II. Sự cần thiết nâng cao chất lợng dịch vụ
3. Diễn giải kỳ vọng của khách hàng và chất lợng dịch vụ
3.2.1. Nâng cao chất lợng đội ngũ lao động hay thực hiện Marketing nội bộ
bộ:
Tầm quan trọng và nhân tố con ngời trong hoạt động dịch vụ khách hàng đã mang lại ý nghĩa to lớn cho Marketing nội bộ. Đó là sự thừa nhận vị trí quan trọng trong việc thu hút, thúc đẩy ,đào tạo,và duy trì đội ngũ lao động có phẩm chất, có phong cách, có kỹ năng nghiệp vụ, thực hiện những công việc thoả mãn kỳ vọng của khách hàng. Marketing nội bộ nhằm khuyến khích thái độ tốt của nhân viên với hy vọng họ sẽ thu hút khách hàng tới doanh nghiệp mình. Để thành công trong các hoạt động Marketing thu hút khách hàng bên ngoài, cần thiết phải thực hiện Marketing nội bộ.Trong đó có hai vấn đề then chốt là:
Mỗi nhân viên và mỗi phòng ban trong tổ chức đều có vai trò nh là những khách hàng, những nhà cung ứng nội bộ.Để đảm bảo cho dịch vụ hớng ngoại có chất lợng cao, tất cả các ban ngành và các cá nhân ttrong một tổ chức dịch vụ phải có cung cấp và nhận những dịch vụ hoàn hảo.
Cần có sự phối hợp các cá nhân, các đơn vị theo một phơng thức nào đó để thống nhất với nhiệm vụ chiến lợc và mục tiêu của toàn công ty.
Những công cụ đợc dùng để thu hút khách hàng bên ngoài hay ngời tiêu dùng cũng có thể đợc dùng để duy trì những ngời có kỹ năng lao động, đợc xem là những khách hàng bên trong tổ chức dịch vụ. Các hoạt động Marketing,chiến l- ợc phân đoạn, các nỗ lực tuyên truyền cần hớng trực tiếp vào các nhân viên cũng nh hớng tới khách hàng bên ngoài nhằm tạo ra một đội ngũ chủ chốt để có thể hoạt động tốt nhất, thực hiện tăng năng suất lao động của họ.
Nghiên cứu Marketing nội bộ :
Có thể đợc sử dụng để xác định nhu cầu và mong muốn của nhân viên.Thông thờng việc nghiên cứu nhân sự liên quan đến nhận thức về chất lợng giám sát, sự bù đắp các hao phí, các chính sách của công ty... sẽ mang lại những lợi ích quan trọng.
Thứ nhất: công tác quản ký đòi hỏi có thông tin phản hồi thể hiện mức
độ thoả mãn của những khách hàng nội bộ với những sản phẩm nội bộ. Thông tin này giúp cán bộ lãnh đạo trong việc cải tiến phân bổ những công việc khác nhau.
Thứ hai: nghiên cứu nhân sự cung cấp phơng tiện để xác định các chính
sách tác động hoặc thay đổi trong cơ cấu tổ chức.
Công ty nên tổ chức cuộc thăm dò điều tra mỗi năm, mỗi nhân viên đều có cơ hội thể hiện những chính kiến và mong muốn của mình thông qua bản thăm dò ý kiến dấu tên của công ty.Tất cả mọi ngời đều có thể đề cập tới các vấn đề trong công ty nh việc thuê công nhân,các chơng trình định hớng đào tạo, tiền lơng, quan hệ giao tiếp cũng nh mức độ bình đẳng trong đối xử và đãi ngộ cùa công ty.Những thông tin phản hồi sẽ đ- ợc Ban lãnh đạo xem xét, tìm hiểu và xử lý,và có cơ chế thông báo lại cho nhân viên để khuyến khích họ quan tâm nhiều hơn nữa tới công ty và tới chính bản thân mình.
Ngoài ra,Ban quản lý còn có thể tìm hiểu thái độ của nhân mình để có thể phát triển kế hoạch nhân sự hàng năm. Phát hiện những điều mà nhân
với những công việc mà họ chán ghét, giảm bớt hoặc xoá đi sự thất vọng đã có trong mỗi nhân viên.Có rất nhiều cách thức giao tiếp nhằm xác định cảm giác rất phong phú và linh hoạt.Có thể trong phòng họp,hoặc trong các buổi gặp mặt toàn thể hay là các cuộc phỏng vấn cá nhân, thảo luận nhóm...
Các chơng trình hoạt động;
Để có chất lợng tốt, năng suất cao trong dịch vụ từ số đông nhân viên, doanh nghiệp phải có các chơng trình hoạt động cụ thể trong nội bộ :
• Tuyển mộ: Xem xét và kiểm tra những ngời nộp đơn trong công ty về kỹ năng nghề nghiệp, về nhiệt tình và lòng yêu nghề. Họ có đủ khả năng thực hiện công việc này hay không và có tạo ấn tợng tốt ban đầu cho công ty hay không.
• Phát triển các chơng trình định hớng cho nhân viên mới và thu hút các nhà quản lý cao cấp. Đó là các chơng trình giúp nhân vien mới hiểu rõ hơn về công ty, các quy tắc làm việc tại công ty, giới thiệu về văn hoá công ty, những giá trị mà công ty coi trọng. Giải thích những thuận lợi cũng nh thách thức đối với công ty và những gì công ty mong chờ ở những đóng góp của họ.
• Hoà nhập: Các nhân viên cần phải hoà nhập vào công việc cũng nh văn hoá của công ty.Công ty có thẻ giao cho họ những công việc khác nhau, có thể thấp hơn vị trí hiện tại để họ có thể hiểu rõ hơn về toàn bộ quy trình hoạt động trong công ty.
• Phát triển con đờng sự nghiệp cho nhân viên:
• Đào tạo về chuyên môn: tiến hành các khoá dài hạn và ngắn hạn bồi dỡng kỹ năng nghiệp vụ cũng nh kỹ năng giao tiếp nhằm tăng cờng năng suất cũng nh chất lợng đội ngũ nhân viên.Cung cấp đầy đủ các phơng tiện và trang phục nghiệp vụ.
• Trao quyền tự quyết cho nhân viên: Các chơng trình định hớng đào tạo nghiệp vụ đã góp phần tạo nên lòng nhiệt tình cộng với kỹ
năng phục vụ khách hàng của nhân viên trong công ty .tuy nhiên, nhân viên sẽ gắn bó và yêu thích công việc hơn nếu họ đợc trao quyền tự quyết cách thức làm hài lòng khách hàng.
Ví dụ cách thức giải thích cho khách hàng về những thắc mắc của họ về các dịch vụ viễn thông quốc tế, hay cách t vấn của nhân viên cho khách hàng nên sử dụng loại dịch vụ gì là tốt hơn...
Các hình thức khuyến khích và đãi ngộ nhân viên tham gia đạt chất lợng dịch vụ cao:
Để đạt đợc dịch vụ chất lợng cao và thực hiện chiến lợc nay thành công thì từng cá nhân và từng đơn vị trong cơ cấu tổ chức của công ty có nhiệt tình cam kết thực hiện tốt phần việc của mình là điều rất quan trọng.Ban lãnh đạo công ty bằng việc khuyến khích và khen thởng những ngời làm tốt và xuất sắc để có thể gìanh đợc lòng quyết tâm trong toàn công ty thực hiện kế hoạch chiến lợc. Có một loạt các biện pháp thởng , phạt khác nhau, bao gồm việc tạo cơ hội cho mọi ngời cơ hội thể hiện khả năng cá nhân, thủ thách họ với những chỉ tiêu cao, chính sách “cây gậy và củ cà rốt”,khen ngợi, ghi nhận thành tích, phê phán một cách tích cực, tăng hoặc giảm trách nhiệm, tăng hoặc giảm kiểm soát và quyền ra quyết định, liên kết nhóm chặt chẽ,an toàn hơn và giữ lời hứa khen thởng vật chất nh tăng lơng, thởng, tăng cổ phần và chế độ khi nghỉ hu.Tuy nhiên,các kỹ thuật khuyến khích khen thởng phải đợc sử dụng một cách sáng tạo và liên hệ chặt chẽ với các yếu tố và mục tieu cần thiết để thực thi chiến lợc tốt nhất.
Một số bài học quan trọng trong việc thiết kế chơng trình khen thởng và khuyến khích:
1.Phần thởng phải chiếm một phần tơng đối lớn trong tổng số thu nhập trọn gói. Tỷ lệ 20%tổng số hoặc hơn sẽ thu hút đợc nhiều sự chú ý và có khả năng định hớng những nỗ lực cá nhân.
2.Kế hoạch khen thởng phải áp dụng cho tất cả mọi ngời, cả bộ phận quản lý và nhân viên trực tiếp chứ không phải chỉ giới hạn ở bộ phận lãnh đạo cấp cao.
3.Hệ thống khen thởng phải đợc triển khai một cách cẩn thận, tỉ mỉ.và không thiên vị. Nếu các chỉ tiêu kết quả đợc thiết kế quá cao hoặc việc đánh giá không chính xác thì sự bất bình và không hài lòng sẽ nảy sinh, lúc đó tác hại còn lớn hơn bất kỳ lợi ích gì có thể thu đợc.
4.Khen thởng phải đợc ràng buộc chặt chẽ và chỉ những mục tiêu đề ra trong kế hoạch chiến lợc, chứ không chỉ bất cứ yếu tố nào khác chỉ vì đợc cho là hợp lý.
5.Những chỉ tiêu đánh giá công việc cá nhân phải thể hiện những kết quả mà nỗ lực của từng cá nhân có thể tác động đợc.Vai trò của khen thởng là đề cao nỗ lực cá nhân và định vị hành vi theo hớng tích cực.
3.2.2.Đầu t đổi mới trang thiết bị công nghệ:
Mặc dù đợc đánh giá là có hệ thống thiết bị công nghệ khá hiện đại nhng đối với công ty VTQT, việc đẩy mạnh đầu t đổi mới rtang thiết bị công nghệ vẫn luôn là một yêu cầu cấp thiết. Bởi vì:
Thứ nhất, thiếu tính đồng bộ trong hệ thống thiết bị của công ty:
Với chủ trơng nhanh chóng hiện đại hoá mạng lới thiết bị viễn thông quốc tế, công ty đã sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để trang bị một số lợng lớn máy móc thiết bị của nhiều hãng sản xuất công nghiệp viễn thông nổi tiếng thế giới nh: Telstra, AT & T, Siemens Điều đó đã góp phần quan trọng vào những kết quả mà công ty đã đạt đợc trong những năm qua.
Hiện nay, một cuộc đàm thoại quốc tế đợc thực hiện thông qua nhiều thiết bị do nhiều hãng khác nhau sản xuất. Mặc dù chất lợng vẫn đợc đảm bảo song không có nghĩa là tất cả các thiết bị đều tơng thích nhau 100%. Quá nhiều thiết bị chủng loại sẽ gây khó khăn cho việc thiết lập giám sát tập trung, gây lãng phí cho việc dự phòng, khó khăn cho việc thiết lập một hệ thống sửa chữa tự động, áp lực phụ thuộc vào nớc ngoài
ngày càng tăng. Mặt khác theo số liệu thống kê năm 2000, tỷ lệ thành công các cuộc gọi quốc tế là nhỏ hơn 70% đặc biệt tại một số tỉnh nh Bắc Cạn, Đắc Lắc, Hoà Bình, Sơn La... tỷlệ thành công chỉ đạt 20-30%. Do vậy với mục tiêu nâng cao chất lợng dịch vụ, công ty không thể không đầu t đổi mới thiết bị công nghệ nhằm tăng dần tỷ lệ các cuộc gọi quốc tế thành công đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách.
Thứ hai, yêu cầu tiết kiệm chi phí và hạ giá thành:
Tiết kiệm chi phí chính là con đờng để các doanh nghiệp hạ giá thành và tăng lợi nhuận. Đối với công ty VTI, một trong những biện pháp giảm chi phí, tăng lợi nhuận chính là đẩy mạnh đầu t đổi mới trang thiết bị công nghệ. Theo số liệu hiện nay thì chi phí sửa chữa tài sản cố định của công ty chiếm tới 12% tổng chi phí. Vậy nếu thiết bị công nghệ của công ty đ- ợc đầu t đổi mới hiện đại hơn thì sẽ làm giảm chi phí nh: chi phí tiêu hao nguyên vật liệu, chi phí nhân công... dẫn đến giá thành sản phẩm của công ty sẽ hạ thấp hơn. Bên cạnh đó, sức ép về giảm cớc viễn thông quốc tế ngày càng gay gắt. Chính sách cớc viễn thông quốc tế đang có chiếu h- ớng giảm mạnh ở các nớc phát triển đặc biệt là Mỹ cùng với áp lực rất lớn từ phía ngời tiêu dùng trong nớc cho rằng cớc phí điện thoại quốc tế của nớc ta là quá cao so với mức thu nhập chung buộc tổng công ty BCVT nói chung cũng nh công ty VTQT nói riêng là phải cố gắng hạ giá cớc. Điều này không còn cách nào khác là phải ứng dụng các công nghệ mới nhất, tiên tiến nhất, chi phí sản xuất cho một đơn vị là thấp nhất trên cơ sở đảm bảo tốt chất lợng dịch vụ viễn thông.
Ba là, đáp ứng mục tiêu mở rộng mạng lới viễn thông quốc tế tại Việt Nam:
Với ba tổng đài chuyển mạch đi quốc tế tại Hà Nội, Đà nẵng và thành phố hồ Chí Minh, mạng lới viễn thông quốc tế tại Việt nam đã hoà mạng trực tiếp với 35 nớc và từ đó đi tới hơn 200 quốc gia khác nhau.Tuy
ty VTI đã có định hớng chiến lợc là tiếp tục đi thẳng vào công nghệ hiện đại, mở rộng mạng lới và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ.
Bốn là, xu hớng phát triển công nghệ viễn thông quốc tế trên thế giới
Năm là, đổi mới thiết bị công nghệ cũng là một biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh của công ty:
Nh phần trên đã nêu, thị trờng của công ty hiện nay không còn hoàn toàn độc quyền nh trớc nữa , cạnh tranh tuy còn yếu nhng đã xuất hiện trên một số khía cạnh.Trên thịtrờng đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh khác nh Vietel, VDC,FPT,Sài gòn POSTEL...Do vậy, đổi mới trang thiết bị công nghệ sẽ làm cơ sở vững chắc để tăng khả năng cạnh tranh của công ty, nâng cao uy tín của công ty cũng nh khẳng định đợc vị thế của mạng viễn thông Việt Nam trên trờng quốc tế.
Nh vậy có thể khẳng định rằng: đẩy mạnh đầu t, đổi mới trang thiết bị công nghệ là một nhu cầu thực sự cần thiết đối với công ty, đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển trong tơng lai của công ty cũng nhsự phát triển của mạng viễn thông quốc tế tại Việt Nam.