II. Giải pháp phát triển thị trờng Vang Thăng Long
5. Củng cố và phát triển mạng lới phân phối
5.1 Căn cứ để đa ra giải pháp
Cơ sở lí luận
Mạng lới phân phối là một phần không thể thiếu đợc đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là doanh nghiệp vừa sản xuất, vừa kinh doanh. Bởi vì hàng hoá từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng có thể đợc vận động qua các kênh trực tiếp hoặc gián tiếp. Thông qua mạng lới phân phối mà sản phẩm của doanh nghiệp tới đợc ngời tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Từ đó tạo ra khả năng vừa đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất, vừa giảm đợc chi phí bán hàng.
Cở sở thực tiễn
Công ty hiện đang sử dụng kênh phân phối hỗn hợp, tức là bao gồm kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp nhng phân phối trực tiếp lại chiếm tỷ lệ nhỏ. Vì vậy mạng lới phân phối của công ty còn hạn chế; sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng chủ yếu đợc thông qua các trung gian phân phối do đó công ty không xác định đợc chính xác nhu cầu của khách hàng, việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối gặp nhiều khó khăn.
5.2.1 Củng cố mạng lới phân phối:
Để củng cố mạng lới mạng lới phân phối, công ty có thể thực hiện các biện pháp sau:
Đối với những nhà đầu t ở khu vực thị trờng nhất định, xa trụ sở của công ty nh Thanh Hoá, Nghệ An thì công ty nên chuyển họ thành nhà phân phối độc quyền tại khu vực đó. ở những khu vực thị trờng này do các nhà đầu t có mạng lới phân phối rộng khắp nên công ty không cần thiết lập thêm các đại lí nữa.
Đối với những đại lí có hợp đồng đại lí với công ty nhng không thờng xuyên lấy hàng của công ty mà chủ yếu lấy hàng của nhà đầu t thì công ty nên xem xét lại chính sách giá đối với đại lí này cũng nh đối với nhà đầu t mà đại lí lấy hàng. Công ty nên thoả thuận với nhà đầu t sẽ bán hàng cho đại lí với giá bằng hoặc cao hơn giá mà công ty xuất cho đại lí hoặc sẽ hộ trợ cớc phí vận chuyển cũng nh hỗ trợ bán hàng nh biển hiệu quảng cáo, đóng tủ bày hàng, tập huấn bán hàng... nếu đại lí lấy hàng trực tiếp của công ty.
Để tăng hiệu quả hoạt động thị trờng của đại lí, công ty có thể tuyển nhân viên thị trờng làm việc với đại lí và đợc công ty trả lơng với mức 1,5 triệu đồng/tháng. Hình thức này chỉ áp dụng cho thị trờng miền Trung và thị trờng miền Nam.
Công ty phải đàm phán với các trung gian đặc biệt là các nhà đầu t về mức giá bán lẻ trên thị trờng để tránh tình trạng nhiều nhà đầu t hoạt động trên cùng một thị trờng lại có mức giá bán lẻ khác nhau. Công ty có thể quy định giá bán lẻ trên cùng khu vực thị trờng vào các thời gian khác nhau trong năm. Riêng đối với thị trờng phía Nam, công ty cần củng cố và thiết lập thêm văn phòng đại diện hay chi nhánh để thực hiện các hoạt động xâm nhập và mở rộng thị trờng một cách hiệu quả.
Để đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh và nhu cầu tiêu thụ, công ty cần mở thêm nhiều đại lí ở các khu vực thị trờng tiềm năng nh thị trờng miền Trung và thị trờng miền Nam- những khu vực mà các nhà đầu t phía Bắc không có điều kiện vơn tới. Hoạt động của các đại lí dựa trên hợp đồng đại lí, bán hàng cho công ty và đợc hởng hoa hồng theo doanh số (có thể từ 5%- 8%).
Tuyển chọn thêm các nhà đầu t nhất là đối với khu vực thị trờng từ Đà Nẵng trở vào. Để th thập những thông tin về các nhà đầu t tiềm năng, công ty có thể thông qua hội chợ, qua trung gian giới thiệu... Khi có đợc danh sách các nhà đầu t tiềm năng, công ty tổ chức lựa chọn thông qua đánh giá, so sánh các điều kiện của các trung gian theo các tiêu chuẩn đặt ra nh: T cách pháp lí, khả năng tài chính, Điều kiện kho hàng và thiết bị bảo quản, khả năng thơng mại và đặc biệt có kiến thức về rợu vang.
5.3 Điều kiện thực hiện giải pháp
Công tác củng cố và phát triển mạng lới phân phối phải đợc tiến hành thờng xuyên. Muốn vậy, công ty phải trích một khoản kinh phí đủ lớn để thực hiện nhiệm vụ này.
6. Tăng cờng đầu t cho hoạt động nghiên cứu đổi mới thiết bị kỹ thuật và cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất.
6.1 Căn cứ để đa ra giải pháp
Cơ sở lí luận
Thiết bị kỹ thuật và cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất là những yếu tố quan trọng để nâng cao sản lợng sản xuất và chất lợng sản phẩm. Để đứng vững và phát triển trên thị trờng, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới máy móc thiết bị, tăng cờng chuyển giao công nghệ và đầu t xây dựng những nhà xởng sản xuất hiện đại.
Trong những năm qua mặc dù sản lợng tiêu thụ của công ty không ngừng tăng và chất lợng sản phẩm đã đợc ngời tiêu dùng chấp nhận nhng nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân một phần xuất phát từ các yếu tố thuộc về công nghệ sản xuất và cơ sở hạ tầng vẫn cha theo kịp với xu thế hiện đại hóa ngày nay.
6.2 Nội dung của giải pháp
Để nâng cao chất lợng sản phẩm, khai thác triệt để năng lực khoa học công nghệ của xã hội, công ty cần tích cực sử dụng phơng pháp chuyển giao công nghệ trên cơ sở động viên toàn bộ năng lực chủ quan, dựa vào năng lực bản thân.
Chuyển giao công nghệ từng phần đợc áp dụng cho những sản phẩm mà bên đối tắc nắm đợc công nghệ đạt chất lợng tốt hơn nh tạo hơng vị, màu đặc trng của Vang Quả Việt Nam (vang Dứa, vang Sơn tra). Trong trờng hợp này, công ty cần xác định rõ phần công nghệ đợc chuyển giao sau khi đã qua thử nghiệm nhiều lần, tiếp đó là khâu chọn đối tác có ý nghĩa quyết định.
Ngoài ra, để thực hiện đầu t cho hoạt động nghiên cứu đổi mới thiết bị kỹ thuật trong quy trình công nghệ sản xuất rợu vang, công ty phải thuê các chuyên gia am hiểu về kỹ thuật đồng thời triển khai xây dựng các phân xởng hoặc nhà máy phục vụ cho sản xuất, chẳng hạn trong thời gian tới, công ty cần xây dựng nhà máy sản xuất vang Nho với các bớc cụ thể sau:
Làm dự án xin cấp đất xây dựng Nhà máy
Thuê chuyên gia t vấn đầu t thiết bị, công nghệ
Tổ chức sản xuất bảo đảm kế hoạch về số lợng, chất lợng sản phẩm
6.3 Điều kiện thực hiện giải pháp
Phơng án chuyển giao công nghệ, thuê chuyên gia và đầu t xây dựng nhà máy hay phân xởng sản xuất đòi hỏi phải đợc chuẩn bị kỹ lỡng về nội
dung, phơng pháp và thời gian tiến hành để đạt đợc hiệu quả cao nhất trên cơ sở phát huy tối đa tiềm lực nội bộ của công ty.
7. Thờng xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên
cho cán bộ công nhân viên
7.1 Căn cứ để đa ra giải pháp
Cơ sở lí luận
Lao động là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hởng tới hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất khác là t liệu lao động và đối tợng lao động. Một đội ngũ lao động hợp lí về số lợng, đạt về chất lợng là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị và các yếu tố đầu vào góp phần hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng, thực hiện thành công mục tiêu sản xuất kinh doanh trong đó có mục tiêu phát triển thị trờng. Chỉ khi nào doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ giỏi thì mới có thể đứng vững trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Cơ sở thực tiễn
Mặc dù cơ cấu lao động theo trình độ của công ty đã có sự thay đổi theo chiều hớng giảm dần số lao động phổ thông và tăng dần lao động có trình độ đại học nhng sự thay đổi này còn ở mức khiêm tốn. Năm 2004, trong tổng số 315 lao động của công ty mới chỉ có 79 ngời có trình độ đại học (chiếm 25,1%) nên hiệu quả lao động còn thấp.
7.2 Nội dung của giải pháp
Để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh, công ty phải thờng xuyên tổ chức đào tạo trình độ tay nghề cho toàn bộ lao động của mình.
Đối với công nhân sản xuất, việc đào tạo có thể đợc tiến hành thông qua phơng pháp đào tạo tại chỗ. Theo phơng pháp này, công ty giao cho những ng- ời có kinh nghiệm trực tiếp hớng dẫn những ngời cùng làm. Phơng pháp này có u điểm là tiết kiệm thời gian và chi phí, có điều kiện thực hành tại chỗ và có
thể nhìn thấy ngay kết quả đào tạo, nhng nó có nhợc điểm là quá trình đạo tạo không đợc chuyên nghiệp, nhận thức của ngời học không đợc đầy đủ do ngời dạy chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân mà không có hệ thống và phơng pháp dạy.
Đối với cán bộ công nhân viên, công ty cần thuê chuyên gia về giảng dạy, tổ chức các lớp tập huấn trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ. Phơng pháp này có u điểm là đào tạo có hệ thống, kiến thức đào tạo đợc chuyên sâu nhng lại có hạn chế là chi phí tốn kém, mất nhiều thời gian và công sức.
7.3 Điều kiện thực hiện giải pháp
Hàng năm, công ty phải có kế hoạch đào tạo và bồi dỡng lao động. Khi hoạt động này đợc đa vào nội dung kế hoạch của công ty thì nó sẽ đợc tiến hành thờng xuyên theo đúng kế hoạch đã đề ra.
8. Thực hiện có hiệu quả các hoạt động xúc tiến bán hàng
8.1 Căn cứ để đa ra giải pháp
Cơ sở lí luận
Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trờng và tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trờng. Xúc tiến bán hàng là nội dung quan trọng của giao tiếp. Xúc tiến bán hàng là hoạt động của ngời bán hàng tiếp tục tác động vào tâm lí khách hàng, nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản ánh của khách hàng về sản phẩm của mình. Ví dụ nh khi khách hàng tiếp nhận thông tin qua quảng cáo, doanh nghiệp tranh thủ lôi kéo sự ủng hộ của quần chúng để trình bày và công bố những điều kiện mua bán hàng hoá, dịch vụ hoặc chính sách có liên quan (chính sách sản phẩm, giá cả...) và hớng sử dụng hàng hoá, giới thiệu chơng trình bán hàng...nhằm mục đích tăng doanh số bán.
Cơ sở thực tiễn
hoạt động xúc tiến bán hàng của công ty những năm vừa qua tỏ ra kém hiệu quả. Ngay cả ở thị trờng Bắc, sản lợng tiêu thụ là chủ yếu nhng tốc độ tăng còn chậm; Thị trờng miền Trung và miền Nam, khách hàng biết rất ít về sản phẩm của công ty. Nguyên nhân có thể do hoạt động xúc tiến bán hàng của công ty cha thực sự gây ấn tợng với khách hàng.
8.2 Nội dung của giải pháp
Công ty có thể sử dụng những kỹ thuật xúc tiến thờng đợc áp dụng trong kinh doanh thơng mại là;
- Bán có thởng - Giảm giá tức thì
- Trò chơi và thi có thởng
- Khuyến khích mua thử, quảng cáo tại các nơi bán
Xúc tiến bán hàng có nhiều nội dung đa dạng và phong phú, tuy nhiên để hoạt động xúc tiến có hiệu quả, công ty cần tập trung giải quyết những nội dung chủ yếu sau:
8.2.1 Xây dựng mối quan hệ quần chúng
Quần chúng của công ty là khách hàng, ngời quảng cáo sản phẩm của công ty, ngời có trách nhiệm hoặc liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ở cấp quản lí. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ quần chúng để quần chúng phản ánh về nhu cầu và thái độ của họ đối với sản phẩm: những mặt mạnh, mặt yếu so với các sản phẩm cùng loại. Công ty cũng nghe các ý kiến khác nữa của công chúng về giá cả, bao bì, mẫu mã... đồng thời cũng công bố rõ cho quần chúng các chính sách giá cả, phân phối, các điều kiện mua, thanh toán... Công ty nên sử dụng các biện pháp nh:
Hội nghị khách hàng: Có thể mời những khách hàng lớn, những ngời
ra yêu cầu của họ để công ty nắm đợc thực chất về các sản phẩm của mình, từ đó có biện pháp cải tiến và hoàn thiện sản xuất.
Hội thảo: Đối với thị trờng mới, mặt hàng mới; công ty có thể tổ chức
các cuộc hội thảo để các nhà kinh doanh, các nhà quản lí, các nhà khoa học về
lĩnh vực sản phẩm của mình phát biểu về khả năng xâm nhập thị trờng, giá cả
sản phẩm, nhu cầu sản phẩm và quảng cáo sản phẩm.
Tặng quà: Đây là biện pháp kinh tế hữu hiện nhằm tác động vào quần
chúng để ghi nhớ đến công ty.
8.2.2 In ấn và phát hành tài liệu
Công ty có thể in ấn và phát hành các tài liệu nh nhãn, mác, các catalo, các bản giới thiệu sản phẩm, hớng dẫn công dụng của từng sản phẩm.
8.2.3 Bán thử sản phẩm
Bán thử sản phẩm cho các khách hàng để khách hàng sử dụng là biện pháp tác động khá mạnh vào khách hàng, vừa để quần chúng thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của sản phẩm, vừa gây tiếng “ồn” của sản phẩm đến với khách hàng mới, có nhu cầu và lôi kéo khách hàng.
8.3 Điều kiện thực hiện giải pháp
Để thực hiện có hiệu quả các hoạt động xúc tiến bán hàng, công ty phải tìm hiểu thật kĩ về khách hàng để đa ra kỹ thuật xúc tiến phù hợp trên mỗi khu vực thị trờng khác nhau.
III. Những điều kiện tiền đề phát triển thị trờng Vang Thăng Long
1. Kiến nghị với Nhà nớc và các cơ quan liên quan
