III Các hệ thống hỗ trợ trong quản trị hoạt động marketing
Phòng tiêu thụ và l ự c l ư ợ n g b á n h à n g
3.3.2. Các mô hình tổ chức bộ phận Marketing của Công ty:
Bộ phận Marketing hiện đại thờng đợc tổ chức theo nhiều cách khác nhau: theo chức năng, theo địa bàn, theo sản phẩm, theo thị trờng và theo sản phẩm - thị trờng.
• Tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng:
Hình thức phổ biến của cách tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng là: trong mỗi Công ty gồm nhiều chuyên gia giỏi về quản lý các hoạt động chức năng nh: ngời quản lý kế hoạch Marketing, ngời quản lý nghiên cứu Marketing, ngời quản lý sản phẩm mới, ngời quản lý tiêu thụ, ngời quản lý xúc tiến hỗn hợp, ngời quản lý dịch vụ khách hàng, ngời quản lý phân phối vật chất. Tất cả các chuyên gia đó đặt dới sự phối hợp quản lý của một Phó giám đốc công ty.
Hình 21: Mô hình tổ chức bộ phận marketing theo chức năng
Ưu điểm của mô hình này là tính chuyên môn hoá cao, đơn giản về hành chính, nhng nó sẽ trở nên hiệu lực khi số lợng mặt hàng và thị trờng của Công ty tăng lên.
• Tổ chức bộ phận Marketing theo khu vực địa lý:
N g ư ờ i q u ả n l ý k ế h o ạ c h N g ư ờ i q u ả n l ý n g h iê n c ứ u N g ư ờ i q u ả n l ý s ả n p h ẩ m N g ư ờ i q u ả n l ý x ú c t iế n N g ư ờ i q u ả n l ý t iê u t h ụ Ph ó g iá m đ ố c p h ụ t r á c h m a r k e t i n g
Các Công ty có phạm vi thị trờng trải rộng (trên cả nớc hoặc nhiều khu vực) thờng tổ chức bộ phận Marketing theo khu vực. Lúc đầu việc phân cha theo khu vực dựa vào hoạt động tiêu thụ để tổ chức lực lợng bán hàng, các nhà quản trị marketing và bán hàng theo địa bàn. Các chuyên gia này có nhiệm vụ tìm hiểu và nắm nhu cầu của khách hàng khu vực, xây dựng kế hoạch hàng năm và dài hạn về tiêu thụ sản phẩm ở khu vực, giúp ngời quản lý Marketing ở Công ty để điều chỉnh Marketing - mix ở khu vực. Mô hình tổ chức này có dạng nh hình 22.
Hình 22: Mô hình tổ chức bộ phận marketing theo khu vực địa lý
• Tổ chức Marketing theo sản phẩm và nhãn hiệu:
Những Công ty kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm và nhãn hiệu thờng thiết lập mô hình tổ chức Marketing theo yêu cầu quản lý sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản lý sản phẩm không thay thế tổ chức Marketing theo chức năng, mà ngoài các bộ phận Marketing theo chức năng nh: nghiên cứu Marketing, kế hoạch Marketing, quảng cáo và xúc tiến, dịch vụ còn có thêm bộ phận quản lý sản phẩm. Bộ phận quản lý sản phẩm một ngời phụ trách, dới quyền ngời này có những ngời quản lý chủng loại sản phẩm, tiếp đến là ngời
Q u ả n l ý m a r k e t i n g k h u v ự c I Q u ả n l ý m a r k e t i n g t ỉ n h , t h à n h p h ố Q u ả n l ý m a r k e t i n g v ù n g Q u ả n l ý m a r k e t i n g k h u v ự c I I Q u ả n l ý m a r k e t i n g k h u v ự c I I I V ă n p h ò n g q u ả n l ý m a r k e t i n g ở c ô n g t y c ó c á c b ộ p h ậ n c h ứ c n ă n g P h ó g i á m đ ố c p h ụ t r á c h m a r k e t i n g
quản lý quản lý và nhãn hiệu cụ thể. Nhiệm vụ của ngời quản lý sản phẩm bao gồm:
- Xây dựng chiến lợc Marketing và chiến lợc cạnh tranh cho sản phẩm; - Xây dựng kế hoạch Marketing hàng năm và dự báo tiêu thụ;
- Làm việc với bộ phận hoặc Công ty quảng cáo về nội dung, kịch bản cho chơng trình và chiến dịch quảng cáo;
- Làm việc với Công ty và lực lợng bán hàng;
- Kích thích lực lợng bán hàng và các nhà phân phối;
- Thu thập thông tin về kết quả tiêu thụ, thái độ của khách hàng và nhà phân phối, phát hiện cơ hội hay đe doạ đối với sản phẩm;
- Đề xuất ý tởng về cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Mô hình tổ chức Marketing theo sản phẩm có những u điểm cơ bản sau: - Phát huy vai trò sáng tạo của ngời quản lý sản phẩm trong việc tập trung vào việc xây dựng một Marketing mix hiệu quả cho sản phẩm.
- Ngời quản lý sản phẩm thờng phản ứng đáp lại sự biến đổi của thị trờng ảnh hởng đến sản phẩm mau lẹ hơn ban chuyên gia chức năng.
- Nâng cao hơn uy tín của Công ty vì khả năng thoả mãn khách hàng bằng việc tạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của họ do ngòi quản lý sản phẩm đề xuất.
- Mọi sản phẩm và nhãn hiệu hàng hoá của Công ty đều đợc quan tâm một cách bình đẳng.
Tuy nhiên, mô hình tổ chức này cũng hàm chứa một số hạn chế:
- Ngời quản lý sản phẩm cha đợc trao đủ quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả, một số công việc họ vẫn phải thông qua các bộ phận khác.
- Hệ thống tổ chức sẽ trở nên cồng kềnh khi Công ty có quá nhiều mặt hàng và sản phẩm.
Nhiều công ty bán sản phẩm của mình cho nhiều thị trờng khác nhau nh: thị trờng ngời tiêu dùng, thị trờng các doanh nghiệp và các cơ quan Nhà nớc (hoặc những đoạn nhỏ hơn của các thị trờng này) thờng có hệ thống tổ chức Marketing theo thị trờng. Mỗi thị trờng đặt dới sự quản lý của một ngời với một số nhân viên nhất định trong đó bao gồm cả các chuyên gia chức năng. Những ngời quản lý thị trờng đóng vai trò là các tham mu. Họ có những nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm cho thị trờng. - Phân tích xu hớng thị trờng.
- Đề xuất phơng án sản phẩm mới cho thị trờng. - Đề xuất các giải pháp gia tăng thị phần.
Ưu điểm nổi bật của mô hình tổ chức này là làm gia tăng của Công ty trong việc đáp ứng và thoả mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau và do đó làm tăng khả năng cạnh tranh và bảo vệ thị phần. Mô hình tổ chức này cũng giúp Công ty làm tăng khả năng thực hiện nguyên tắc Marketing quan hệ.
• Tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm/thị trờng:
Những Công ty sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên thị trờng, trên thực tế có thể có nhiều phơng án tổ chức bộ phận Marketing theo những nguyên tắc khác nhau. Công ty có thể sử dụng hệ thống quản lý sản phẩm, hệ thống quản lý theo thị trờng là chính, hoặc kết hợp cả hai theo sơ đồ ma trận 23.
Hình 23: Mô hình tổ chức bộ phận marketing theo yêu cầu quản lý sản phẩm thị trờng Ngời quản lý thị trờng N gờ i q uả n l ý s ản h ẩm
p Nam giới Nữ giới Gia đình D.nghiệp
Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3 Sản phẩm 4
Mô hình này thực chất là sự kết hợp giữa ngời quản lý sản phẩm và ngời quản lý thị trờng. Song mô hình này vẫn còn chứa đựng những mâu thuẫn nhất định. Một trong những mâu thuẫn nổi bật là vấn đề phân định quyền hạn và trách nhiệm của mỗi ngời quản lý.
• Tổ chức theo Công ty/ chi nhánh:
Đối với Công ty tham gia kinh doanh nhiều sản phẩm, nhiều thị trờng với địa bàn rộng họ thờng thành lập các chi nhánh. Khi đó mô hình tổ chức bộ phận Marketing của Công ty đợc thực hiện theo một trong ba phơng án sau:
- Không có bộ phận quản trị marketing chung của toàn Công ty, mà ở mỗi chi nhánh có phòng Marketing riêng.
- Có lực lợng nhỏ làm Marketing ở cấp Công ty, với các chức năng sau: + Giúp lãnh đạo Công ty đánh giá toàn diện cơ hội Marketing.
+ T vấn cho các chi nhánh khi có yêu cầu.
+ Xúc tiến quan điểm Marketing tổng lực sang các phòng, bộ phận khác của Công ty.
- Tổ chức quản lý Marketing mạnh ở cấp Công ty. Khi đó đội ngũ Marketing của Công ty có rất nhiều hoạt động khác nhau cho các chi nhánh, nh:
+ Đảm bảo dịch vụ quảng cáo: phối hợp với chi nhánh trong việc mua ph- ơng tiện, kiểm tra lại quảng cáo của chi nhánh, kiểm tra chi tiêu và đánh giá hiệu quả quảng cáo của chi nhánh..
+ Thực hiện dịch vụ kích thích tiêu thụ. + Thực hiện dịch vụ nghiên cứu Marketing. + Thực hiện dịch vụ t vấn bán hàng.
+ T vấn kế hoạch Marketing.
+ Huấn luyện nhân viên Marketing.
Thông thờng khi mới thành lập chi nhánh, lực lợng Marketing ở đây còn yếu, nên công việc Marketing của chi nhánh chủ yếu bộ phận Marketing ở cấp Công ty thực hiện. Khi lực lợng Marketing ở chi nhánh đã mạnh, họ sẽ tự đảm nhiệm hoạt động Marketing ở mỗi chi nhánh.
Với 6 mô hình tổ chức bộ phận Marketing ở Công ty nh trên, mỗi mô hình đều có u nhợc điểm riêng. Mỗi Công ty có thể thông qua một số mô hình để lựa chọn cho mình một mô hình thích hợp hơn.
• Xử lý quan hệ hài hoà giữa phòng Marketing với các phòng khác:
Một Công ty muốn trở thành Công ty Marketing và đảm bảo thực hiện thành công mọi chiến lợc và kế hoạch Marketing cần phải thờng xuyên xử lý hài hoà quan hệ về chức năng giữa phòng Marketing với các phòng khác của Công ty. Muốn vậy phó giám đốc phụ trách Marketing cần phải thờng xuyên theo dõi và xử lý những mâu thuẫn có thể phát sinh giữa chức năng (phòng) Marketing với các chức năng (phòng) khác. Phơng pháp xử lý chủ yếu bằng thuyết phục chứ không phải bằng quyền lực.
Khi xử lý những mâu thuẫn này điều quan trọng là các Công ty phải làm việc với nhau, để biết công việc của nhau, trong một số trờng hợp có thể tham gia giải quyết. Lãnh đạo doanh nghiệp phải thực hiện trang bị kiến thức chéo.