- Thứ ba ,để phát triển hoạt động bán hàng điều quan trọng là công ty phải nắm bắt, dự đoán đợc nhu cầu tiêu dùng xi măng của thị trờng từ đó có ph
c.Phơng pháp xác định số cửa hàng cần có trong mỗi thị trờng:
Việc xác định lực lợng bán hàng nào, số lợng bao nhiêu cho mỗi khu vực thị trờng cụ thể là một vấn đề hết sức quan trọng đối với công ty nó ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty.
- Trớc hết công ty phải xác định đúng số lợng các cửa hàng cần thiết trên từng đoạn thị trờng của công ty, làm sao để không thiếu, cũng không quá nhiều sẽ không tận dụng hết năng lực hiện có của công ty đều ảnh hởng lớn đến hiệu quả bán hàng của công ty . ở đây chúng ta lại đề cập đến “cái tối u chứ không phải cái tối đa”. Đối với công ty thờng dựa trên kinh nghiệm với phơng hớng là nơi nào xuất hiện nhu cầu thì nơi đó sẽ đặt các cửa hàng bán xi măng. Tất nhiên là phải căn cứ trên những cân đối sao cho mạng lới các cửa hàng hoạt động nhịp nhàng và chi phí bán hàng phải hợp lý.Phơng pháp này có hiệu quả trong trờng hợp đó là thị trờng truyền thống của công ty , công ty đã thiết lập đợc mạng lới bán hàng tại đó rồi , phơng pháp này chỉ dùng khi công ty muốn mở rộng mạng lới bán hàng bằng cách mở thêm một số cửa hàng nữa . Còn đối với thị trờng mới thì việc xác định theo cách này sẽ không thể bao trùm đợc hết thị tr- ờng . Để xác định số lợng lực lợng bán hàng một cách khoa học , chính xác hơn công ty có thể dùng các phơng pháp sau :
+ Dựa vào tổng nhu cầu của thời kỳ đó và năng suất tiêu thụ trung bình của từng cửa hàng( có đợc qua tổng hợp số liệu thống kê) để tính ra số lợng cửa hàng cần thiết theo công thức sau:(công thức 1)
Tổng số cửa hàng =
Tổng nhu cầu thời kỳ đó
Đồng thời phải căn cứ vào mức độ tập trung hay phân tán của nhu cầu, quy hoạch của nhà nớc tại mỗi địa bàn để bố trí mạng lới cửa hàng sao cho hợp lý .
+ Công ty cũng có thể áp dụng phơng pháp cận biên nh sau:
MR = MC (công thức 2)
Có thể diễn giải phơng pháp này nh sau : Nếu thu nhập tăng thêm của công ty khi mở thêm một cửa hàng bán lẻ vẫn lớn hơn chi phí dành cho nó thì công ty vẫn tiếp tục mở thêm các cửa hàng bán lẻ mới cho đến khi thu nhập tăng têm đó đúng bằng chi phí bỏ ra cho cửa hàng bán lẻ sau cùng. Vì mật độ nhu cầu không đều , quy mô các cửa hàng bán lẻ cũng không đều cho nên cả hai phơng pháp trên đều gặp khó khăn trong khi tính toán ,xác định nó chỉ là tơng đối không thể chính xác một cách tuyệt đối . Cho nên công ty phải có sự linh hoạt sáng tạo khi áp dụng chúng cho từng khu vực thị trờng nhất định.
- Thứ hai phải xác định lực lợng bán hàng cho phù hợp :
Sau khi đã xác định đợc số lợng các cửa hàng cần thiết cho mỗi thị trờng cụ thể điều quan trọng công ty phải xác định đợc sẽ cần bao nhiêu cửa hàng bán lẻ của công ty , bao nhiêu cửa hàng đại lý trong tổng số các cửa hàng bán lẻ đó . Điều này rất quan trọng , nó sẽ ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả bán hàng của công ty. Để có đợc một hệ thống bán hàng hoàn thiện cần phải tuân theo quy tắc sau:
“Trong một thị trờng cụ thể không nên chỉ để một loại hình hoạt động” bởi vì nó gây ra sự mất cân bằng với nhau hoặc chí ít nó khiến cho các đại lý bán xi măng cảm giác bị phân biệt, dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh trong cùng một hệ thống bán hàng . Hơn nữa nó không tận dụng đợc hết u thế của mỗi loại, không tận dụng đợc hết năng lực kinh doanh của công ty làm cho tổng lợi ích của công ty bị giảm.
Điều này có nghĩa công ty phải thiết lập một mạng lới bán hàng xen kẽ các lực lợng bán hàng với nhau, tạo cho chúng một khoảng cách nhất định để cho hoạt động bán hàng của chúng vừa thống nhất vừa cạnh tranh với nhau . Cạnh tranh sẽ tạo động lực thúc đẩy ngời bán hàng phải cố gắng bán hàng hơn nữa ,năng động hơn nữa nhằm bán đợc nhiều hàng nhất . Thống nhất thực hiện một mục tiêu cụ thể của công ty, thống nhất trong một quá trình điều phối hàng hoá vào các kênh , vào các khu vực thị trờng nhất định. Thống nhất để không loại trừ lẫn nhau , để làm cho hoạt động bán hàng của công ty nhịp nhàng , liên tục không bị đứt quãng. Tuy nhiên việc quyết định nh thế nào lại phụ thuộc vào mục tiêu của công ty trên mỗi thị trờng cụ thể , phụ thuộc khả năng kinh doanh của công ty trên thị trờng đó . Cho nên tuỳ từng trờng hợp cụ thể mà công ty xác định chọn hình thức nào.
Chính trên quan điểm đó mà ta có đề xuất với công ty thời gian tới nên đặt thêm các cửa hàng đại lý ở khu vực Hà Tây , Hoà Bình và các khu vực còn lại nh vĩnh phúc , phú thọ... Vì tại đó hầu nh không có các cửa hàng đại lý . Nếu thuê cửa hàng chi phí sẽ cao hơn rất nhiều so với chi phí dặt các cửa hàng đại lý. Hơn nữa công ty cha có những hiểu biết nhiều về thị trờng mới này nên việc bán đợc xi măng tại đây sẽ khó khăn rất nhiều . Cho nên tốt nhất công ty nên tìm địa điểm, tìm ngời thích hợp đề đề nghị họ làm đại lý cho mình.
Còn đối với thị trờng phía bắc Hà Nội nơi có nhiều tiềm năng phát triên nh tôi đã kiến nghị ở trên công ty lại nên lập các cửa hàng của công ty thì tốt hơn là đặt đại lý . Vì thứ nhất Hà Nội là thị trờng truyền thống của công ty , nơi đặt trụ sở
chính của công ty nên công ty đã có kinh nghiệm kinh doanh trên trị trờng này , nơi công ty có thể kiểm soát đợc dễ dàng hơn các khu vực khác cho nên không cần thiết phải đặt cửa hàng đại lý . Thứ hai , cạnh tranh đang và sẽ rất gay gắt cho nên mục tiêu của công ty khi phát triển sang phía Bắc sông Hồng nên là chiếm lĩnh thị trờng ,phải làm cho khách hàng quen thuộc với các địa chỉ bán xi măng của công ty trớc các đối thủ cạnh tranh . Thế mà hình thức đại lý có nhợc điểm là không ổn định, họ sẽ bỏ không làm đại lý cho ta khi thấy nơi khác trả cho họ nhiều hơn. Cho nên về lâu dài tốt nhất là công ty nên lập các cửa hàng bán lẻ của mình trên thị tr- ờng này .
Đó là hai trờng hợp điển hình đã chứng minh rằng việc xác định nên chọn thue cửa hàng hay chọ hình thức đại lý không theo một quy tắc thống nhất nào cả.