- Xử lý số liệu với phầm mềm Stata
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GỢI Ý ĐỀ XUẤT
5.2 Một số gợi ý đề xuất
Trong các yếu tố tác động đến hủy ngang, chúng ta thấy rằng các yếu tố nội tại có tác động tích cực đến việc hủy ngang và tác động biên của nó có ý nghĩa về mặt kinh tế và thực tiển đó là: Đại lý phục vụ, loại sản phẩm bảo hiểm, Thời hạn hợp đồng, Định kỳ thanh toán.
a. Sản phẩm bảo hiểm: Như phân tích ở chương 4 và kết luận nêu ở chương 5 cho thấy rằng, sản phẩm bảo vệ và tích lủy đơn thuần dù nó là dòng sản phẩm truyển thống nhất vẫn có tỷ lệ giữ lại cao nhất. Tiếp theo là dòng sản phẩm bảo vệ tích lũy và đầu tư. Do vậy, Công ty AIA nên tiếp tục phát triển và đa dạng hóa các dòng sản phẩm bảo hiểm đểđa dạng hóa danh mục sản phẩm nhằm thu hút khách hàng nhưng cũng đồng thời giảm thiểu rũi ro về hủy ngang HĐBH. Công ty nên chọn tỷ lệ hợp lý giữa sản phẩm truyền thống bảo vệ đơn thuần và sản phẩm có khoản tiền mặt định kỳ và sản phẩm liên kết chung để dung hòa rũi ro của việc hủy ngang HĐBH.
b. UThời hạn HĐBHU. Công ty AIA nên thiết kế sản phẩm có lựa chọn thời hạn linh hoạt cho thời hạn đóng phí và thời hạn bảo hiểm để phù hợp với phân khúc khách hàng khác nhau. Điều này làm tăng sự lựa chọn hợp lý của khách hàng khi tham gia bảo hiểm. Chú trọng thiết kế các sản phẩm có tính bảo vệ cao, thời hạn dài phù
58
hợp với đối tượng lựa chọn mục đích mua bảo hiểm chỉ để bảo vệ thuần túy, cần được bảo vệ trong thời gian dài, phí rẽ. Các đối tượng này họ sẽ duy tri hợp đồng đến hết thời hạn.
c. UĐịnh kỳ thanh toánU, Việc chọn định kỳ thanh toán dài chứng tỏ thu nhập của Người mua bảo hiểm ổn định và cũng thể hiện mục đích mua bảo hiểm rõ ràng. Qua phân tích đã cho thấy rõ Định kỳthanh toán càng thưa, tỷ lệ hủy bỏ càng ít.. Hơn nữa, các giã định về giá sản phẩm, chi phí liên quan đến bán sản phẩm đều được tính trên giã định của định kỳnăm, Do vậy, để giảm bớt rủi ro của việc hủy ngang HĐBH, cũng như không tạo cơ hội cho việc Đại lý bảo hiểm có thể tự mua HĐ để đạt chỉ tiêu thi đua, sau đó hủy HĐBH. Công ty AIA nên có các quy định chặt chẽ hơn vềđịnh kỳ thanh toán cho phép khi mua HĐBH, Đưa ra mức phí tối thiểu nếu như chọn định kỳđóng phí ngắnhơn như Quý hoặc nữa năm. Ngoài ra, các chỉ tiêu thi đua nên tính trên phí thực đóng chứ không nên tính trên phí quy năm nhằm khuyến khích đại lý tiếp cận các khách hàng có tiềm lực tài chính bền vững thực sự nếu muốn có HĐBH phí theonăm cao.
d. UĐại lý phục vụU : Từ kết quảchương 4 cho thấy rằng Việc có đại lý phục vụ sẽtăng xác suất giữ lại hợp đồng lên 31.74 %. Đây là kết quảđáng để Công ty bảo hiểm nhân thọAIA quan tâm để hướng tới cải thiện yếu tố này nhằm cải thiện sự phục vụđể hướng tới sự lâu dài trong cam kết bảo của khách hàng với bảo hiểm. Công ty cần :
• Công ty nên có chiến lược lâu dài để xây dựng mô hình đại lý toàn thời gian, và đại lý chuyên nghiệp. AIA đã và đang xây dựng tiêu chí thăng tiến cấp bậc cho đại lý như đại lý ngoại hạng 2 sao, 3 sao, 4 sao…. Tuy nhiên cũng cần xây dựng chiến lược để huấn luyện phát triển nghề đại lý trở thành nghề chính được ưa chuộng giống như bản chất của nó ở trên các thị trường bảo hiểm nước ngoài. Từ đó, họ sẽ gắn kết lâu dài hơn và tạo được niềm tin cho khách hàng. Hơn nữa, nếu đại lý bảo hiểm có đạo đức nghề nghiệp tốt, có hiểu biết sâu rộng về BHNT, họ sẽ là những người tư vấn tài chính giỏi, khai thác những HĐBH có chất lượng và những khách hàng của HĐBH đó chắc chắn sẽ trở
59
thành khách hàng trung thành của Công ty. Thêm vào đó, mỗi khi khách hàng đã tin tưởng yêu thích, tín nhiệm đại lý, họ sẽ kênh quảng bá thương hiệu của công ty ra thịtrường một cách hiệu quả và nhanh nhất với chi phí rẽ nhất. • Phải xây dựng quy trình chuyển giao hợp đồng để bổ nhiệm đại lý kịp thời
phục vụHĐBH của những đại lý đã nghĩ việc.
• Nên xây dựng mô hình phục vụ với tách biệt giữa đại lý khai thác hợp đồng và đại lý phục vụ hợp đồng trong đó, Đại lý bán hợp đồng (writing agent) là người tiếp cận, tư vấn và ký hợp đồng bảo hiểm và họ sẽ phục vụkhách hàng cho đến khi HĐBH phát hành. Các dịch vụ sau phát hành cho đến khi HĐBH kết thúc thời hạn được bổ nhiệm cho đội ngủ đại lý phục vụ. Cách làm này sẽ hiệu quả hơn bởi lẽđa sốHĐBH vào năm hợp đồng thứ 2 trở đi, hoa hồng rất ít, các đại lý có kinh nghiệm bán tốt, tập trung tối đa nguồn lực để khai thác hợp đồng mới, Các đại lý có kinh nghiệm phục vụ tốt, họ sẽ trở thành đại lý phục vụ. Muốn làm tốt việc này, cần xây dựng chếđộ hoa hồng, tiền thưởng cho đại lý một cách hợp lý thì mô hình mới có thể hoạt động tốt.
• Đa dạng hóa các kênh phục vụ khách hàng ở công ty để tạo sự thuận tiện cho khách hàng khi cần giao tiếp. Lý do cần đa dạng các kênh phục vụ khách hàng vì trong tương lai, khi nhận thức của người Việt nam về bảo hiểm nhân thọ cao hơn, với sự phát triển của công nghệ thông tin, khách hàng sẽ thay đổi quan điểm của mình về“ phương thức cung cấp dịch vụ” , lúc này họ sẽ cần nhanh, tiện lợi chứ không cố hủthích “ Người” phục vụ phải thực sựđến tận nhà, gặp mặt , trao đổi trực tiếp như cách cổ điển hiện nay, khi đó đại lý phục vụ sẽ dễ dàng phục vụ nhiều hợp đồng cũng lúc vì họ dễ dàng tiếp cận thông tin bảo hiểm hơn, qua đó chất lượng phục vụcũng được cải thiện đáng kể.