Cần nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ chuyên môn của Ban Quản trị rủi ro dự án; nghiên cứu và bố trí cán bộ sao cho đúng chuyên môn nghiệp vụ, có hiệu quả. Đặc biệt, cần tiêu chuẩn hóa cán bộ và tổ chức tốt công tác tập huấn, bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ cũng nhƣ xác định chính thức chức danh kỹ sƣ quản trị rủi rodự án để có cơ sở tiêu chuẩn hóa nhân lực. Cán bộ quản trị rủi ro dự án xây dựng phải có đầy đủ chứng chỉ hành nghề theo quy định. Cần hoàn thiện bộ máy quản trị đồng bộ thống nhất trong việc tổ chức thực hiện dự án và điều hành quản trị rủi ro dự án. Đây là yêu cầu khách quan, phù hợp với quy luật phát triển của xã hội.
Đểquản trị có hiệu quả, vấn đề chuyên môn hóa bộ máy quản trị là cần thiết, tránh chồng chéo trong công tác quản trị. Các cán bộ quản trị phải có chứng chỉ hành nghề quản trị, có trình độ năng lực chuyên môn phù hợp, có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt và đặc biệt là am hiểu về pháp luật. Trách nhiệm của từng tổ chuyên môn làm công tác tổ chức và quản trị cần đƣợc phân công rõ ràng, thống nhất trong chỉ đạo và hƣớng dẫn, không để xảy ra tình trạng chồng chéo gây khó khăn cho từng tổ chuyên môn. Đồng thời, cần từng bƣớc thiết lập bộ máy Quản trị rủi ro dự án chuyên nghiệp và đạt hiệu quả. Đây là giải pháp mang tính tổng hợp, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ giữa các tổ chuyên môn trong đơn vị.
Việc phân công nhiệm vụ quản trị rủi ro dự án theo quy định tại Quy định quản trị dự án rủi ro đầu tƣ xây dựng, quy trình thực hiện dự án đầu tƣ xây dựng và quy chế quản trị rủi rodự án đầu tƣ xây dựng tại Ban quản trị rủi ro dự án còn mang nặng tính hình thức và chƣa đƣợc áp dụng nhiều vào thực tiễn quản trị rủi rodự án. Điều này dẫn đến nhiều khó khăn cho các cấp lãnh đạo trong việc quản trị quá trình thực hiện dự án và cho các phòng ban trong việc phối hợp thực hiện quản trị rủi ro dự án.
Vì vậy, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ trong quản trị rủi ro dự án đầu tƣ xây dựng đóng vai trò quan trọng. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Ban quản trị rủi ro dự án, để
51
nâng cao hiệu quả của quản trị rủi ro dự án, cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ trong quản trị rủi rodự án, nhƣ sau:
Thực hiện phân cấp, phân quyền, phân trách nhiệm triệt để cho bộ máy quản trị rủi rodự án. Các cấp lãnh đạo cần mạnh dạn hơn trong việc giao quyền cho đội ngũ quản trị rủi ro dự án của mình để họ chủ động hơn trong việc triển khai các công việc liên quan đến quản trị và thực hiện dự án. Có nhƣ vậy các cấp lãnh đạo mới giảm đƣợc áp lực trong quản trị và nâng cao đƣợc tinh thần lao động sáng tạo của đội ngũ cán bộ quản trị rủi rodự án.
Hoàn thiện quy chế quản trị rủi ro dự án, quy trình thực hiện dự án đầu tƣ xây dựng, quy chế hoạt động của Ban quản trị dự án theo hƣớng phù hợp với các quy định pháp luật hiện hành của nhà nƣớc, kinh nghiệm thực tế triển khai dự án và tạo thuận lợi cho việc triển khai các công tác quản trị rủi rodự án. Các văn bản trên phải quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các đối tƣợng tham gia, đặc biệt phải tạo ra đƣợc cơ chế phối hợp giữa các cá nhân, phòng ban khi cùng tham gia thực hiện quản trị rủi ro dự án. Việc phân công nhiệm vụ quản trị rủi ro dự án cho các cấp lãnh đạo và các phòng ban phải tuyệt đối tuân thủ các quy định này, hạn chế việc thực hiện phân công nhiệm vụ không theo quy định.
Bộ máy quản lý cần chia làm 3 cấp: cấp lãnh đạo, cấp điều hành và cấp thực hiện: Cấp lãnh đạo: quyền lãnh đạo trong quá trình vận hành dự án phụ thuôc vào quyền sở hữu vốn tài trợ cho dự án đó. Nếu vốn đầu tƣ từ nguồn vốn nhà nƣớc thì ngƣời đại diện quyền sở hữu vốn nhà nƣớc hoặc ngƣời đƣợc giao vốn sẽ thực hiện quyền của cấp lãnh đạo trực tiếp dự án. Đối với dự án của các thành phần kinh tế khác thì cấp lãnh đạo chính là ngƣời sở hữu vốn đầu tƣ. Đối với dự án có vốn góp từ nhiều nguồn thì thông thƣờng cấp lãnh đạo có thể là Hội đồng thành viên hoặc Hội đồng quản trị. Cấp lãnh đạo với địavị pháp lý là đại diện cho quyền sở hữu vốn đầu tƣ nên có thể thực hiện công tác tổ chức, quản lý mọi hoạt động vận hành dự án. Chức năng chính của cấp quản lý này là vạch ra những chỉ dẫn mang tính chiến lƣợc bao gồm những kế hoạch tài chính, những vấn đề có liên quan đến tài chính, đến công tác tổ chức, nhân sự và ra những quyết định xây dựng phƣơng án đầu tƣ. Đối với cấp lãnh đạo theo hình thức hội đồng quản trị thì tùy thuộc vào quy mô của
52
từng dự án mà số lƣợng các thành viên Hội đồng quản trị sẽ đƣợx xác định là nhiều hay ít.
Cấp điều hành: cấp lãnh đạo chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý mọi hoạt động của dự án trong giai đoạn điều hành. Tuy nhiên, do tính chất phức tạp và mức độ cạnh tranh ngày càng tăng nên cấp lãnh đạo thƣờng ủy quyền quản trị của mình cho cấp điều hành. Đó chính là ban giám đốc hoặc tổng giám đốc.
Ban giám đốc hoặc tổng giám đốc là cấp điều hành trực tiếp mọi công việc quản lý trên các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của dự án và ứng phó kịp thời với mọi tình huống thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh. Ban giám đốc hoặc tổng giám đốc bao gồm một giám đốc (hoặc tổng giám đốc) và một số phó giám đốc hoặc phó tổng giám đốc giúp việc. Theo luật Đầu tƣ của Việt Nam, đối với các dự án đầu tƣ liên doanh với nƣớc ngoài bắt buộc có phó giám đốc hoặc phó tổng giám đốc. Trong đó, nếu giám đốc (tổng giám đốc) là ngƣời nƣớc ngoài thì phó giám đốc thứ nhất (phó tổng giám đốc) phải là ngƣời Việt Nam và ngƣợc lại.
Giám đốc hoặc tổng giám đốc là ngƣời quản lý điều hành toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh trên toàn bộ hệ thống quản lý của đơn vị; chịu trách nhiệm toàn bộ đối với sự phát triển của dự án trƣớc hội đồng quản trị nói riêng và ngƣời sở hữu vốn nói chung. Vì vậy, giám đốc (hoặc tổng giám đốc) phải là ngƣời có tài quản trị, có năng lực tổ chức, nhạy bén trong kinh doanh, có tầm nhìn chiến lƣợc, biết sử dụng quyền lực khi cần thiết, đƣợc sự tín nhiệm của cấp lãnh đạo và tập thể ngƣời lao động. Giám đốc hoặc tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc do ngƣời sở hữu vốn thuê. Trong một số trƣờng hợp, chủ tích Hội đồng quản trị có thể kiêm chức giám đốc hoặc tổng giám đốc.
Cấp thực hiện: đây là cấp trực tiếp thực hiện mọi ý đồ trong hoạt động vận hành, sản xuất kinh doanh của dự án theo tƣ tƣởng chỉ đạo của cấp lãnh đạo và cấp điều hành bằng những nghiệp vụ quản lý cụ thể để đƣa đến những kết quả cụ thể theo mục tiêu của dự án đầu tƣ.
Cấp thực hiện bao gồm hệ thống các phòng ban và hệ thống các phân xƣởng, nhà máy, chi nhánh, cửa hàng tùy theo điều kiện cụ thể của từng dự án đầu tƣ. Hệ thống các phòng ban chức năng trong cấp điều hành của bộ máy quản lý dự
53
án đƣợc xem là hình thức tổ chức quản lý đƣợc thiết lập lên nhằm thực hiện chức năng quản lý cụ thể trong giai đoạn vận hành dự án. Giữa các chức năng quản lý với các phòng ban chức năng có mối liên hệ mật thiết với nhau. Để tổ chức hợp lý hệ thống các phòng ban chức năng trong cấp điều hành của bộ máy quản lý cần phải xuất phát trên cơ sở xác định hệ thống các chức năng quản trị và khối lƣợng công việc mà mỗi chức năng phải đảm nhận.
Nói chung, trƣờng hợp lý tƣởng nhất là mỗi chức năng quản lý do một phòng ban chức năng quản lý. Song, trên thực tế tùy thuôc vào quy mô dự án và đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ở giai đoạn vận hành mà khối lƣợng công việc và nhiệm vụ cụ thể của mỗi phòng ban có thể khác nhau. Đối với các dự án có quy mô nhỏ, khối lƣợng công việc của mỗi chức năng không lớn nên có thể gộp một số chức năng quản trị cho một phòng, ban phụ trách. Ngƣợc lại, đối với các dự án có quy mô lớn, khối lƣợng công việc của một chức năng quá lớn nên có thể giao cho nhiều phòng ban chức năng đảm nhận.
Để xây dựng hệ thống các phòng, ban chức năng trong một dự án cần phải tiến hành qua các bƣớc sau:
Bƣớc 1: xác định khối lƣợng công việc cho mỗi chức năng quản lý. Đây chính là điểm xuất p hát để xác định số lƣợng các phòng ban chức năng cần có ở một dự án cũng nhƣ số lƣợng nhân viên cần thiết ở mỗi phòng ban chức năng. Khi xác định khối lƣợng công việc cần đặc biệt chú ý đến mối tƣơng quan giữa khối lƣợng công việc cần đặc biệt chú ý đến mối tƣơng quan giữa khối lƣợng công việc với quỹ thời gian làm việc trong ngày của họ.
Bƣớc 2: xác định số lƣợng các phòng ban chức năng và các bộ phận sản xuất, cung ứng dịch vụ trực thuộc. Thực tế kiểm nghiệm cho thấy, nếu số lƣợng các phòng ban chức năng và các bộ phẩn sản xuất, cung ứng dịch vụ tăng lên theo cấp số cộng thì những mối quan hệ cộng tác qua lại giữa các bộ phận đó sẽ tăng lên theo cấp số nhân.
Bƣớc 3: xác lập cụ thể mối quan hệ giữa các phòng, ban chức năng. Việc xác lập các mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng nhằm định rõ phần việc cụ thể cho từng phòng ban, tránh tình trạng chồng chéo, bỏ sót công việc, đặc biệt đối với
54
những công việc của những chức năng quản lý có liên quan nhiều đến các phòng ban chức năng.
Bƣớc 4: thiết lập nội quy hoạt động của từng phòng ban chức năng cũng nhƣ của từng nhân viên. Nội quy hoạt động phải ghi rõ chức năng, nhiệm vụ cụ thể, mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng, giữa các nhân viên… Nhờ có sự thiết lập nội quy hoạt động mà có thể phát hiện đƣợc những trƣờng hợp có việc không có ngƣời làm, không có phòng, ban nào đảm trách hoặc chỉ một việc mà nhiều ngƣời làm, nhiều phòng, ban đảm nhận. Trên cơ sở thiết lập nội quy hoạt động của từng phòng ban chức năng mà tiến đến xây dựng chế độ chức trách cho các phòng ban, cho từng nhân viên và cuối cùng là thực hiện việc chuẩn hóa công việc và chuẩn hóa nhân viên.