I. Tổng quan về công ty
3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh h−ởng tới sức cạnh tranh của công ty.
24h/24h.
Ngoài ra còn có: Trung tâm y tế và trung tâm thí nghiệm - kiểm tra chất l−ợng sản phẩm.
Khối các nhà máy sản xuất
Mỗi nhà máy thành viên là một đơn vị sản xuất cơ bản của công ty và sản xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh. Trên cơ sở các dây chuyền sản xuất sản phẩm, các nhà máy có chức năng sử dụng công nhân, tổ chức quản lý quá trình sản xuất, thực hiện các định mức kinh tế-kỹ thuật, đảm bảo hiệu suất sản xuất tối đa, nâng cao chất l−ợng sản phẩm, tăng năng suất làm việc của dây chuyền. Tất cả các hoạt động trong quá trình sản xuất của cả nhà máy đều đặt d−ới sự chỉ đạo của Giám đốc(GĐ) nhà máy. Giúp việc cho giám đốc nhà máy là hai Phó GĐ, tổ Nghiệp vụ, tổ kỹ thuật chuyên môn cùng với các tổ tr−ởng tổ sản xuất.
Giám đốc các nhà máy thành viên chịu trách nhiệm tr−ớc TGĐ về toàn bộ hoạt động của nhà máy mình quản lý. Phó GĐ có trách nhiệm thực hiện những công việc đ−ợc phân công và đ−ợc GĐ uỷ quyền, tham m−u cho GĐ những vấn đề quan trọng trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm tr−ớc GĐ về kết quả công việc đ−ợc giao.
3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh h−ởng tới sức cạnh tranh của công ty. công ty.
3.1 Các nhân tố bên ngoài.
Theo các nhà kinh tế Mỹ, ngành may mặc đ−ợc xếp vào dạng ngành phân tán, và nếu xét theo tốc độ tăng tr−ởng của ngành may mặc thì đây là ngành công nghiệp tăng tr−ởng và bão hoà, có các đặc điểm nh− tẳng tr−ởng thị tr−ờng chậm lại, d− thừa năng lực sản xuất dẫn đến giảm giá, cạnh tranh quốc tế có su h−ớng tăng lên, đặc biệt là cạnh tranh của các n−ớc có lợi thế về chi phí sản xuất, quyền lực của khách hàng cao hơn...
• Nguy cơ đe doạ từ những ng−ời mới vào cuộc.
Nguyễn Thị Hạnh 39 QTKDQT41A
máy móc thiết bị tiên tiến, mà đây là sản phẩm không đòi hỏi vốn lớn và có thể sản xuất bằng ph−ơng pháp thủ công. Do đó, bất cứ đơn vị kinh tế nào thấy mình có khả năng đều có thể tham gia ngành hàng này. Nguy cơ đe doạ của những đối thủ tiềm ẩn hay mới gia nhập đều cao, mà chủ yếu là sự đe doạ từ các công ty t− nhân. Thực tế cho thấy ngay trong ngành dệt may Việt Nam, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của tổng công ty dệt may chỉ bàng 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của các công ty t− nhân (Tạp chí dệt may). Các đối thủ mới gia nhập ngành hàng có thể yếu về kinh nghiệm sản xuất kinh doanh nh−ng họ th−ờng có tính mạo hiểm và sự sáng tạo cao mà đây là hai yếu tố khá quan trọng tạo nên thành công trong kinh doanh.
• Quyền th−ơng l−ơng của ng−ời cung ứng.
Công ty dệt may Hà nội th−ờng xuyên phải nhập khẩu hàng hoá vật t− từ n−ớc ngoài hoặc đ−ợc bạn hàng cung cấp bởi vì nguyên phụ liệu (NPL) có chất l−ợng cao của thị tr−ờng nội địa là rất nhỏ. Việc nhập khẩu NPL th−ờng xuyên và với số l−ợng lớn từ thị tr−ờng n−ớc ngoài khiến công ty càng tăng tính phụ thuộc vào các công ty n−ớc ngoài giữ vai trò cung ứng. Hai tháng đầu năm 2001, công nhân sản xuất đã không có đủ việc làm do n−ớc ngoài gửi NPL chậm. Hơn nữa, khi các công ty xuất khẩu NPL của n−ớc ngoài nắm bắt đ−ợc nhu cầu tiêu dùng NPL cho sản xuất của công ty là cao và cần thiết, có thể công ty không tránh khỏi việc bị ép giá nhập khẩu các mặt hàng này..
• Quyền lực th−ơng l−ợng của ng−ời mua.
Điểm thuận lợi của hình thức xuất khẩu theo hợp đồng gia công là công ty không phải lo tới công tác bán hàng mà chỉ cần giao lại hàng cho đối tác. Nh− vậy, đối tác của công ty vừa là ng−ời cung ứng, vừa là ng−ời tiêu thụ hàng. Tuy nhiên, công ty chỉ có thể lấy công làm lãi mà bị hạn chế cơ hội tăng lợi nhuận, vì không đ−ợc bán hàng trực tiếp cho ng−ời tiêu dùng sản phẩm. Do vậy, ngoài khả năng bị ép giá đầu vào, công ty còn có thế bị ép giá đầu ra do không có đủ thông tin về thị tr−ờng tiêu thụ. Nh−ng vì cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài n−ớc ngày càng tăng nên công ty buộc phải chấp nhận phí gia công thấp.Trong
Nguyễn Thị Hạnh 40 QTKDQT41A
hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty chủ yếu là xuất theo giá FOB. Với cách định giá này, ng−ời mua sẽ phải thanh toán chi phí vận chuyển từ nơi giao hàng của ng−ời bán đến điạ điểm cuối cùng của ng−ời mua. ấn định theo cách này, ng−ời bán không phải lo chi phí vận chuyển. Song họ dễ bị mất khách hàng nếu đối thủ cạnh tranh áp dụng giá trọn gói có lợi cho khách hàng.
• Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm của công ty hiện nay đang còn đơn điệu về mẫu mã và chủng loại. do nguyên liệu dệt may chủ yếu của công ty là các loại sợi PE, các sản phẩm dệt kim, loại hàng lại do bên đặt hàng quy định th−ờng ít có sự thay đổi và tính tinh vi của sản phẩm lại không cao nên khó có thể tạo ra đuợc sự hấp dẫn đối với khách hàng. Do đó, công ty khó tránh khỏi sức ép cạnh tranh từ phía các sản phẩm thay thế (sản phẩm may mặc đ−ợc sản xuất bằng các nguyên liệu khác nh− vải dệt thoi, len...) nhất là khi xu h−ớng sử dụng các loại vải đuợc cấu thành bởi các hợp chất đặc biệt, mới lạ đang tăng lên. Hơn nữa, thị tr−ờng kinh doanh chủ yếu của công ty là ở n−ớc ngoài, th−ờng là các thị tr−ờng có nhu cầu tiêu dùng độc đáo, sự khác biệt hoá sản phẩm (về mẫu mả, giá cả, dịch vụ...) đóng vai trò quyết định trong khả năng thu hút khách hàng. Các sản phẩm thay thế sẽ tăng sức ép cạnh tranh khi các chi phí sản xuất và tiêu thụ của công ty cao hơn các chi phí của sản phẩm thay thế, vì khi đó khách hàng sẽ so sánh mức giá của các sản phẩm với nhau và họ sẽ tiêu thụ sản phẩm tes nếu có mức độc đáo nhất.
• Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
Tình trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng tổng công ty dệt may Việt Nam diễn ra một các quyết liệt: cạnh tranh về giá gia công, cạnh tranh về giá xuất khẩu... và thiếu một sự hợp tác liên kết. Thậm chí có nhiều tr−ờng hợp sợi sản xuất trong n−ớc ra thừa nh−ng một số doanh nghiệp vẫn nhập khẩu dệt. Đó chính là nguyên nhân cản trở việc tập trung nguồn lực, làm giảm khả năng cạnh tranh của toàn ngành.Mặt khác, do những đòi hỏi về yêu cầu phẩm chất cũng nh− kỹ thuật của hàng may mặc ở thị tr−ờng Mỹ và thị tr−ờng EU là khá cao, hơn nữa các doanh nghiệp n−ớc ngoài hoạt động trong ngành may trên
Nguyễn Thị Hạnh 41 QTKDQT41A
các thị tr−ờng này đã có trình độ cạnh tranh và những −u thế nhất định, nên vấn đề thâm nhập và chiếm lĩnh thị tr−ờng đó đối với công ty dệt may Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn. Còn việc tham gia thị tr−ờng các n−ớc trong khu vực nh− Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, hay một số các n−ớc ASEAN thì kết quả có phần khả quan hơn do tâm lý tiêu dùng ở các n−ớc này không quá phức tạp và có sự t−ơng đồng trong tâm lý tiêu dùng với ng−ời Việt Nam. Bên cạnh đó là những thuận lợi t−ơng đối trong vấn đề địa lý. Mặc dù, các doanh nghiệp may mặc của các n−ớc trong khu vực có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh mặt hàng tiêu dùng này (do một đặc điểm chung của các n−ớc Châu á: hàng dệt may là ngành hàng truyền thống và đ−ợc coi là mũi nhọn trong hoạt động th−ơng mại quốc tế), song khoảng cách chênh lệch không quá xa và do đó mức độ đe doạ cạnh tranh của họ với công ty không phải quá cao.
3.2 Các nhân tố bên trong.
• Nguồn nhân lực
Lực l−ợng lao động trong công ty rất đông đảo, bao gồm những ng−ời đã tốt nghiệp đại học, những công nhân đ−ợc đào tạo từ các tr−ờng trung cấp, cao đẳng cho tới những ng−ời không đ−ợc đào tạo qua tr−ờng lớp nh− công nhân bốc vác, lao công. Nguồn nhân lực trong Công ty đ−ợc phản ánh qua bảng sau:
Bảng1: Cơ cấu lao động trong Công ty qua những năm gần đây:
(Đơn vị: ng−ời) Trình độ học vấn Năm Tổng số lao động Nam Nữ Bộ phận hành chính Bộ phận sx trực tiếp Đại học Trung cấp LĐ Phổ thông 1998 6.529 1.985 4.544 414 6.115 340 381 5.799 1999 6.100 1.923 4.177 402 5.698 334 380 5.386 2000 5.450 1.718 3.732 359 5.091 350 420 4.680 2001 5150 1600 3550 325 4825 355 429 4366 2002 4988 1550 3438 300 4688 378 450 4160 (Nguồn : Phòng Tổ chức- Hành Chính)
Nguyễn Thị Hạnh 42 QTKDQT41A
Bảng 1 cho thấy, trong công ty lao động nữ nhiều hơn nam. Qua thực tế khảo sát, số nữ tập trung chủ yếu ở bộ phận trực tiếp sản xuất. Điều này rất phù hợp với đặc điểm sản xuất của ngành. Số lao động trong bộ phận hành chính năm 2002 chiếm 6%, bộ phận trực tiếp sản xuất chiếm 94%, điều này chứng tỏ bộ máy quản lý của công ty rất gọn nhẹ. Hàng năm, quý, tháng công ty tổ chức thi tay nghề, mở các lớp bồi d−ỡng cho cán bộ công nhân viên. Độ tuổi lao động trung bình trong công ty là 27, đây là một thuận lợi lớn cho công ty bởi tuổi trẻ th−ờng có tính năng động, sáng tạo và lòng nhiệt tình với công việc. Lực l−ợng lao động này đã giúp công ty trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may trong cơ chế thị tr−ờng. Số lao động đ−ợc đào tạo từ các khối tr−ờng chuyên nghiệp của công ty chiếm tỷ lệ khoảng 16,6% tổng lao động của toàn công ty trong năm 2002, năm 2001 tỷ lệ này chiếm 15,2% và năm 2000 là 14,13%. Nh− vậy, số l−ợng lao động đ−ợc đào tạo qua các tr−ờng chuyên nghiệp của công ty ngày càng tăng, trình độ của ng−ời lao động ngày càng đ−ợc nâng cao. Tuy nhiên tỷ lệ này còn thấp so với nhũng đòi hỏi của công việc (vận hành máy móc, thiết bị hiện đại; kỹ năng sản xuất tinh vi cao cấp...). Do đó, hàng năm công ty đều có kế hoạch bổ xung lao động, bồi d−ỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng nh− khả năng tiếp thu công nghệ mới cho CBCNV. Ng−ời lao động có trình độ càng cao, càng có nhiều hiểu biết về công việc thì càng đảm bảo công tác nghiên cứu và nâng cao chất l−ợng sản phẩm cũng nh− hiệu quả sản xuất.
Đ−ợc sự trợ giúp của các máy móc chuyên dụng tiên tiên, hiện đại, sức lao động của ng−ời công nhân đ−ợc sử dụng hợp lý hơn. Năm 2002 năng suất lao động trung bình tính theo doanh thu đạt 1.344.210 đồng/ng−ời/tháng, thu nhập bình quân là1.097.500 đồng/ng−ời/tháng. Với lao động mới tuyển, các CBCNV có nhiệm vụ kèm cặp và h−ớng dẫn để họ bắt tay vào công việc một cách thuận tiện nhất.
Các phòng ban chức năng của công ty từ trên xuống phối hợp luôn đồng bộ, việc phân cấp chồng chéo. Các công việc th−ờng nhật, hay định kỳ, hay cả những vấn đề phát sinh đều đ−ợc giải quyết khẩn tr−ơng, kịp thời. Vì thế bộ máy
Nguyễn Thị Hạnh 43 QTKDQT41A
quản lý của công ty đ−ợc coi là khá hiệu quả (số cán bộ quản lý chỉ chiếm 6% tổng lao đông toàn công ty). Năm 2003 công ty tiến hành hoàn thiện dây chuyền sản xuất vải Denim là sản phẩm mới đ−a vào sản xuất nh−ng hiệu quả đem lại khá cao.
• Nguồn lực về tài chính
Hiện nay công ty dệt may Hà nội là một trong những công ty có giá trị tài sản lớn trong tổng công ty dệt may Việt Nam. Tổng giá trị tài sản của công ty khoảng gần 300 tỷ với các công trình xây dựng về cơ sở hạ tầng, hệ thống cung cấp điện n−ớc, máy móc thiết bị của công ty. Công ty đã huy động và sử dụng hợp lý các nguồn vốn và ngày càng đầu t− mua sắm máy móc thiết bị hiện đại làm tăng nguồn vốn cố định, tạo điều kiện mở rộng sản xuất, tăng chất l−ợng sản phẩm, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Công ty rất chú trọng vào việc bảo toàn và phát triển nguồn vốn ngày một gia tăng. Vì trong kinh doanh có đ−ợc nguồn vốn lớn và ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị tr−ờng nhờ vào việc thay đổi các máy móc thiết bị lạc hậu bằng các máy móc kỹ thuật hiện đại hơn nhằm giảm bớt sức ng−ời. Nhờ đó mà công ty có thêm thời gian đầu t− vào đào tạo nguồn nhân lực để phát huy trí lực của họ để quay lại tiếp tục điều khiển máy móc phục vụ cho công việc của mình đ−ợc tốt hơn từ đó tăng năng suất doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Do đó, việc tổ chức cơ cấu vốn sao cho hợp lý là điều vô cùng quan trọng đối với lãnh đạop công ty cũng nh− đối với những ng−ời trực tiếp quản lý nguồn vốn.
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mùnh. công ty luôn tìm cách khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn vốn hiện có cũng nh− nguồn vốn nhà n−ớc giao cùng với các nguồn vốn khác mà công ty có đ−ợc. Mọi hoạt động sản xuất của công ty đều cần có vốn, khi b−ớc vào hoạt động sản xuất kinh doanh tr−ớc hết công tác tổ chức tài chính của công ty phải xác định đ−ợc nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt động của công ty trong kỳ vì việc khai thác và tạo lập nguồn hình thành vốn cố định sẽ quyết định đến quy mô và ảnh h−ởng tới sự tồn
Nguyễn Thị Hạnh 44 QTKDQT41A
tại của tài sản cố định. Các khoản đầu t− dài hạn và các chi phí xây dựng cơ bản dở dang của công ty. Tiếp theo dựa vào bản kế hoạch vốn công ty sẽ tổ chức huy động vốn để đáp úng kịp thời đầy đủ cho các hoạt động của công ty.
Là một doanh nghiệp nhà n−ớc có uy tín trong ngành vì vậy việc huy động nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau là việc không quá khó đối với công ty. Công ty có thể khai thác và tạo lập nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm:Vốn do ngân sách nhà nuớc cấp; Vốn từ các quỹ: quỹ khấu hao, quỹ đầu t− và phát triển, lợi nhuận để lại của công ty; Vốn vay của ngân hàng; Nguồn vốn phát hành chứng khoán. Đây là bộ phận rất quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; Nguồn vốn liên doanh, liên kết.
Bảng 2: Phân tích khái quát tình hình tài chính của Công ty
(Đơn vị: Triệu đồng)
Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch
1.Tổng nguồn vốn 608.215,82 712.615,82 104.400 2.Nguồn vốn chủ sở hữu 155.337,92 159.682 4.344,08 3.Tổng nợ ngắn hạn 272.599,47 250.367,74 -22.231,73 4.Tổng Tài sản l−u động(TSLĐ) 332.713,36 282.720,45 -49.992,91 5.Tổng vốn bằng tiền 19.435,63 19.845,63 410 6.Tỷ suất tài trợ (=2/1) (%) 0,26 0,224 -0,036 7.TS thanh toán ngắn hạn (=4/3) (%) 1,22 1,129 -0,094
8.TS thanh toán của TSLĐ(=5/4) (%)
0,06 0,079 0,019
9.TS thanh toán tức thời(=5/3) (%)
0,07 0,07 0
10. Vốn hoạt động thuần(=4-3) 60.113,89 32.352,71 -27.761,18
(Nguồn:Phòng Kế toán-Tài chính)
Nguyễn Thị Hạnh 45 QTKDQT41A
tài chính ở công ty rất đ−ợc chú trọng. Cụ thể, chỉ tiêu tỷ suất tài trợ ở công ty < 0,5 chứng tỏ công ty đã biết huy động tốt các khoản vốn vay bên ngoài, chỉ tiêu tỷ suất thanh toán ngắn hạn > 1 cho thấy công ty có thể chủ động trang trải các khoản nợ bằng tài sản sẵn có của mình. Từ bảng số liệu ta thấy khả năng tài chính của doanh nghiệplà khá tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ giúp doanh