P. Kế hoạch TH Tài chính kế toán
3.2.2. Một số biện pháp khác
3.2.2.1. Kết hợp đào tạo - phát triển với các hoạt động khác của quản trị nhân lực
Như đã phân tích, việc thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực của phòng Tổ chức - Đào tạo còn rất đơn giản. Đây là kết quả của một quá trình lịch sử lâu dài và các nguyên nhân khách quan, chủ quan khác.
Việc hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực là rất quan trọng nhưng không thể diễn ra ngay lập tức mà phải trải qua thời gian dài và bỏ ra nhiều công sức. Công ty nên đặt ra các kế hoạch theo từng giai đoạn nhằm cải thiện quy trình và chất lượng thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Một số kiến nghị cơ bản:
- Đối với công tác kế hoạch hoá nhân lực:
Hiện tại do đặc trưng của công ty, nguồn cung lao động khá dồi dào nên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn đơn giản. Trong tương lai cần lập kế hoạch nguồn nhân lực cho từng thời kỳ, giai đoạn theo kế hoạch sản xuất kinh doanh thông qua phân tích, cân đối cung cầu lao động.
- Đối với công tác tuyển dụng:
Nguồn tuyển mộ của công ty chủ yếu là từ vợ (chồng), con em CBCNV trong công ty và thường lớn hơn nhu cầu do đó việc thực hiện công tác tuyển dụng cũng khá đơn giản. Tuy nhiên cần chú trọng hơn đến vấn đề chất lượng đầu vào. Thực tế tỷ lệ lao động phổ thông còn lớn, mặc dù có thể học hỏi sau khi vào công ty nhưng như thế gây tốn kém nhiều cho công ty về thời gian, chi phí…
- Phân tích công việc:
Đây là hoạt động có liên quan nhiều đến công tác đào tạo, các kết quả của phân tích công việc được sử dụng cho việc xác định nhu cầu đào tạo nhưng ở công ty lại chỉ là bằng kinh nghiệm. Vì vậy trong tương lai phòng Tổ chức – Đào tạo cần kết hợp với các phòng ban, đơn vịxây dựng phương pháp phân tích công việc cho toàn bộ các chức danh trong công ty.
- Đánh giá thực hiện công việc:
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu, lựa chọn đối tượng đào tạo. Là một công ty nhà nước với lịch sử lâu dài mới vừa bước vào giai đoạn cổ phần hoá nên phương thức đánh giá của công ty còn mang tính chủ quan, hình thức chứ chưa sử dụng các phương pháp khoa học. Hiện tại công ty có thể áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên…
3.2.2.2. Kết hợp đào tạo và phát triển
Thực tế cho thấy công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo chứ phát triển chưa rõ nét. Đào tạo là để phục vụ cho công việc hiện tại và trong thời gian ngắn, còn phát triển là cả một chương trình lâu dài cho tương lai. Dựa vào phương hướng phát triển của công ty để xây dựng chương trình phát triển cho người lao động.
3.2.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực nói chung và cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng
Năng lực và kinh nghiệm của cán bộ quản trị nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện cũng như hiệu quả của công tác đào tạo. Thực tế phòng Tổ chức – Đào tạo gồm 6 thành viên nhưng chỉ có một nhân viên là làm việc đúng chuyên
ngành. Các cán bộ trong phòng vẫn nhận thức được hạn chế của mình và luôn mong muốn hoàn thiện. Có thể nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nhân lực bằng cách tham gia các khoá học, các lớp đào tạo về quản trị nhân lực, đi tham quan, học hỏi ở bên ngoài… Đồng thời có kế hoạch đào tạo lớp kế cận.
3.2.2.4. Tăng cường cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ cho việc dạy và học tại công ty
Cơ sở vật chất, môi trường học tập thoải mái sẽ tạo điều kiện tốt hơn cho việc dạy và học. Hiện tại với hình thức đào tạo trong công việc cho công nhân sản xuất thì cơ sở vật chất của công ty cũng khá tốt. Tuy nhiên nếu mở rộng thêm các hình thức khác thì cần đầu tư nhiều hơn cho cở sở vật chất như mua sắm các thiết bị phục vụ giảng dạy (máy chiếu, loa…), chuẩn bị nhà xưởng, phòng hội họp…
3.2.2.5. Xây dựng chính sách sử dụng CBCNV sau đào tạo
Trước hết là để phát huy hiệu quả của công tác đào tạo, sau là cho người lao động thấy được vai trò của đào tạo đối với bản thân. Công ty có thể sắp xếp cho người lao động được làm những công việc mới thú vị hơn với mức lương cao hơn, cũng có thể tạo điều kiện cho người lao động vận dụng những kiến thức đã tích luỹ được, thể hiện sự sáng tạo, chủ động trong công việc. Một khi người lao động cảm thấy được lợi ích thực sự của công tác đào tạo thì bản thân họ sẽ hợp tác có hiệu quả hơn, tránh tình trạng học tập bất đắc dĩ. Đồng thời cần quan tâm hơn đến mong muốn, hoàn cảnh của người lao động để tạo điều kiện cho họ học tập. Ví dụ như với đối tượng nhà xa, khó khăn về kinh tế, công ty có thể kết hợp cho các chuyến xe đưa đón đến địa điểm học tập…
Ngoài ra còn có thể sử dụng phương pháp tuyên truyền, giáo dục người lao động để họ tích cực tham gia vào việc phát triển cá nhân cũng như chương trình đào tạo của công ty. Việc thu nhận thông tin phản hồi từ phía người lao động là rất cần thiết.
Người lao động giỏi, năng động, nhiệt tình là một tài sản quý giá của tổ chức. Đầu tư phát triển năng lực nguồn nhân lực một cách đúng đắn không bao giờ là phí phạm.
KẾT LUẬN
Quản trị nhân lực là một khoa học. Nhưng gạt đi những phương pháp, những công thức thì quản trị nhân lực còn là một nghệ thuật, thể hiện ở cách người lãnh đạo quan tâm, đối xử với nhân viên. Trong điều kiện ngày càng phát triển hiện nay phương pháp quản lý bằng mệnh lệnh và giám sát chặt chẽ người lao động đã không còn phát huy được hiệu quả. Thay vào đó là quản lý với sự đồng thuận của người lao động. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng vậy. Thành công không chỉ dừng lại ở sự đóng góp cho tổ chức mà còn làm cho người lao động cảm thấy vai trò, ý nghĩa của hoạt động đào tạo đó, còn vì lợi ích của cá nhân người lao động. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn cần được quan tâm hoàn thiện hơn. Thực tế ở công ty TNHH một thành viên nước sạch Hà Nội cho thấy công tác đào tạo và phát triển vẫn còn nhiều hạn chế. Đi cùng với quá trình cổ phần hoá, công ty đang ngày càng nỗ lực cải thiện công tác quản lý, với mục tiêu nhanh chóng trở thành một công ty hàng đầu về cung cấp nước sạch.