II. Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
1.2.Chú trọng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối vớ
Khi thực hiện đợc vấn đề tuyển dụng lao động mới có năng lực thích hợp với yêu cầu mới cũng nh việc giảm số lao động d thừa do không có những kiến thức kỹ năng cần thiết, công ty sẽ tạo ra cho mình một đội ngũ nhân viên có sức trẻ, năng động, nhanh chóng tiếp thu và dễ dàng thích nghi những kiến thức, kỹ năng mới trong điều kiện cạnh tranh găy gắt nh hiện nay, chấp nhận cạnh tranh, có năng lực đủ sức đáp ứng đợc công việc một cách tốt nhất, với số nhân viên ít nhng làm việc có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đặt ra đúng thời gian, số l- ợng cũng nh vấn đề chất lợng công việc. Đồng thời công ty sẽ giảm đợc gánh nặng về việc làm, nâng cao thu nhập và đời sống cho ngời lao động, tăng năng suất lao động. Tuy nhiên chơng trình phát triển nhân lực cần phải xác định đợc vị trí nào cần tuyển thêm ngời và các vị trí nào cần đợc đào tạo lại. Đặc biệt là nhân lực mới cho phòng marketing, phòng Tổ chức- lao động.
Nói tóm lại con ngời là yếu tố quan trọng nhất. Chính nó quyết định trình độ sử dụng các nguồn lực khác. Trình độ sử dụng vốn cố định, vốn lu động tạo ra doanh thu, lợi nhuận bao nhiêu cho công ty, nộp ngân sách cho Nhà nớc đúng và đủ, hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, bảo dỡng, sửa chữa phơng tiện vận tải tốt hay xấu đều do nhân tố con ngời quyết định.
1.2. Chú trọng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động. lao động.
Về khuyến khích vật chất trong công ty tập trung vào lơng và thởng.
Vấn đề không nằm ở lơng mà nằm ở thởng. Nh đã phân tích rút ra những tồn tại yếu kém trong việc xét thởng. Để khắc phục cần xây dựng ngay một cơ chế đánh giá thành quả nhân viên một cách kịp thời đúng đắn để thởng, tuy ít nhng phát huy tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Cơ chế đánh giá thành tích phải căn cứ vào bảng phân tích công
việc, nhiệm vụ đợc giao và kết quả thực hiện của từng ngời, từng phòng ban trong từng thời kỳ, không gộp thởng một lần vào cuối năm nh hiện nay.
Cần xây dựng một quỹ tiền thởng để thởng ngay cho những ngơi lao động có thành tích xuất sắc, ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng kiến làm lợi cho công ty. Tuy nhiên đánh giá con ngời là việc làm hết sức thận trọng và cần thiết. Một sự đánh giá đúng đắn kịp thời có hiệu quả lớn là động viên tinh thần làm việc của nhân viên, ngợc lại đánh giá sai lầm có thể gây những bất bình từ phía ngời đ- ợc đánh giá và ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Việc đánh giá và xét th- ởng cần phải đúng với kết quả thành tích ngời lao động đạt đợc. Nếu đánh giá kết quả quá cao thì tác hại xảy ra không phải đối với ngời đợc thởng mà chính là những ngời khác sẽ tỏ thái độ cho rằng trong sự đánh giá có sự thiên vị, có tình cảm cá nhân xen vào và gây cho họ sự chán nản, bất bình. Ngợc lại đánh giá quá thấp thành tích hay sự nỗ lực đóng góp của cá nhân nào đó thì sẽ thủ tiêu tinh thần sáng tạo và mong muốn đóng góp cho sự thành công của công ty. Ta thấy rằng cả hai trờng hợp đều có hậu quả đáng tiếc.
Vấn đề bây giờ là phải dựa vào bảng phân tích công việc để ngời đánh giá biết đợc rằng công việc đó có hoàn thành theo tiêu chuẩn kỹ thuật, thời gian cho phép với số lợng và chất lợng công việc nh thế nào. Làm đợc thế này mới đảm bảo công bằng trong việc xét thởng.
Nh vậy việc xét thởng ngời lao động nhằm mục đích đánh giá chính xác những đóng góp của họ cho công ty và có phần thởng xứng đáng với những gì họ đã làm đợc và khuyến khích đạt đợc những kết quả cao hơn trớc. Có thể nói rằng đây là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng nâng cao năng suất lao động tốt nhất, gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của ngời lao động, thúc đẩy họ nhiệt tình, tận tâm trong công việc và mong muốn đóng góp ngày càng nhiều hơn cho công ty. Đây là một biện pháp mà công ty phải sử dụng để nâng cao năng suất lao động và gắn bó ngời lao động với công ty.
Song song với vấn đề khen thởng là kỷ luật lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong khuyến khích, động viên ngời lao động làm việc. ở đây muốn nhấn mạnh đến việc đánh giá ngời lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm nội quy, quy chế của công ty hay vi phạm pháp luật là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan. Đối với sai lầm do chủ quan vì thiếu tinh thần trách nhiệm thì
không thể tha thứ và phải căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định nhiệm vụ, quyền hạn của ngời đợc giao việc và hậu quả của việc thiếu ý thức để có quyết định xử phạt hợp lý tuỳ theo mức độ nặng nhẹ của hậu quả. Việc xử phạt nghiêm khắc để răn đe đồng thời cả ngời phạm lỗi và ngời cha phạm lỗi. Không để tình trạng vị nể tình riêng mà xử nhẹ gây ra tình trạng bất bình và nhờn kỷ luật đối với ngời lao động. Mục đích của kỷ luật là để lần sau ngời vi phạm có ý thức làm tốt công việc chứ không phải gây thù oán, xích mích, làm triệt tiêu mọi ý tởng sáng tạo. Trong công ty phải xây dựng đợc tinh thần đoàn kết giữa các cá nhân cũng nh giữa các phòng ban với nhau, có nh vậy mới nâng cao đợc hiệu quả của công việc.
Việc kỷ luật ngời lao động nh đã nói ở trên là không đợc gây ra mâu thuẫn giữa các cá nhân cũng nh giữa các phòng ban vì nếu nh vậy sẽ rất nguy hiểm. Khi có mâu thuẫn xảy ra nó sẽ triệt tiêu tinh thần hợp tác giữa các cá nhân cũng nh giữa các phòng ban, nhiều khi còn ngầm phá hoại nhau trong công việc. Kết quả là công việc trong công ty sẽ bị ách tắc, đình trệ và hiệu quả công việc sẽ bị giảm sút.
Tuy nhiên việc khen thởng hay kỷ luật ngời lao động chỉ thật sự có ý nghĩa khi dựa trên cơ sở bố trí đúng ngời, đúng việc, theo dõi đánh giá kết quả thực hiện của cán bộ công nhân viên để có biện pháp xử lý thích hợp. Không phải mọi tr- ờng hợp sai phạm giống nhau đều có cách giải quết giống nhau. Chẳng hạn do công việc vợt quá khả năng, dù nỗ lực ngời lao động không thể hoàn thành và một bên là có năng lực nhng do thiếu tinh thần nên cũng không hoàn thành thì cách xử lý phải khác nhau.
Trớc yêu cầu phải bố trí đúng ngời đúng việc đòi hỏi phải có bảng phân tích công việc rõ ràng, chi tiết trong đó nêu rõ tiêu chuẩn nhân viên phải có để phù hợp với vị trí làm việc. Do vậy nếu chỉ dùng bảng thống kê số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên theo hớng dẫn của Nhà nớc là cha đủ.
Bảng 12: Số lợng, chất lợng lao động trong công ty Nghành nghề Tổng số Trong đó Nữ Cấp bậc cơ bản 1 2 3 4 5 6 7 Cấp bậc Bình quân 1.Lái xe -Lái xe con -Lái xe khách -Phụ xe 2.Cán bộ KHKT -Đại học, cao đẳng -Trung học Chuyên nghiệp 3.Thợ sửa chữa 4.Sản xuất phụ
Các chỉ tiêu trong bảng có ý nghĩa với cơ quan quản lý Nhà nớc mà ít có ý nghĩa với công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây bởi vì không chi tiết là những con ngời đó có đợc bố trí đúng việc hay không. Sẽ không hiệu quả nếu một ngời có trình độ đại học lại làm những việc chỉ yêu cầu trình độ trung học.Vì vậy để bố trí công việc không thể chỉ dừng lại ở việc thống kê số lợng đơn thuần mà cần đi sâu xem xét sự tơng hợp của trình độ, sở trờng đối với công việc và con ngời cụ thể để từ đó có phơng hớng sắp xếp nhân lực hợp lý nhằm phát huy tiềm năng nhân lực của công ty, cải thiện môi trờng làm việc. Rõ ràng một lần nữa vai trò của bảng phân tích công việc đợc đề cao nh một cơ sở cho việc đánh giá sự tơng hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của nhân viên.
Phòng kỹ thuật có nhiều kỹ s giỏi nhng lại làm công tác quản lý, đơn thuần là theo dõi tình hình về phơng tiện vận tải, lên kế hoạch sửa chữa, bảo dỡng, điều độ các xe vận chuyển hàng theo các tuyến đờng chứ không trực tiếp tham gia công tác sửa chữa. Ngoài ra trong công ty hiện nay có một số kỹ s tốt nghiệp đại học Bách Khoa nhng lại làm việc ở các phòng ban nh ở phòng Tổ chức - lao động, phòng kế hoạch không liên quan nhiều đến công tác kỹ thuật trong khi ở các xởng bảo dỡng-sửa chữa lại cần những kỹ s giỏi chuyên về kỹ thuật. Theo tôi nên bố trí lại công việc cho những kỹ s trẻ này để họ phát huy đợc khả năng bằng cách chuyển họ xuống làm việc ở các trạm bảo dỡng- sửa chữa đồng thời giải quyết đợc việc thiếu ngời đảm trách ở đây, giải quyết nghịch lý không có việc làm nhng khi có việc lại không làm đợc do không có những kỹ s trẻ, giỏi về sửa chữa những xe
đời mới mà thợ của công ty chỉ quen sửa xe đời cũ. Thực tế mà nói công việc ở văn phòng không cần nhiều lắm về mặt kỹ thuật, lại khá nhàn rỗi đối với những kỹ s trẻ này. Nếu để tình trạng này kéo dài một mặt làm cho việc thiếu và thừa nhân lực xét về chất lợng công việc không thể giải quyết đợc, mặt khác theo thời gian không sử dụng kiến thức của những kỹ s này sẽ bị mai một.
Khi chuyển những kỹ s này xuống các trạm thì họ phải là những ngời chủ chốt trong công tác sửa chữa
Ta thấy rằng việc bố trí đúng ngời, đúng việc ảnh hởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của công ty vì nếu bố trí công việc vợt quá khả năng thì ngời lao động không thể hoàn thành, ngợc lại gây ra tình trạng chán nản cho ngời lao động và lãng phí nguồn nhân lực.