5. CÁC LOẠI KIỂM TRA
5.2. Kiểm tra tài chính
Mục đích cơ bản của mọi tổ chức kinh doanh là kiếm được lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này, những nhà quản trị tìm cách kiểm soát tài chính.
Có bốn phương cách chính về kiểm soát tài chính, mà thông dụng nhất là ngân sách.
5.2.1. Ngân sách
Ngân sách là một kế hoạch bằng số. Sau khi lập xong nó trở thành một công cụ để lập kế hoạch cung vì nó định ra hướng phải theo, những hoạt động quan trọng, và nguồn lực được cấp phát. Nó còn được dùng để kiểm soát thời gian, khoảng trống và sự sử dụng những vật liệu - nguồn lực.
* Các loại ngân sách: - Ngân sách doanh thu. - Ngân sách chi phí. - Ngân sách lợi nhuận. - Ngân sách tiền mặt. - Ngân sách chi tiêu vốn.
5.2.2. Phân tích tài chính
Những phân tích tài chính là những cách kiểm soát cung cấp tin trở lại.
- Bảng cân đối (quyết toán): được coi như một tấm hình về tình hình tài chính của một tổ chức hay đơn vị trong một thời điểm nào đó. Nó cho biết tình trạng tài chính của một tổ chức hay đơn vị trong một thời điểm. Nó giúp cho nhà quản trị:
+ Một phương tiện kiểm soát khả năng của một đơn vị đáp ứng với những nghĩa vụ bình thường.
+ Một hình ảnh về điều kiện tài chính tổng quát của tổ chức.
- Bảng kết toán thu nhập: bảng này phân tích hoạt động tài chính của tổ chức trong một thời kỳ. Bảng này kiểm soát lợi nhuận của một tổ chức.
- Phân tích tỷ lệ: so sánh số liệu hiện nay với số liệu của những thời kỳ trước hay của những tổ chức khác.
5.2.3. Kiểm toán
Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận tính hợp pháp,chính xác, trung thực của các tài liệu, số liệu và các báo cáo quyết toán của đơn vị được kiểm toán.
Các tài liệu, số liệu kế toán có xác nhận của kiểm toán là cơ sở pháp lý công khai, được sử dụng để xử lý những vấn đề có liên quan đến quan hệ với nhà nước (nộp thuế), các cổ đông (về kết quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận), các cơ quan ngân hàng, khách hàng và nhiều quan hệ khác. Hoạt động kiểm toán còn giúp tổ chức phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai sót, phòng ngừa vi phạm và lãng phí, gây tổn thất trong hoạt động.
95
TÓM TẮT LÝ THUYẾT
Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác kiểm tra trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:
- Kiểm tra là chức năng cuối cùng của quản lý, song không phải là công đoạn cuối cùng, nó được thực hiện trong suốt quá trình kinh doanh (đối với từng việc, từng công đoạn sản xuất - dịch vụ và kết quả cuối cùng của cả chu kỳ kinh doanh). Đây là khâu then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý và là cơ sở để đánh giá kết quả, hiệu quả kinh doanh; là cơ sở để nhìn nhận lại, tổng kết kinh nghiệm, hoàn thiện công việc thuộc các chức năng quản trị.
- Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính:
+ Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu hoạt động. + Đo các kết quả thực tế xảy ra.
+ So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc với các chỉ tiêu. + Điều chỉnh các hoạt động nếu phát hiện ra những sai lệch.
- Có các dạng kiểm tra:
+ Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra kết quả đầu ra. + Kiểm tra chủ động.
+ Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xác suất.
+ Kiểm tra về tài chính.
+ Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất. + Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả.
96
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị kinh doanh?
2. Bản chất của kiểm tra? Những yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của kiểm tra?
3. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn kiểm tra cho một lĩnh vực mà bạn quan tâm?
4. Hãy nêu những phương pháp cần phải sử dụng để kiểm tra sự thăng tiến của bạn trong quá trình công tác của mình.
5. Các công cụ kiểm tra cơ bản trong quản trị kinh doanh?
6. Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp? Điều đó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp hay không?
97
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG
Tình huống 1: MƯỜI CÁCH KIỂM SOÁT LIÊN DOANH CỦA CÔNG TY MỸ
Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi lỏng, nhất là kiểm soát các liên doanh. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp liên doanh 50 / 50 như sau:
1. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu - tuy chia lợi nhuận bằng nhau, nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía Mỹ.
2. Sắp xếp một thoả thuận 49 - 49, còn 2% đặt trong tay của một bên thứ ba là bên thân với Mỹ.
3. Quy định trong điều lệ phụ thuộc, phía Mỹ sẽ có đa số các giám đốc trong ban lãnh đạo.
4. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng, các giám đốc Mỹ (cho dù bằng nhau về số lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành viên của ban giám đốc.
5. Có quy định phụ quy định rằng, nếu cần phải bầu lại xem ai thắng khi hai bên bằng nhau, thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn.
6. Sắp xếp một thoả thuận 50 -50 nhưng kèm theo một hợp đồng quản lý mà phần quyết định nghiêng về phía người đầu tư Mỹ.
7. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên doanh sản xuất ra, được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điều khiển. Công ty marketing này có thể nhận được những gì mà nó muốn từ công ty sản xuất.
8. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên địa phương để đổi lấy 51% công ty bán hàng.
9. Thoả mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương, bằng cách dùng đúng 50% nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương không có quyền lợi gì trong ban giám đốc.
10. Tuy nhiên, tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua một số lượng lớn các cổ đông. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide ở Ân Độ và Kaiser ở Brazil, có hàng nghìn các cổ đông như địa phương.
Câu hỏi thảo luận:
1. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50 / 50 chưa? 2. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy?
3. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường hợp tác giữa các đối tác không? Vì sao?
Tình huống 2:
Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất của tập đoàn máy phát gas. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Sản phẩm của nhà máy là các máy phát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên lửa của Mỹ. Sau khi chuyển gia đình từ California tới Carbondale, ông Bill Blance tổ chức cuộc họp với toàn nhà máy. Ông nhận được một tin không hay, một lô hàng của nhà máy đã bị một khách hàng quen trả lại. Thật lạ là toàn bộ cán bộ, công nhân của nhà máy đều bàng quan với tin đó. Theo họ “đây là chuyện của quá khứ”.
Ông Bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết quả kiểm tra khách hàng. Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp “ nguyên nhân sâu xa của vấn đề này là gì? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại được đưa đi tiêu thụ? Những gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để tránh vấn đề này? ảnh hưởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy như thế nào? Nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã thực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh. Còn với những câu hỏi khác họ đều trả lời như nhau “chúng tôi
98
không biết”. Ông Bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông báo cho chủ tịch tập đoàn, ông Don Billiga, rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông. Và ông muốn được thường xuyên thông tin và nhận sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc.
Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn đề này. Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so với những gì ông chuẩn đoán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lưu kho đã gần như không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất. Nhưng để cho ra được một lô hàng mới từ khâu trộn - sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng. Vì vậy, nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ ba tháng liền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồng doanh thu nào trong vòng ba tháng này. Sau khi phê bình nhân viên, ông Bill gọi điện thông báo cho ngài Billigan “chúng tôi không thể có một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng ít nhất 90 ngày. Như vậy, chúng tôi mất khoảng 500.000 USD trước thuế trong vòng ba tháng tới. Và chúng tôi cũng phải từ chối các đơn đặt hàng. Nghiêm trọng hơn, chúng tôi lại không biết rõ về nguyên nhân của vấn đề và cần phải làm gì để giải quyết nó nhưng chúng tôi đang tiếp tục điều tra tìm hiểu. Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất, theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. Mỗi một công việc trong quá trình làm đều có hai người quan sát viên theo dõi tiến trình thực hiện theo quy trình chuẩn. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiện ra rằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Một tuần sau nữa ông tìm ra rằng một khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật liệu trong quá trình kiểm tra, kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một cách hoàn hảo.
Câu hỏi thảo luận:
1. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng của nhà máy phát gas.
2. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi chuyển cho khách hàng? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải quyết vấn đề phát sinh này?
3. Chỉ ra những phương pháp khác mà ông Blance có thể sử dụng để phát hiện vấn đề chất lượng trong nhà máy. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này?
4. Chương trình kiểm tra, kiểm soát chất lượng nên được thực hiện như thế nào để tránh được mọi vấn đề phát sinh trong toàn nhà máy?
Tình huống 3:
Công ty TNHH Q & T kinh doanh thiết bị điện. Hai sáng lập viên của công ty đều là người trong gia đình. Trong vài năm đầu, hoạt động chủ yếu của công ty là kinh doanh thương mại, sau đó công ty tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực thiết bị điện và dự kiến tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực xây lắp điện. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của công ty không phải lúc nào cũng tốt và thậm chí trong hai năm vừa qua đã bị thua lỗ do doanh thu quá thấp.
Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm 4 bộ phận: Kế toán, kinh doanh, hành chính và một xí nghiệp sản xuất thiết bị điện. Ban giám đốc và các trưởng phòng đều do các thành viên trong gia đình nắm giữ. Tuy nhiên, trong ban giám đốc không có ai tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh. Yêu cầu đối với các nhân viên là phải làm việc được ngay vì công ty không thể tổ chức các lớp đào tạo. Khi đã tuyển vào công ty, chỉ có một số nhân viên quản trị và văn phòng mới được ký hợp đồng dài hạn (1 năm trở lên), còn lại đều ký hợp đồng 6 tháng và 3 tháng. Trừ công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất, công việc trong các bộ phận còn lại không có sự phân biệt rõ ràng, một nhân viên kế toán phải thực hiện công việc của cả bộ phận kinh doanh và hành chính.
Hệ thống trả lương của công ty chỉ có sự phân biệt giữa bộ phận sản xuất và bộ phận văn phòng (bao gồm kinh doanh, kế toán và hành chính). Đối với công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất, tiền lương được trả theo sản phẩm [tiền lương thực tế = (lương cơ bản / định
99
mức sản lượng) x sản lượng thực tế]. Đối với nhân viên văn phòng, họ đều được hưởng mức lương như nhau, tiền lương hàng tháng được tính dựa trên số ngày làm việc thực tế và mức lương cơ bản. Công ty không có chế độ trả lương làm việc ngoài giờ cho nhân viên hành chính khi được huy động làm việc khác. Công ty cũng không đặt ra hệ thống bậc lương để trả cho các công việc khác nhau và thâm niên làm việc khác nhau. Trên thực tế, việc tăng lương cho nhân viên được xem xét hai năm một lần do giám đốc quyết định sau khi đã tham khảo ý kiến của các trưởng phòng. Tuy nhiên, cũng rất ít người được tăng lương vì hầu hết nhân viên chỉ làm việc được khoảng 1 năm là họ chuyển công ty khác. Trong trường hợp phải tăng lương cho nhân viên thì giám đốc quyết định một mức lương mà ông cho là hợp lý. Ngoài tiền lương, người lao động còn được nhận tiền thưởng vào cuối năm và tiền trả thêm vào ngày 2/ 9 và tết nguyên đán. Tiền thưởng được xác định dựa trên kết quả kinh doanh của cả năm và được chia bình quân cho tất cả nhân viên. Nếu nhân viên nào vi phạm kỷ luật hoặc không hoàn thành công việc được giao thì không được nhận tiền thưởng hoặc ít hơn tuỳ theo mức độ vi phạm. Nếu trong năm mà công ty hoạt động không có lãi thì nhân viên không có tiền thưởng.
Phó phòng kinh doanh đã xin nghỉ việc sau một năm làm việc ở Q & T cho biết: “tôi không có cơ hội để làm việc hết khả năng của mình. Tất cả mọi việc đều do giám đốc và trưởng phòng quyết định…tôi không nhìn thấy tương lai nghề nghiệp ở Q & T. Tôi không thể biết được tiền lương cũng như công việc của tôi ở Q & T trong năm tới sẽ như thế nào”. Những nhân viên đang làm việc thì than phiền rằng họ phải thực hiện nhiều công việc không liên quan đến công việc chính và tiền lương trả cho họ quá thấp và không công bằng.
Trước khi mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới, ban giám đốc công ty đã đánh giá lại hoạt động của công ty và đã quyết định mời chuyên gia tư vấn đến giúp đỡ. Giám đốc yêu cầu chuyên gia tư vấn thực hiện một số công việc sau:
1. Lập một báo cáo đánh giá về hoạt động quản lý nhân sự hiện tại của công ty TNHH Q & T.
2. Đưa ra những phương án để giúp ban giám đốc công ty có thể duy trì và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên làm việc tốt hơn.
Nếu bạn là chuyên gia tư vấn được mời đến Q & T bạn sẽ thực hiện yêu cầu của ban giám đốc như thế nào?
100
Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể :
- Nắm được vai trò của thông tin đối với việc ra quyết định kinh doanh và những yêu cầu đặt ra đối với thông tin.