Khi áp dụng biện pháp này, các đội sẽ đợc giám sát chặt chẽ hơn , việc tự ý thay đổi các quy trình thiết kế thi công , hay gian lận trong việc lử dụng các yếu tố đầu vào để hởng lợi sẽ giảm đI rất nhiều. Trình độ thi công xây lắp các công trình của các đội cũng đợc nâng cao, do luôn nhận đợc sự hớng dẫn có tính quy trình , quy phạm của các kỹ s giám sát của công ty.
Công ty có đợc những công tình đảm bảo chất lợng , tiến độ để bàn giao cho khách hàng. Kinh nghiệm, và năng lực của đội ngũ kỹ s giám sát ngày càng cao, thuận lợi cho việc thực hti các công trình sau này.
Dự kiến khi thực hiện biện pháp này sẽ làm tăng doanh thu lên khoảng 8%. Nh vậy , doanh thu tăng lên nhờ áp dụng biện pháp tổ chức giám sát thi công công trình là : 843.321 * 8%= 67.465,7 triệu đồng. Với mức tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là 0,025, lợi nhuận thu đợc thêm nhờ áp dụng biện pháp này sẽ là: 0,025* 67.465,7= 1.686,6 triệu đồng.
Biện pháp 2: Bố trí hệ thống máy móc thiết bị một cách hợp lý 1. Cơ sở lý luận đề ra giải pháp
Máy móc thiết bị có ảnh hởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của đội xây dựng. Việc bố trí máy móc thiết bị một cách hợp lý sẽ cho phép kết hợp chặt chẽ giữa sức lao động và t liệu sản xuất cho phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất của công ty, quy mô sản xuất và công nghệ sản xuất đã xác
định nhằm tạo ra hiệu quả sản xuất cao nhất. Đây cũng chính là một nội dung quan trọng trong công tác tổ chức sản xuất, quản lý đội xây dựng. Việc bố trí mấy móc thiết bị đợc coi là hợp lý khi nó đảm bảo đợc tính cân đối: cân đối trong quan hệ tỷ lệ giữa công suất máy móc khả năng lao động , số lợng và chất lợng của nguyên vật liệu mang vào, tức là đảm bảo tính cân đối giữa ba yếu tố của quá trình sản xuất. Nh vậy, việc bố trí máy móc thiết bị một cách hợp lý sẽ khắc phục đợc tình trạng gián đoạn của máy do lúc thì thiếu , lúc thì thừa máy ở các đội xây dựng , lúc thì hoạt động thong thả cầm chừng, khi thì vội vã , khẩn trơng gây lãng phí về sức ngời sức của, ảnh hởng tới chất lợng, tiến độ thi công công trình của đội .
2. Cơ sở thực tiễn
Hiện nay công ty đang gặp rất nhiều khó khăn trong khâu điều chuyển máy móc , thiết bị giữa các xí nghiệp , giữa các đội xây dựng sao cho có hiệu quả cao nhất. Do việc đồng loạt thi công nhiều hạng mục công trình cũng nh nhu cầu máy giữa các xí nghiệp khác nhau nhiều khi bị trùng lặp. Nếu điều chuyển máy móc , thiết bị tới xí nghiệp này thì công tình của xí nghiệp kia lại phảI chờ máy , ảnh hởng tới tiến độ thi công , trong khi việc thuê máy tại chỗ nhiều khi gặp khó khăn. Nhiều công trình có tính chất quan trọng hơn nhng lại ở xa hơn so với công trình cũng đang có nhu cầu máy nhng có tính chất ít quan trọng hơn và ở gần địa điể đặt máy hơn. Việc chuyển máy tới công trình này trớc sẽ có hiệu quả cao hơn trong giảm chi phí vận chuyển máy nhng thiệt hại do công trình ở xa mang lại có thể lớn hơn nhiều nếu không đáp ứng máy kịp thời. Cũng chính vì còn nhiều bất cập trong công tác quản lý và sử dụng máy móc, thiết bị mà nhiều khi công ty không tận dụng đ- ợc u thế , công suất của máy móc, làm tăng chi phí, làm chậm tiến độ. Đó cũng chính là lý do làm cho hiệu quả quản lý và sử dụng máy về thời gian là cha cao, ảnh hởng đến hoạt động của đội xây dựng. Chính vì vậy việc bố trí máy móc thiết bị một cách hợp lý hơn là một đòi hỏi bức thiết đối với công tác quản lý đội xây dựng của công ty.
Việc bố trí máy móc, thiết bị một cách hợp lý trớc hết thuộc trách nhiệm của xí nghiệp cơ giới , nơI quản lý hầu hết máy móc thiết bị xây dựng của công ty. Xí nghiệp cần phảI xây dựng một bản kế hoạch về máy móc thiết bị xây dựng của các đội xây dựng, ít nhất trớc một tháng về : chủng loại máy, số lợng, thời gian máy , địa điểm tập kết diện tại của các loại máy móc thiết bị. Trên cơ sở đó đa ra kế hoạch điều chuyển qua lại giữa các công trình sao cho tối u nhất . Các xí nghiệp, các đội xây dựng cũng có thể căn cứ vào bản kế hoạch này của xí nghiệp để xây dựng kế hoạch cho mình , tạo thế chủ động trong thi công công trình.
Về địa điểm tập kết máy, không nhất thiết các máy móc thiết bị do xí nghiệp cơ giới quản lý phảI tập kết đúng địa điểm tập kết của xí nghiệp mà cần hết sức linh động trên cơ sở nắm bắt tốt thị trờng cho thuê máy nơI công trờng thi công . Địa điểm tập kết máy, nếu có thể đặt xa trung tâm mặc dù hiện tại công trình ở đó là cha có nhu cầu ngay. Đối với những công trình đặt ỏ nơi có nhiều công trình xây dựng đang thi công của các công ty khác, có thể cân nhắc, xem xét mặt thiệt – hơn để có thể u tiên cho thuê máy của đơn vị bạn, khi mà việc thuê máy là có lợi hơn , không nhất thiết phảI điều chuyển máy của công ty tới.
Ta có thể mô hình hoá cách bố trí này nh sau:
Sơ đồ số 5 : Bố trí máy móc thiết bị theo mối quan hệ trực tiếp
XNXD số 1 xí nghiệp cơ giới XNXD số 5 XNXD số 2
Hiện nay việc điều chuyển máy trong công ty vẫn mang nặng tính định mức cấp phát, cha thực sự trao quyền chủ động cho các xí nghiệp, các đội xây dựng.Công ty nên áp dụng chế độ thuê máy trên cơ sở hạch toán độc lập giữa các xí nghiệp thành viên và công ty. Qua đó sẽ tạo thế chủ động hơn trong công tác sử dụng máy móc thiết bị . Các xí nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch máy trên cơ sở nhu cầu thực tế của xí nghhiệp mình do phảI cân nhắc tới hiệu quả chi phí máy.. Tất nhiên, việc u tiên trong thuê máy cho các xí nghiệp trong công ty vẫn đợc u tiên, trên cơ sở lợi ích kinh tế nhằm vừa tận dụng đợc công suất máy của công ty, cừa nâng cao hiệu quả kinh tế trong thi công.
4. Điều kiện thực hiện
- Phòng vật t –xe máy phảI lập dự án trình lên ban giám đốc công ty phê duyệt, để có cơ sở triển khai thực hiện.
- Công ty phảI lập kế hoạch cụ thể, cử cán bộ có năng lực và kinh nghiệm tìm hiểu, nghiên cứu và bố trí mấy móc thiết bị cho phù hợp với điều kiện thực tế của công ty.
5. Dự kiến hiệu quả mang lại
Nếu đảm bảo thực hiện tốt việc bố trí máy móc, thiết bị nh trên sẽ cho phép Công ty nâng cao hơn nữa hiệu quả trong công tác diều chuyển qua lại
ợc tối đa công suất máy , vừa cho phép các xí nghiệp chủ động trong tạo nguồn máy móc thiết bị cho mình, tăng tính liên tục, giảm thời gian ngừng việc do thiếu máy, đảm bảo tiến độ bàn giao công trình cho chủ đầu t, tạo uy tín và lòng tin trong quan hệ với khách hàng.
Về mặt chi phí cho công tác điều chuyển , ta có thể hình dung hiệu quả mang lại nh sau:
Bảng số 8 : Tình hình điều chuyển máy móc thiết bị năm 2004 và hiệu quả dự kiến
STT Loại máy móc thiết bị
Thực tế điều chuyển
năm 2004 Hiệu quả dự kiến
Số lợt (lợt) CPĐC (1000 đ) Số lợt (lợt) CPĐC (1000 đ) 1 Cần trục tự hành 12 8.251 9 6.160 2 Cần trục tự hành ô tô 12 6.201 9 4.100 3 Cần trục tháp 15 14.306 10 11.200 4 Máy vận thăng 18 2.013 15 1.750 5 Máy ủi 16 3.624 12 2.150 6 Máy ép cọc 10 9.213 7 7.600 7 Máy đóng cọc 10 10.600 7 7.215 8 Trạm trộn bê tông 0 0 0 0
9 Máy trộn bê tông 35 2.679 26 1.300
10 Máy trộn vữa 31 2.563 25 1.100
11 Đầm(bàn, dùi, cạnh) 9 1.024 6 700
12 Máy san đất 12 2.131 9 1.600
13 Máy cạp đất 12 2.142 9 1.230
14 Máy rải nhựa 15 4.357 10 3.000
15 Máy hút bùn 7 1.569 5 755 16 Xe tới nhựa 9 2.015 5 1.231 17 Máy dò mìn 5 1.112 3 810 18 Xe con 14 3.210 10 1.900 19 Xe tải 17 4.352 11 3.100 20 Máy phát điện 15 1.692 9 530 21 Máy cắt uốn thép 18 3.215 15 2.115 22 Máy hàn các loại 14 1.189 12 720
23 Máy bơm các loại 10 2.541 6 1.020
23 Máy nén khí 5 1.523 2 562
24 Máy khoan ép hơi 7 1.567 5 687
Tuy chi phí cho việc điều chuyển qua lại giữa các công trình chỉ giảm khoảng hơn 30 triệu đồng khi thực hiện biện pháp này, nhng hiệu quả mang lại từ việc giảm thời gian gián đoạn thi công công trình có thể lên đến hàng trăn triệu , thậm chí cả tỷ đồng , củng cố thêm uy tín của doanh nghiệp.
Biện pháp 3: Tuyển dụng và đào tạo nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ nhân sự của các đội.
1 . Cơ sở lý luận.
Thực tế đã chứng minh một điều là chất lợng của một hệ thống quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng con ngời trong hệ thống ấy. Chính con ngời tạo ra các cơ chế quản lý và cũng chính con ngời thực hiện các cơ chế ấy. Sự thành bại của một tổ chức phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của của hệ thống quản lý hay nói một cách khác là phụ thuộc vào chất lợng con ngời trong tổ chức đó.
Chất lợng con ngời trong một tổ chức phụ thuộc vào 2 quá trình, đó là quá trình tuyển dụng và quá trình bồi dỡng, đào tạo.
Do yêu cầu ngày càng cao trong công việc, tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, các công nghệ hiện đại xuất hiện ngày càng nhiều trong ph- ơng pháp sản xuất kinh doanh xây lắp đòi hỏi con ngời phảI có trình độ tay nghề, phải đợc đào tạo một cách cơ bản.
2. Cơ sở thực tiễn
Trong công tác tuyển dụng và đào tạo của công ty thời gian qua đã bộc lộ những khiếm khuyết, chất lợng lao động của công ty tơng đối đồng đều song cha cao, ảnh hởng nhiều đến công tác quản lý đội xây dựng. Cong nhiều bất cập trong công tác quản lý, việc đào tạo một lớp ngời quản lý mới, đào tạo nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ lao động kỹ thuật của Công ty vẫn cha thực sự đợc quan tâm đúng mức, hiệu quả đào tạo cha cao. Trong cơ chế thị trờng, chất lợng và tiến độ thi công công trình là yếu tố quyết định tới sự sống còn của công ty. Những năm qua đã có nhiều lợt cán bộ đợc đào tạo, đào tạo lại nhng phần lớn trong số họ vẫn cha qua các lớp đào tạo chính quy, cơ bản; việc
Vì vậy, việc đa ra biện pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ nhân sự của đội là một đòi hỏi cấp thiết đối với công ty.
3. Phơng thức tiến hành
Đối với công tác đào tạo
Hàng năm công ty cần xác định nhu cầu đào tạo ngay từ đầu năm, công bố chơng trình và chỉ tiêu đào tạo cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty biết. Phòng tổ chức lao động- tiền lơng có trách nhiệm xác định kế hoạch đào tạo, các cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo gửi lên Công ty, từ đó xuất phát từ nhu cầu của cả công ty và ngời lao động để trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo. Với hình thức vừa học vừa tham gia sản xuất thì cần có kế hoạch điều động lao động một cách hợp lý , tạo điều kiện về mặt thời gian cho khoá học.
Kế hoạch đào tạo cần tính toán một cách kỹ lỡng về mặt nội dung ngành nghề đào tạo, thời gian đào tạo, loại hình đào tạo và kinh phí đào tạo.
Với công tác tuyển dụng
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí trong đội, các đòi hỏi về năng lực thực tiễn, kiến thức chuyên môn. Bám sát các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, tình hình thực tế thị trờng.
Công ty cần phảI xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn chi tiết cho các đối tợng cần tuyển đặc biệt với các vị trí quan trọng(vị trí giữ vai trò quản lý).
Tiêu chuẩn của đội trởng
Trong đội, vị trí có vai trò quan trọng nhất cần u tiên đào tạo khắt khe trong bổ nhiệm và tuyển dụng là vị trí đội trởng.
- Đội trởng là ngời phảI đáp ứng đợc các yêu cầu của một nhà quản lý chuyên nghiệp, có bản lĩnh của một nhà lãnh đạo.
- Biết tổ chức các mối quan hệ với bên ngoài, có khả năng đàm phán và tổ chức đàm phán để giảI quyết vấn đề có liên quan đến đội, đến dự án mà Công ty đảm nhận.
- Biết lập kế hoạch công việc, biết phân tích vấn đề, phối hợp các hoat động.
- Sắp xếp các thành viên của đội theo công việc phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn của họ.
Đối với nhân viên của đội phải đạt các tiêu chuẩn:
- Nắm vững chuyên môn mình định tham gia dự tuyển
- Có khả năng là việc trong môI trờng nhiều thay đổi(yêu cầu của tính
chất ngành nghề xây dựng là phảI liên tục di chuyển).
- Tuỳ vào vị trí riêng biệt mà có thể yêu cầu thêm về các tiêu chuẩn khác nh: kinh nghiệm, khả năng giao tiếp…
Tiêu chuẩn với công nhân sản xuất
- Có chuyên môn về xây dựng, kiến thức chung về kết cấu và hiệp tác lao động.
- Các công nhân kỹ thuật phải có chứng chỉ hành nghề. - Phải có sức khoẻ tốt.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình thị trờng của Công ty tiến hành phân loại các lao động trong doanh nghiệp, xác định nhu cầu cho tuyển dụng.
Các đối tợng đào tạo
- Đội trởng các đội xây lắp.
- Các cán bộ trong bộ máy quản lý.
- Các cán bộ kỹ thuật , nhân viên kinh tế ở Đội.
Các hình thức đào tạo
- Học tập trung, dài hạn nh cao học, đại học.
- Học các lớp nhắn hạn trong các lĩnh vực chuyên môn tơng ứng, tham gia các hội thảo chuyên đề, đI tham quan các đơn vị làm ăn có hiệu quả, đi thăm quan nghiên cứu tìm hiểu phơng thức quản lý , kinh nghiệm của nớc ngoài .
- Tổ chức đào tạo tại chỗ, các kỹ s có kinh nghiệm trực tiếp hớng dẫn ngời mới vào nghề. Thờng xuyên thực hiện luân chuyển cán bộ từ
4. Điều kiện thực hiện
- Thành lập một hội đồng tuyển dụng có đủ năng lực chuyên môn cũng nh các kỹ năng cần thiết trong công tác tuyển dụng.
- Lập một hệ thống tiêu chí, nguyên tắc, bớc đi và phơng pháp tuyển chọn thích hợp với từng loại công việc.
- Công ty phảI bỏ ra một khoản tiền lớn dành cho sự đầu t lâu dài này. - Có chính sách khuyến khích ngời lao động.
5. Dự kiến hiệu quả mang lại
Hiệu quả trực tiếp của công tác tuyển dụng và đào tạo là tuyển dụng đ- ợc các lao động có khả năng đáp ứng đầy đủ các tiêu chí vào vị trí công việc đã xác định trớc, đảm bảo guồng máy hoạt động của doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng. Việc tuyển dụng ngời đúng việc còn tiết kiệm cho doanh nghiệp một khoản chi phí đào tạo lại trớc khi sử dụng.
Hơn nữa, bản thân các đội sẽ có đợc cán bộ công nhân có đủ phẩm chất, trình độ, năng lực để tham gia giải quyết các vấn đề gặp phảI trong thực tiễn trên công trờng. Đặc biệt, tình trạng thiếu cán bộ quản lý có đủ trình độ và
