II. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát nội bộ tại nhà máy may Hòa
2. Hoàn thiện các thủ tục kiểm soát
soát Ưu điểm Hạn chế Sự phát sinh, sự tồn tại
- Các chứng từ phát sinh phải được kiểm tra tính hợp lệ trước hạch toán.
- Kiểm tra đối chiếu các chứng từ gốc của các chi phí dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác. - Máy móc hư hỏng, xảy ra sự cố thì phải lập biên bản sự cố, phiếu chi chỉ được lập khi có biên bản nghiệm thu sau khi sữa chữa.
- Những TSCĐ đã hết thời gian trích khấu hao phải được quản lý riêng. -Đảm bảo việc ghi nhận các khoản chi phí có thực -Không xây dựng các định mức chi phí sản xuất chung để kiểm soát hiệu quả hơn
Sự phê chuẩn
-Các khoản chi phí sản xuất được phê chuẩn đầy đủ trước khi ghi sổ
- Hoạt động kiểm soát, phê duyệt khá đầy đủ. Tính đầy đủ Có sự so sánh chi phí sản xuất
chung giữa các kỳ với nhau Chưa thiết lập các địnhmức chi phí sản xuất chung
II. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát nội bộ tại nhà máy mayHòa Thọ II Hòa Thọ II
1. Hoàn thiện môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát tại nhà máy đánh giá là tốt, có sự đoàn kết chấp hành nghiêm chỉnh của các cán bộ quản lý giúp cho hoạt động kiểm soát tại nhà máy có hiệu quả. Tuy nhiên sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các công nhân tham gia sản xuất còn yếu. Luôn có sự mâu thuẫn lợi ích giữa các chuyền may và giữa công nhân trong một chuyền may, một tổ sản xuất với nhau. Điều này đòi hỏi ban quản lý cần chú trọng hơn trong việc tăng cường sự đoàn kết. Có như vậy mới khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình. Vì vậy ban quản lý tại nhà máy cần thường xuyên tiếp xúc với người lao động, lắng nghe chia sẻ với họ, đồng thời phải phổ biến cho người lao động sức mạnh của sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành tốt công việc.
2. Hoàn thiện các thủ tục kiểm soátKiểm soát khâu mua hàng và thanh toán Kiểm soát khâu mua hàng và thanh toán
Khi hàng nhập kho, bên cạnh sự tham gia của thủ kho, bộ phận nhận hàng cần có thêm sự tham gia của bộ phận kiểm tra chất lượng. Khi đó tiến hành kiểm đếm số lượng bên trong kiện hàng và kiểm tra chất lượng xong rồi mới làm thủ tục nhập kho.
Hạn chế trong khâu này như đề cập ở trên là không có Biên bản giao nhận hàng, tuy nhiên theo quan điểm tại nhà máy thì việc mua hàng là tiến hành thường xuyên, nếu mỗi lần giao nhận hàng đều sử dụng Biên bản giao nhận hàng thì số lượng chứng từ sẽ khá lớn gây khó khăn cho việc lưu trữ, vì vậy mà ở đây không sử dụng
Biên bản giao nhận hàng. Tuy nhiên để kiểm soát tốt hơn trong khâu này có thể yêu cầu bộ phận nhận hàng khi mua hàng về nhập kho, cuối mỗi tháng bộ phận nhận hàng lập một báo cáo giao nhận hàng theo mẫu:
Báo cáo này sẽ được gởi cho kế toán vào cuối mỗi tháng để đối chiếu với các phiếu nhập kho trong tháng, giúp hoạt động kiểm soát có hiệu quả hơn.
Ngoài ra có thể quy định thời gian luân chuyển chứng từ từ thủ kho lên kế toán ghi sổ cho kịp thời.
Việc đối chiếu công nợ với nhà cung cấp cần thực hiện thường xuyên hơn để tránh sai sót và điều chỉnh kịp thời.
Kiểm soát chi phí nguyên vật liệu trực tiếp
Tuy nhà máy có lập các định mức chi phí nguyên vật liệu trực tiếp nhưng chưa sử dụng có hiệu quả các định mức đã thiết lập, việc so sánh đối chiếu chi phí thực tế phát sinh chỉ thực hiện theo hình thức (thông thường khi đối chiếu số liệu giữa thực tế và định mức, nếu thực tế phát sinh lớn hơn định mức thì chỉ việc điều chỉnh định mức mà không xác định rõ nguyên nhân để có hướng khắc phục cụ thể), để khắc phục tình trạng này nhà máy có thể thiết lập một bộ phận kế toán quản trị, với những báo cáo về chi phí một cách cụ thể và linh hoạt, xác định nguyên nhân thực sự của sự chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí định mức từ đó cung cấp thông tin cho nhà quản lý để có những điều chỉnh kịp thời.
Chi phí nhân công trực tiếp
Việc sử dụng hình thức chấm công bằng máy phải có sự giám sát chặt chẽ của cán bộ của nhà máy, chẳng hạn như nhân viên bảo vệ sẽ chịu trách nhiệm theo dõi việc bấm giờ của công nhân để tránh tình trạng các công nhân đi làm có thể bấm hộ thẻ cho nhau.
Cần đánh số các thẻ chấm công để dễ theo dõi hơn, tránh thất lạc.
Yêu cầu một sự chính xác hơn trong việc tính toán tiền lương của bộ phận tính lương.
Kiểm soát chi phí sản xuất chung
Để kiểm soát tốt khoản chi phí này cần:
Phân chia chi phí sản xuất chung thành biến phí và định phí Nhà máy may Hòa Thọ II
36 Ông Ích Đường, Đà Nẵng
BÁO CÁO GIAO NHẬN HÀNG
Tháng….năm … Nhận hàng Nhà cung cấp Tình trạng chấp nhận Ngày giao hàng Theo ĐĐH Số Ngày Đà Nẵng, ngày … tháng … năm…..
Thiết lập các định mức về biến phí sản xuất chung. Chẳng hạn biến phí về phụ liệu được lập dựa trên các định mức công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc dựa trên chi phí nguyên vật liệu chính.
Đối với các chi phí dịch vụ mua ngoài và chi phí khác bằng tiền phục vụ cho sản xuất nhà máy cần xây dựng định mức chi phí, cơ chế khoán chi nội bộ hợp lý để tạo động lực tăng cường công tác kiểm soát, đề ra các biện pháp tiết kiệm chi phí.
Nhà máy cần xây dựng các báo cáo phân tích sự biến động của biến phí sản xuất chung và định phí sản xuất chung để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng dẫn đến sự biến động của khoản mục chi phí này, từ đó đưa ra các biện pháp kiểm soát thích hợp. các biện pháp sau có thể áp dụng kiểm soát tình hình chung về chi phí tại nhà máy:
+Hiện tại thì các báo cáo kế toán chưa cung cấp đầy đủ cho việc ra quyết định về kiểm soát chi phí, cần thiết lập một bộ phận kế toán quản trị thực hiện các công cụ phân tích thu thập khác để quản trị chi phí hiệu quả hơn.
+ Kiểm soát chi phí thông qua các trung tâm quản lý chi phí: Trung tâm quản lý chi phí là nơi giúp chúng ta xác định, tập hợp chi phí và gắn với một đơn vị tính phí. Theo quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm tại nhà máy thì trung tâm quản lý chi phí có thể là: Các chuyền may, mỗi chuyền may sẽ phân chia trách nhiệm chịu phí cho các tổ trưởng, mỗi tổ trưởng sẽ quản lý chuyền may của mình theo đó chịu trách nhiệm về việc quản lý hỗ trợ các công nhân trên chuyền sản xuất sản phẩm sao cho có ít sản phẩm bị lỗi.
Việc phân chia chi phí ra thành nhiều trung tâm quản lý chi phí sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác thu thập thông tin về chi phí dễ dàng hơn, qua đó cung cấp thông tin về chi phí phát sinh ở nhiều bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Hơn nữa, người quản lý của một trung tâm chi phí nào đó có thể được cấp khoản ngân sách và thông qua đó giúp họ có thể kiểm soát được chi phí.
Quan niệm các trung tâm quản lý chi phí ở đây không có nghĩa là tập hợp toàn bộ các bộ phận hoặc các phòng ban trong doanh nghiệp làm trung tâm quản lý chi phí. Chỉ bộ phận nào mà nhà quản lý muốn tính và kiểm soát chi phí hoạt động của nó thì chúng ta mới nên thành lập trung tâm quản lý chi phí.
Để có thể kiểm soát chi phí thông qua các trung tâm chi phí, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống mã số chi phí với hai loại mã chi phí sau:
+ Một mã đặc biệt cho mỗi trung tâm quản lý chi phí dùng để xác định bất kỳ khoản chi phí nào phát sinh trong trung tâm đó.
+ Một mã đặc biệt cho mỗi loại chi phí hay nhóm các chi phí dù cho chúng phát sinh bất kỳ nơi nào trong doanh nghiệp.
Bằng cách kết hợp mã số của các trung tâm quản lý chi phí và mã số của từng loại chi phí sẽ giúp doanh nghiệp có thể xác định đã chi hết bao nhiêu cho một khoản mục chi phí cụ thể nào đó tại một trung tâm chi phí bất kỳ và cứ như vậy có thể quản lý được chi phí trong toàn doanh nghiệp.
Theo một số quan điểm hiện nay thì để kiểm soát chi phí tốt hơn có thể áp dụng biện pháp quản trị hoạt động (ABM), quan điểm đó như sau:
Định nghĩa về ABM: ABM là tiến trình sử dụng thông tin từ chi phí dựa trên hoạt động (activity-based-costing-ABC) để cải thiện quá trình vận hành của tổ chức. Sử dụng ABM để phân tích các hoạt động, điều tiết chi phí và đo lường hiệu suất từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng và gia tăng lợi nhuận.
ABM được phát triển để cung cấp thông tin chi phí chính xác hơn về các quy trình và hoạt động kinh doanh, về sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mà các quy trình này phục vụ.
Vận dụng phương pháp ABM để kiểm soát chi phí Phân loại các hoạt động
Để xác định các chi phí cần cắt giảm, các hoạt động được phân loại thành hai loại đó là: hoạt động làm gia tăng giá trị và hoạt động không làm gia tăng giá trị. Hoạt động làm gia tăng giá trị là các hoạt động cung cấp giá trị cần thiết cho khách hàng hoặc là các hoạt động rất cần thiết cho sự hoạt động của doanh nghiệp. Hoạt động không gia tăng giá trị là các hoạt động không làm tăng giá trị sản phẩm từ cách nhìn nhận hoặc quan điểm của khách hàng, và do đó nó có thể được loại bỏ mà không làm ảnh hưởng đến sản phẩm. Trong nhiều doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động không gia tăng giá trị là các hoạt động như chờ đợi, kiểm tra, làm lại, những dịch chuyển không cần thiết và dự trữ hàng tồn kho. Các hoạt động không làm gia tăng giá trị gắn với các khoản chi phí không làm gia tăng giá trị. Việc phân tích các hoạt động và loại bỏ các hoạt động không gia tăng giá trị là rất cần thiết để giảm chi phí.
Xác định nguyên nhân thực sự của các khoản chi phí không làm gia tăng giá trị
- Mô hình quản lý định hướng quá trình
Để loại trừ các hoạt động không làm gia tăng giá trị cần có một sự hiểu biết rõ ràng về cách thức làm việc trong một tổ chức. Một sản phẩm hoặc dịch vụ muốn tạo ra cần có sự kết hợp của nhiều quá trình trong đó đầu ra của quá trình này là đầu vào của quá trình kia. Một quá trình là một chuỗi các hoạt động liên kết với nhau để đạt được một mục tiêu cụ thể (hay quá trình là một chuỗi các hoạt động nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng).
Nguyên tắc tổ chức quản lý theo mô hình truyền thống hay còn gọi cách tiếp cận theo hàng dọc là chuyên môn hóa dựa trên chức năng các phòng ban, bộ phận trong công ty và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực. Trong mô hình này các trưởng bộ phận kiểm soát nắm rất chắc công việc của phòng, ban mình cũng như các nhân viên hiểu rất sâu về công việc mình đảm trách. Và như vậy chúng ta sử dụng tối ưu các nguồn lực của tổ chức.
Còn nguyên tắc tổ chức mới, đang được áp dụng rộng rãi tại Tây Âu và Bắc Mỹ hay còn gọi là cách tiếp cận theo hàng ngang, là thông qua các quá trình kinh doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho khách hàng cũng như giảm tới mức thấp nhất thời gian sản xuất. Theo nguyên tắc mới này, mọi hoạt động của công ty đều được xem như các quá trình, trong đó quá trình kinh doanh là chủ đạo, còn các quá trình khác sẽ cung cấp sự lãnh đạo cùng các nguồn lực cần thiết cho quá trình kinh doanh.
- Phân tích các tác nhân tạo chi phí (cost driver)
Một khi tiến trình đã được xác lập, ta xác định các nguồn gốc phát sinh ra chi phí. Đây là các hoạt động có yếu tố cơ bản làm phát sinh chi phí.
Phát triển chương trình cắt giảm chi phí
Bước tiếp theo là phát triển chương trình để loại trừ nguyên nhân gây ra các hoạt động không gia tăng giá trị. Đây là một nhiệm vụ phức tạp và sẽ liên quan đến việc quản lý trong toàn bộ tổ chức.
Hoạt động sản xuất tại nhà máy có thể phân chia thành các hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm: cắt, may, đóng nút,… các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng là: tái chế lại do sản phẩm không đạt yêu cầu, chờ đợi (chuyền này chờ chuyền kia chuyển hàng sang), dự trữ hàng tồn kho, hoạt động kiểm tra,….
Bảng sau nêu ra một số nguyên nhân và giải pháp kiểm soát chi phí
Hoạt động Nguyên nhân Biện pháp
Tái chế - Tay nghề công nhân - Kỹ thuật
- Thường xuyên đào tạo tay nghề cho công nhân
- Khuyến khích sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các công nhân trong chuyền may
- Tăng cường hỗ trợ về mặt kỹ thuật
Chờ đợi - Bố trí sản xuất chưa phù hợp - Linh động bố trí các công nhân vào các vị trí trống
Kiểm tra - Tay nghề công nhân
- Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên KCS
- Nâng cao tay nghề của công nhân và nhân viên KCS
* Hoạt động tái chế: Các hoạt động tái chế lại không những tốn thời gian mà còn tốn một khoản hao phí nguyên phụ liệu, nguyên nhân ở đây có thể là: trình độ tay nghề công nhân chưa cao, việc kiểm tra của bộ phận KCS chưa thực sự hiệu quả vì thế mà có một số trường hợp khi hàng đóng gói chuyển cho tổng công ty thì vẫn còn phát hiện nhiều sản phẩm bị lỗi.
Biện pháp: Thường xuyên đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân, nâng cao tinh thần làm việc tập thể của công nhân, khuyến khích các công nhân giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc, tổ chức khen thưởng cho các công nhân làm việc tốt, ít có sản lượng tái chế, công nhân nào làm lại sản phẩm nhiều sẽ trừ lương thích hợp. Bộ phận KCS phải thường xuyên được đào tạo, nâng cao khả năng phát hiện lỗi.
* Hoạt động chờ đợi: Chuyền này chờ sản phẩm từ chuyền kia để tiếp tục gia công. Nguyên nhân có thể là do việc bố trí sản xuất chưa phù hợp, mỗi ngày khi phụ trách KCS tiến hành kiểm nghiệm, tập hợp số lượng sản phẩm thoát chuyền mà toàn nhà máy sản xuất hầu như đều có chuyền sản xuất chậm tiến độ, mà hoạt động sản xuất ở đây theo dây chuyền, hoạt động của một chuyền bị chậm tiến độ sẽ làm ảnh hưởng tới các chuyền khác, có thể công nhân một chuyền không có sản phẩm để sản xuất. Điều này đòi hỏi các bộ phận kiểm tra giám sát hoạt động sản xuất của nhà máy phải thường xuyên bố trí công nhân sản xuất cho phù hợp tránh tình trạng trên xảy ra gây ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt động sản xuất của nhà máy.
* Hoạt động kiểm tra: Hoạt động kiểm tra được thực hiện tại nhà máy rất nhiều, sau mỗi lần chuyển sang một công đoạn mới sản phẩm luôn luôn được kiểm tra, hoạt động kiểm tra không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm nhưng rất cần thiết trong việc hoàn thành một sản phẩm, hoạt động này tốn khá nhiều thời gian và chi phí (chi phí nhân công). Có thể chọn những công nhân có kinh nghiệm lâu năm vào công tác kiểm