao động với nhà quản trị và cải tiến không ngừng. Mọi người từ bộ phận giám đốc đến bộ phận kho đều phải học triết lý mới.
3. Thông hiểu sự kiểm tra: Kiểm tra có thể nhận biết sai hỏng nhưng không làm
tăng giá trị. Do đó, nó thúc đẩy người ta làm sai vì không ai nắm bắt và tập trung vào vấn đề. Thủ tục này làm tăng chi phí và giảm năng suất. Công nhân phải có trách nhiệm đối với công việc của họ và có khả năng thực hiện những hành động đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nhà quản trị cần hiểu sự biến động ảnh hưởng đến quá trình của mình như thế nào và thực hiện những bước cần thiết để giảm sự biến động. Kiểm tra chỉ nên được sử dụng như một công cụ thu thập thông tin.
4. Những quyết định về giá: quyết định mua sắm theo truyền thống tập trung vào
giá, không phải vào chất lượng. Chi phí nguyên vật liệu và chi tiết mua ngoài thấp có thể làm phát sinh nhiều chi phí ở giai đoạn sau và chi phí có thể vượt xa phần tiết kiệm được từ việc mua với giá rẻ. Bộ phận mua sắm là nhà cung cấp cho bộ phận sản xuất và do vậy bộ phận mua sắm phải hiểu vai trò mới này. Bản thân nhà cung cấp cũng là một bộ phận của toàn hệ thống.
Deming cho rằng nên thiết lập quan hệ dài hạn với một số nhà cung cấp, điều đó dẫn đến sự trung thành và cơ hội cải tiến. Nhà quản trị thường quan hệ với nhiều nhà cung cấp để hạn chế rủi ro nhưng họ đã mất chi phí ẩn cho việc tăng các cuộc viếng thăm nhà cung cấp, mất chiết khấu giảm giá, tăng chi phí thiết đặt và kết quả làm tăng chi phí đơn vị sản phẩm, mức tồn kho và chi phí quản lý cao. Quan trọng hơn sử dụng nhiều nhà cung cấp sẽ làm tăng sự biến động trong đầu vào, và do đó làm tăng sự biến động trong đầu ra cuối cùng.
5. Cải tiến liên tục: Quản trị phương Tây tập trung vào những cải tiến trên diện
rộng, những đổi mới đắt đỏ như robot và hệ thống sản xuất kết hợp với máy tính. Tuy nhiên, sự thành công của sản xuất chế tạo Nhật dựa vào cải tiến nhỏ, liên tục, và những cải tiến được phát triển trong thiết kế và sản xuất. Kết quả của cải tiến thiết kế xuất phát từ việc thông hiểu nhu cầu khách hàng và từ nghiên cứu thị trường liên tục và từ những nguồn thông tin phản hồi khác. Cải tiến sản xuất được thực hiện bằng việc giảm nguyên nhân của sự sai hỏng để thiết đặc sự ổn định và quy trình sản xuất có khả năng tiên đoán trước. Phương pháp thống kê cung cấp một giải pháp để thực hiện điều đó. Cải tiến nên đi xa hơn lĩnh vực sản xuất, từ vận chuyển, kỹ thuật, bảo dưỡng, bán hàng, dịch vụ và quản lý – tất cả mọi phương diện trong tổ chức.
6. Đào tạo: nhân viên cần có và thông hiểu những công cụ để làm việc tốt và nhà
quản trị có trách nhiệm cung cấp những điều đó để thêm những kỹ năng đặc biệt. Tất cả nhân viên nên được đào tạo những công cụ thống kê để giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục. Đào tạo không chỉ cải tiến chất lượng và năng suất, mà còn nắm bắt tinh thần của nhân viên bằng việc cho họ thấy rằng công ty tận tình giúp đỡ họ và đang đầu tư cho tương lai. Deming nói rằng tại Nhật một nhà quản trị phải thâm nhập vào nhà máy từ 4 đến 12 năm và những hoạt động khác để học về những vấn đề của sản xuất.
7. Lãnh đạo: công việc của nhà quản trị là lãnh đạo và hướng dẫn, không phải là
kiểm tra và chỉ huy. Lãnh đạo có thể giúp hạn chế sự sợ hãi và kích thích làm việc nhóm. 8. Xóa bỏ sự sợ hãi và đổi mới: Sự sợ hãi trong công việc bộc lộ theo nhiều cách:
sự trả thù, sự thất bại, sự không biết, sự thay đổi. Nhiều công nhân sợ bị phạt hay không đạt hạn ngạch và những vấn đề của hệ thống mà họ kiểm soát. Nhà quản trị cạnh tranh chống lại người khác để bảo vệ công việc của mình và để đạt được mức hiệu quả cao hơn. Sự sợ hãi tạo ra những kích thích trong ngắn hạn, tư duy ích kỷ nhưng nó không cải tiến được lợi ích của tất cả mọi người trong dài hạn.
9. Đánh giá một cách lạc quan nỗ lực của nhóm: Rào cản giữa các cá nhân hay
bộ phận gây ra tình trạng chất lượng kém vì “ khách hàng” không nhận được cái họ cần từ “nhà cung cấp”. Điều đó thường là kết quả của cạnh tranh nội bộ. Làm việc nhóm giúp phá vỡ những rào cản về quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Mục tiêu nên là đáp ứng nhu cầu khách hàng và cải tiến quá trình. Làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
10. Hạn chế sự cổ vũ hô hào
11. Hạn chế định mức và quản trị theo mục tiêu: hạn ngạch có hiệu quả trong
ngắn hạn và không khuyến khích cải tiến trong dài hạn, đặc biệt nếu phần thưởng hay sự đánh giá hiệu quả được thúc đẩy để thực hiện hạn ngạch. Công nhân có thể cắt giảm chất lượng để chạy theo mục tiêu hạn ngạch. Nếu đáp ứng hạn ngạch, họ có thể không nỗ lực để tạo ra chất lượng hay cải tiến chất lượng liên tục. Thực hiện quản lý theo mục tiêu mà không có các phương pháp để thực hiện những mục tiêu đó thì việc quản lý sẽ là vô nghĩa. Hơn nữa, sự biến động trong hệ thống từ năm này sang năm khác, hay việc so sánh từ quý này sang quý khác ít có ý nghĩa.
12. Xóa bỏ rào cản: Deming cho rằng một trong những rào cản lớn nhất đối với
lòng tự trọng về tay nghề của người lao động là việc đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích đã phá hủy làm việc nhóm do đó thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhân viên đối với nguồn lực bị giới hạn; nuôi dưỡng sự tầm thường do phát triển những mục tiêu tập trung vào số lượng và vào những thứ mà ông chủ muốn; tập trung vào kết quả ngắn hạn mà không can đảm trước sự mạo hiểm và không tập trung vào phục vụ khách hàng.