Là đánh giá điều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và thách thức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trường cạnh tranh và ngành như:
Câu hỏi 1: Đặc điểm kinh tế chính của ngành là gì ?
Cần xác định về: Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường; Nhu cầu và mong muốn của khách hàng; Cường độ cạnh tranh; Số lượng đối thủ; Phát triển sản phẩm; Mức độ khác biệt hoá sản phẩm; Năng lực sản xuất; Tốc độ thay đổi công nghệ; Tích hợp theo chuỗi giá trị; Lợi thế theo quy mô; Hiệu ứng kinh nghiệm và học tập.
Câu hỏi 2: Áp lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt?
Để xác định: (1) Khởi nguồn chính của những áp lực cạnh tranh; (2) Cường độ của những áp lực này.
Công cụ thường dùng phân tích chính: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
Lực lượng 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ những nỗ lực của các đối thủ để có được vị trí, thị phần tốt hơn, doanh số cao hơn và lợi thế cạnh tranh?
• Các yếu tố ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh: Nhu cầu tăng chậm, giảm sút và người bán có năng lực sản xuất và tồn kho dư thừa; Chi phí khách hàng chuyển thương hiệu rất thấp; Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối thủ tương đối bằng nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh; Sản phẩm giống nhau hoặc ít khác biệt; Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị phần hiện tại, tạo ra những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng; Đối thủ có chiến lược và mục tiêu đa dạng, hoạt động tại các nước khác nhau; Các công ty mua lại đối thủ cạnh tranh yếu và cố gắng củng cố thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm; Một hoặc hai đối thủ có chiến lược mạnh mẽ và các đối thủ khác đang nỗ lực duy trì.
• Cạnh tranh sẽ yếu đi khi: Nhu cầu tăng nhanh; Khách hàng rất trung thành; Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao; Các công ty trong ngành hiếm khi hoặc không mãnh liệt dành thị phần hoặc tăng doanh thu; Sản phẩm đối thủ rất khác biệt; Có ít hơn 5 người bán hoặc nhiều người bán nhỏ nên hoạt động của các doanh nghiệp ít ảnh hưởng lẫn nhau.
• Vũ khí cơ bản để đánh lại đối thủ và thu hút khách hàng (mô hình 4P): Thêm hay khác biệt chức năng; Chủng loại, mẫu mã sản phẩm đa dạng; Chất lượng tốt hơn; Hình ảnh thương hiệu mạnh và hấp dẫn hơn; Năng lực mạnh hơn trong phát triển sản phẩm mới; Giảm giá; Mạng lưới bán buôn rộng và tốt hơn; Năng lực cung cấp sản phẩm theo ý khách hàng; Tín dụng thương mại với lãi suất thấp; Mức độ cao hơn của quảng cáo; Năng lực phục vụ khách hàng tốt hơn.
Lực lượng 2: Cạnh tranh đến từ những đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các áp lực cạnh tranh liên quan tới nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới.
• Nguy cơ xâm nhập mạnh hơn khi: Số lượng ứng viên xâm nhập lớn và một số có nguồn lực giúp họ trở thành đối thủ đáng kể; Rào cản thâm nhập thấp hoặc đã vượt qua bởi ứng viên; Khi các công ty hiện tại tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường thông qua xâm nhập các phân mảng thị trường mà họ chưa tham gia; Người mới vào có thể kiếm được nhiều lợi nhuận; Nhu cầu người mua tăng nhanh chóng; 28
Công ty trong ngành không thể (hoặc không sẵn sàng) cạnh tranh mãnh liệt với sự xâm nhập của người mới.
• Nguy cơ xâm nhập yêú khi: Số lượng ứng viên xâm nhập ít; Rào cản xâm nhập cao; Đối thủ hiện có cố gắng mãnh liệt để thu lợi nhuận cao; Viễn cảnh ngành rất mạo hiểm và không chắc chắn; Nhu cầu người mua tăng chậm hoặc đình trệ; Công ty hiện tại chống lại mạnh mẽ các nỗ lực của các công ty định xâm nhập.
• Rào cản thông thường chống lại xâm nhập: Lợi thế theo quy mô là đáng kể; Yêu cầu về vốn và/hoặc yêu cầu nguồn lực đặc biệt; Khách hàng hướng tới thương hiệu và trung thành; Hạn chế kênh phân phối; Chính sách luật pháp; Hàng rào thuế quan và các hạn chế thương mại quốc tế.
Lực lượng 3: Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế - doanh nghiệp ở các ngành khác đưa ra các sản phẩm thay thế
Cường độ cạnh tranh từ nỗ lực của công ty bên ngoài ngành dành khách hàng mua sản phẩm của họ
• Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế lớn khi: Sản phẩm thay thế tốt có sẵn hoặc các sản phẩm mới đang nổi lên; Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá; Hàng thay thế có chức năng hoạt động tương đương hoặc tốt hơn; Người tiêu dùng cuối cùng chịu chi phí thấp khi chuyển sang dùng hàng thay thế.
• Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế yếu khi: Sản phẩm thay thế tốt không sẵn hoặc không tồn tại; Các sản phẩm thay thế có giá cao hơn tương ứng với chất lượng; Người tiêu dùng cuối cùng chịu chi phí cao nếu chuyển sang sản phẩm thay thế.
Cạnh tranh từ các hàng thay thế là mạnh khi dấu hiệu cho thấy: Doanh thu của hàng thay thế tăng nhanh hơn doanh thu của ngành đang được phân tích; Người sản xuất các sản phẩm thay thế tăng công suất; Lợi nhuận của nhà sản xuất sản phẩm thay thế đang tăng.
Lực lượng 4: Những nhà cung cấp đầu vào: Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ thế
lực đàm phán của người bán và sự hợp tác của người cung cấp - người bán.
• Thế lực nhà cung cấp tăng lên khi: Các công ty trong ngành chịu chi phí cao khi chuyển sang mua của nhà cung cấp khác; Đầu vào cần thiết đang khan hiếm (tạo cho nhà cung cấp khả năng thiết lập giá); Một nhà cung cấp có sản phẩm đầu vào khác biệt hoá có thể làm tăng chất lượng hay hoạt động của sản phẩm người bán 29
hoặc trở thành một phần quan trọng trong quá trình sản xuất của người bán; Có ít nhà cung cấp cho một sản phẩm đầu vào đặc chủng; Một số nhà cung cấp đe doạ hội nhập ngành kinh doanh của người bán và có lẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đầy tiềm lực.
• Thế lực thương lượng của nhà cung cấp yếu đi khi: Sản phẩm cung cấp được nhiều nhà cung cấp bán tại mức giá của thị trường; Một đợt xuất hiện nhiều nhà cung cấp; Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp; Các đầu vào thay thế tốt có sẵn hay xuất hiện mới; Các công ty thành viên của ngành có tầm quan trọng đối với sự tồn tại của nhà cung cấp; Các công ty trong ngành là mối đe doạ hội nhập ngược dòng lên ngành kinh doanh của nhà cung cấp; Phối hợp giữa những người bán hay lập đối tác với một số nhà cung cấp đưa đến cơ hội cùng chiến thắng.
Áp lực cạnh tranh: hợp tác giữa người bán và nhà cung cấp
- Người bán xúc tiến các đối tác chiến lược với nhà cung cấp để: Giảm chi phí tồn kho và hậu cần; Tăng tốc sự cung cấp các bộ phận sản phẩm thế hệ mới; Tăng cường chất lượng các sản phẩm được cung cấp; Tiết kiệm chi phí cho cả hai bên.
- Tiềm năng lợi thế cạnh tranh có thể đến với người bán hàng nào đang quản lý tốt nhất quan hệ trong chuỗi cung cấp.
Lực lượng 5: Cạnh tranh giữa những người mua hiện tại (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ thế lực đàm phán của người mua và sự hợp tác của người mua.
• Thế lực thương lượng của người mua mạnh lên khi: Chi phí chuyển đổi của người mua sang thương hiệu hay sản phẩm thay thế khác thấp; Người mua lớn, có thể yêu cầu sự nhượng bộ khi mua với khối lượng lớn; Khối lượng mua lớn của người mua rất quan trọng đối với người bán; Yêu cầu thị trường là yếu hay giảm sút; Chỉ có một số lượng ít người mua, mỗi người có vai trò quan trọng đối với người bán; Người mua tạo uy tín cho người bán; Số lượng và chất lượng thông tin cho người mua tăng lên; Người mua có khả năng trì hoãn mua nếu không muốn các đề nghị hiện tại của người bán; Một số người mua là mối đe doạ khi mở rộng ngược lên ngành kinh doanh của người bán và trở thành đối thủ cạnh tranh đáng kể.
• Thế lực thương lượng của người mua giảm sút khí: Người mua mua các vật phẩm không thường xuyên hoặc với khối lượng nhỏ; Chi phí chuyển đổi sang dùng các 30
thương hiệu khác của người mua là cao; Có một làn sóng nhu cầu người mua tạo ra thị trường cho người bán; Thương hiệu của người bán có vai trò quan trọng tới người mua; Sản phẩm riêng biệt của người bán tạo ra chất lượng hoặc giá trị sử dụng rất quan trọng với người mua và không thể có được ở các thương hiệu khác; Phối hợp hoặc đối tác của người mua với một số người bán tạo ra cơ hội “cùng có lợi” hấp dẫn.
Câu hỏi 3: Những yếu tố nào quyết định thay đổi của ngành và ảnh hưởng của chúng ?
• Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực đang hướng những người tham gia trong ngành thay đổi hành động của họ.
• Những động lực cơ bản nhất đó có thể là: Tăng cường sử dụng Internet và các ứng dụng công nghệ Internet. Hệ thống thông tin và truyền thông; Toàn cầu hoá của ngành; Thay đổi về tỷ lệ tăng trưởng dài hạn của ngành; Xâm nhập hay rời bỏ thị trường của các doanh nghiệp lớn; Thay đổi ai mua sản phẩm và sử dụng nó ra sao; Sở thích của người mua cho các sản phẩm được khác biệt hoá thay vì các sản phẩm tiêu dùng tiêu chuẩn hoá (hoặc cho các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá thay vì các sản phẩm được khác biệt hoá); Đổi mới sản phẩm; Thay đổi công nghệ và đổi mới quá trình sản xuất; Khuyếch tán của bí quyết công nghệ trong các công ty và các nước; Đổi mới marketing; Thay đổi về chi phí và hiệu quả.
• Những động lực này là nguyên nhân chính của những thay đổi ngành và điều kiện cạnh tranh.
Câu hỏi 4: Vị thế nào trên thị trường các đối thủ đang chiếm giữ ?
• Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của các đối thủ trong ngành là lập bản đồ nhóm chiến lược. Một nhóm chiến lược là một tập hợp các công ty trong ngành có hướng tiếp cận cạnh tranh và vị thế thị trường giống nhau.
• Các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược có cùng hai hay nhiều đặc điểm cạnh tranh như: Có chuỗi sản phẩm tương đương nhau; Sử dụng cùng đặc tính sản phẩm để hấp dẫn cùng loại khách hàng; Bán cùng một khoảng chất lượng/giá cả; Hoạt động cùng khu vực địa lý; Tập trung cùng vào các kênh phân phối; Cung cấp cho khách hàng dịch vụ giống nhau; Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống nhau.
Câu hỏi 5: Động thái chiến lược nào các đối thủ có thể thực hiện ?
Các động thái tốt nhất của một doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi: Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh; Hành động tương lai của đối thủ cạnh tranh;
Mô tả các đối thủ chính bao gồm các thông tin cạnh tranh: Chiến lược hiện tại; Hoạt động và thông cáo báo chí gần đây nhất; Điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực; Các nỗ lực được áp dụng để củng cố vị thế; Kiểu tư duy và lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cao nhất.
Câu hỏi 6: Viễn cảnh của ngành cho thấy cơ hội hấp dẫn ?
Bao gồm đánh giá môi trường cạnh tranh và ngành hấp dẫn hay không để kiếm lợi nhuận.