3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP
3.2. Hoạch định tác nghiệp
3.2.1. Khái niệm
Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhân viên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp.
Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường.
Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Về mặt nội dung, hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động cụ thể trong ngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực, quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra
công việc, thiết kế và phát triển các hoạt động. Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ngân
sách, tiến độ, phân tích điểm hoà vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, lý thuyết chọn mẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng v.v…
3.2.2. Lập kế hoạch tác nghiệp
- Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờ
44
công, số gời làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồn khác được quy về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng, là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong thực tế.
Trên thực tế có các loại ngân quỹ là:
+ Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn nào, nó bao gồm bản kê khai thu nhập, bản kê khai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán.
+ Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà tổ chức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao gồm: ngân quỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai), ngân quỹ chi phí (là ngân quỹ liệt kê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền phân bổ cho từng hoạt động đó), ngân quỹ lợi nhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí), ngân quỹ tiền mặt (là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt và phải cần bao nhiêu tiền nói chung để trang trải các chi phí), ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản.
Trên thực tế có các phương pháp lập ngân quỹ sau:
+ Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập ngân quỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có thể có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cách xác định ngân quỹ này có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng tâm, trọng điểm của từng thời kỳ và nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian dài nhưng không được phát hiện.
+ Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt động cần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó. Như vậy, lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ không phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng.
+ Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas Instruments khởi xướng, nhằm mục đích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách này, ngân quỹ được lập từ không có gì, không tính tới quá khứ. Phương pháp lập ngân quỹ này có nhược điểm là mất thời gian lấy số liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Tuy nhiên, nó lại có ưu điểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định trọn gói, các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưu tiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vận dụng.
- Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của chúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng.
+ Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các công việc cần làm. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc, thường được biểu thị bằng hai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Sơ đồ Gantt tuy đơn giản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng xác định được những gì cần phải làm, những gì đã được thực hiện trước, sau hay đúng tiến độ. Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau, rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc.
+ Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cột dọc, thay vào việc liệt kê các công việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàng nhận ra thời gian không tải, hay biết được công suất sử dụng của loại nguồn đó. Loại sơ đồ này, thường được sử dụng trong các bộ phận, khoa, ban …ở các công sở, trường đại học, bệnh viện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên.
45
+ Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công việc khác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời gian ngắn nhất. Sơ đồ mạng, giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công việc cần thiết để hoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó.
Để xây dựng sơđồ mạng, người ta tiến hành qua các bước:
- Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. Mỗi công việc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác, bao gồm những công việc nhỏ hơn.
- Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc.
- Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối quan hệ của chúng với nhau.
- Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc.
- Xác định đường găng - là đường nối liền các công việc găng (công việc xung yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào những công việc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên là để hoàn thành dự án đúng thời hạn dự định.
46
TÓM TẮT LÝ THUYẾT
Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về hoạch định và các phương pháp hoạch định trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:
- Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau.
- Công tác hoạch định cần phải được xây dựng trước khi tiến hành các hoạt động, làm cơ sở, phương hướng cho hành động.
- Có nhiều loại hoạch định trong thực tế như: Hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp; Hoạch định dài hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định ngắn hạn.
- Các loại hoạch định phải phù hợp với nhau về nội dung, phương châm hành động để cùng đạt được mục tiêu chung.
- Việc hoạch định cần phải được thực hiện theo một quy trình nhất định, bao gồm: Xác định mục tiêu, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, kiểm tra lại mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, kiểm tra hiệu chỉnh.
47
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch định?
2. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp?
3. Những yếu tố biến đổi trong việc hoạch định? Các nhà quản trị nên hoạch định cho khoảng thời gian bao xa về phía trước?
4. Tại sao những mục tiêu phát biểu có thể không phải là những mục tiêu thực?
5. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược? Phân biệt sự khác nhau của ba cấp chiến lược? 6. Phân biệt hoạch định chiến lược với quản trị chiến lược?
7. Phát biểu bốn chiến lược tổng thể?
8. Các nhà quản trị nên phân phối nguồn lực ra sao cho 4 nhóm kinh doanh trong ma trận BCG?
9. Nêu sự khác nhau của những chiến lược: Người hậu vệ, người tìm kiếm, người phân tích, người phản ứng?
10. Làm thế nào để đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?
11. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết, cần phải hoàn thành trong 6 tháng tới cho tổ chức của bạn. Đối với mỗi mục tiêu, đề ra ba giả thiết để lựa chọn.
12. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định?
13. Để có thể tiến hành hoạch định một cách có hiệu quả cần phải chú trọng áp dụng những biện pháp gì?
14. Trình bày những cơ sở khoa học của hoạch định. Ý nghĩa của việc nghiên cứu?
15. Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Từ đó áp dụng để hoạch định một hoạt động nào đó của anh (chị).
48
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: CHỈ KHI CÒN MỘT ĐỒNG XU DÍNH TÚI
Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu tố phổ biến, cố hữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử, ông Watnabê Akira - Giáo sư Trường Đại học Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cách đó theo ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho người đó rơi vào hòan cảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng.
Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1,2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trong ngày. Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thật đẹp, tìm gặp người yêu, quỳ dưới chân nàng, tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm nước mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc khác cũng cùng cảnh nghộ như thế (mà ở đâu chẳng có), bàn nhau cùng chung những đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thằn.
Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh, hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ), cố gắng không nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thì sống, không nỗ lực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi thường của mình, người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn. Lúc này anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục lại đống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái khung sơn son thiếc vàn thật đẹp, và treo nó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đó làm bài học cho mình…
Câu hỏi thảo luận:
Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủ yếu nào về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó?
Tình huống 2: QUÁN PHỞ “THÔI BÁN”
Quán phở ấy có bốn đặc biệt. Một - trên bàn làm phở của ông chủ không có bát bột ngọt to đùng. Nồi nước dùng hầm yến xương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dìa bột ngọt mà ở các quán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. Hai - khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tay để trả tiền trước khi ăn. Ba - giá mỗi bát phở ở đây cao hơn tất cả các quán phở khác trong vùng. Bốn - có một tấm biển mà không khách hàng nào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lần mang ra trưng, ấy là tấm biển thôi bán. Khi đã nhìn thấy tấm biển này, khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn, đừng nài nỉ vô ích.
Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển “Thôi bán” như sau:
Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh, hết thịt. Sức tôi mỗi buổi chỉ làm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). Nồi nước dùng của tôi cũng chỉ đủ chan cho 300 bát phở thôi. Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cả cặn xương. Còn nếu dội nươc sôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt và không có vị phở. Vậy tốt nhất là thôi bán. Nồỉ nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bị từ đêm hôm trước. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối, tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. Mỗi nồi của tôi chỉ bán 300 bát phở, không có ngoại lệ.
Bất hạnh nhất là người 301. Cầm tiền trong tay, đứng hàng mấy chục phút, vừa nhích lên từng bước vừa hít cái mùi nước phở thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cay đắng ngắm cái biển “Thôi bán”.
49
Một sớm nọ, tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301. Không thèm để mắt đến các quán phở khác nhan nhãn hai hè phố, tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: “Mai sẽ đi ăn sáng sớm hơn”.
Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này?
Câu hỏi thảo luận:
1. Những yếu tố làm nên sự nổi tiếng của quán phở “Thôi bán”? ý nghĩa của tên quán phở “Thôi bán”?
2. Mỗi buổi bán 300 bát phở. Hãy bình luận về con số 301 được đề cập đến trong tình huống quán lý trên?
3. Việc hạn chế mỗi tua có đảm bảo thực hiện nguyên tắc tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh hay không? Tại sao?
Tình huống 3: CHUYỆN XẢY RA VỚI PHÒNG THÍ NGHIỆM WANG
Phòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư người Trung Quốc sáng lập vào những năm 1970, là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thích hợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính, đó là soạn thảo văn bản. Những năm 1970, Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tính mini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Những thiết bị đầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wang đã trở thành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Vào năm 1988,