- Giải thích được vai trò của bằng chứng vật chất trong lĩnh vực dịch vụ, mô tả cấu trúc của bằng chứng dịch vụ.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Tình huống 1
Trong lúc Crest cứ chăm chăm cho ra đời nhiều sản phẩm khác nhau khiến cho người tiêu dùng ngày càng rối trí thì Colgate giới thiệu Colgate Total, có chứa fluor, chống cao răng và bảo vệ nướu. Nói cách khác, Colgate Total là một sản phẩm hoàn hảo.
Ra đời năm 1955, Crest là thương hiệu kem đánh răng chứa fluor đầu tiên. Cho đến thời điểm ấy Colgate vẫn chiếm ưu thế trên thị trường.
Tuy nhiên, Procter & Gamble, công ty mẹ của Crest đã sớm nhận ra thiếu sót của kem đánh răng Colgate là không chứa chất fluor, điều này đồng nghĩa với việc răng không được bảo vệ tốt khỏi sâu răng. Hơn nữa Crest còn có một hậu phương vững chắc bởi đội ngũ các nhà khoa học của P&G tại Đại học Indiana, những người đi tiên phong trong việc nghiên cứu kem đánh răng chứa fluor có tác dụng ngăn ngừa sâu răng. Với sự bảo trợ của Hiệp hội Nha khoa Hoa Kỳ, Crest được đảm bảo là “đảm bảo chất lượng ngăn ngừa sâu răng tối đa”, nhờ đó Crest có thể vượt qua được đối thủ Colgate.
Tuy nhiên, trong thập niên 80, thị trường kem đánh răng bỗng trở nên đông đúc lạ thường. Người tiêu dùng phút chốc đứng trước hàng loạt những thương hiệu khác nhau, nào là kem đánh răng dành cho người hút thuốc lá, kem đánh răng có chất làm trắng răng, kem đánh răng với tinh chất bạc hà, kem đánh răng với các loại thảo dược thiên nhiên, kem đánh răng cho trẻ em và cả kem đánh răng cho người cao tuổi. Ngoài ra, chất fluor trong kem đánh răng không còn là ưu thế nữa. Dù sao thì giờ đây hầu hết các nguồn nước máy tại đa phần các quốc gia Châu Âu và Mỹ đều có chứa fluor, do đó, vấn đề sâu răng không còn là điều đáng quan tâm như trong thập niên 50.
Trước tình hình này, Crest liên tục cho ra đời nhiều loại sản phẩm khác nhau. Đáng chú ý nhất là sự ra đời của kem đánh răng có chất chống cao răng năm 1985. Mặc dù đây là loại kem đánh răng mới đầu tiên trên thị trường nhưng đáng buồn thay là sức hút của nó lại không mạnh như Crest có chứa fluor 30 năm về trước. Một nguyên nhân là do giờ đây Crest sản xuất quá nhiều loại kem đánh răng khác nhau và kem đánh răng chống cao răng giờ chỉ là một phần nhỏ trong số lượng sản phẩm quá đa dạng này của Crest. Bên cạnh đó, Colgate chứng tỏ mình là một đối thủ hết sức tinh ranh, khi vừa cho ra đời kem đánh răng chống cao răng hiệu Colgate mà còn tiếp tục nghiên cứu một loại kem đánh răng khác có khả năng giải quyết mọi vấn đề răng miệng.
Trong lúc Crest cứ chăm chăm cho ra đời nhiều sản phẩm khác nhau khiến cho người tiêu dùng ngày càng rối trí thì Colgate giới thiệu Colgate Total, có chứa fluor, chống cao răng và bảo vệ nướu. Nói cách khác, Colgate Total là một sản phẩm hoàn hảo. Không lâu sau thắng lợi này, Colgate nhanh chóng chiếm lại vị trí hàng đầu của mình trên thị trường và lấn qua cả doanh thu của Crest.
Vậy chuyện gì đã xảy ra với Crest? Tại sao Crest không cho ra đời Crest Total hay Crest Complete trước Colgate?
Có rất nhiều lý do, trong đó một phần là do cách xây dựng thương hiệu của P&G. Chiến lược xây dựng thương hiệu của P&G trong những năm 80 có vẻ quá tham lam: tại sao lại chỉ chăm chăm lo cho 1 sản phẩm, trong khi cho ra đời 50 sản phẩm cũng tốt vậy? Và thực tế là đã có lúc trên thị trường có đến 52 sản phẩm Crest các loại. Người ta tin rằng: số lượng thương hiệu con tỉ lệ thuận với doanh thu. Vì thế tội gì họ phải từ bỏ tương lai tươi sáng này và đi thông cáo với khách
hàng rằng chỉ có 1 sản phẩm Crest duy nhất chăm sóc cho tất cả mọi nhu cầu vệ sinh răng miệng của họ?
Tuy nhiên, quá nhiều lựa chọn lại đồng nghĩa với sự rối trí càng tăng. Do đó, thị phần của Crest ngày càng giảm. Khi chỉ có một sản phẩm Crest, thị phần của họ lên đến 50%, nhưng khi có đến 38 sản phẩm, thì con số này tụt xuống chỉ còn 36%. Và khi số sản phẩm của Crest trên thị trường lên đến 50 thì thị phần đã xuống đến mức 25%, đứng sau Colgate.
Nhưng Crest không phải là thương hiệu duy nhất ở trong tình cảnh này. Trước đây P&G cũng từng lâm vào tình huống tương tự với dầu gội đầu Head & Shoulders vì đâu phải khách hàng nào cũng thật sự muốn có 31 loại dầu gội trị gầu khác nhau.
Khi công ty tư vấn Ries & Ries bắt tay làm việc với Crest, họ nhanh chóng tìm ra được đâu là vấn đề vướng mắc của Crest. Trong quyển The 22 Immutable Laws of Branding, Al và Laura Ries đã thuật lại trường hợp này như sau:
Khi chúng tôi làm việc với Crest, giám đốc tiếp thị của họ đã hỏi: “Crest có 38 loại kem đánh răng khác nhau. Các vị cho như vậy là quá nhiều hay quá ít?”
“Thế anh có bao nhiêu cái răng?”, chúng tôi hỏi lại. “32 cái”
“Một thương hiệu kem đánh răng không nên có số loại sản phẩm nhiều hơn số răng người ta có”, chúng tôi bảo họ như thế.
Mặc dù đã lặp lại sai lầm tương tự trong chiến lược của Crest - cho ra đời nhiều loại sản phẩm, và tiếp tục để mất thị phần - nhưng cuối cùng P&G cũng đi đến quyết định sửa sai.
Bài viết nhan đề Make it Simple trên tạp chí Business Week (ra ngày 9/9/1996) đã mô tả những quyết định thay đổi trong P&G như sau: “Sau hàng chục năm liên tục giới thiệu kem đánh răng được cải tiến A, kem đánh răng hương vị chanh B, và nhiều loại khác, P&G cuối cùng cũng nhận ra rằng mình đang bán quá nhiều sản phẩm khác nhau. Giờ đây họ đang thực hiện một điều không ai tưởng tượng nổi: cắt giảm sản phẩm. Số lượng sản phẩm của P&G ngày nay đã được tinh giản chỉ còn 1/3 so với đầu thập niên.”
Trước khi giảm số sản phẩm của Crest, P&G đã thực hiện điều này với các sản phẩm chăm sóc tóc của mình. Sau khi đã giảm đi một nửa, doanh số từ dầu gội đầu của P&G đã tăng lên. Tuy nhiên, theo Robert S Matteucci, giám đốc ngành hàng dầu gội của P&G, chiến lược này đã vấp phải rất nhiều sự chống đối lúc ban đầu: “ Các đồng nghiệp khác của tôi đều phản đối chiến lược này, họ cho rằng cắt giảm sản phẩm sẽ làm giảm doanh thu. Khi ấy, rất nhiều người hoài nghi không rõ liệu đây có phải là một quyết định sáng suốt và khả thi hay không.”
Bên cạnh việc tinh giản các loại sản phẩm của Crest, P&G cũng quyết định thiết kế lại bao bì để mọi khách hàng đều có thể dễ dàng tìm thấy sản phẩm mình ưa thích trên quầy hàng. Các chuyên gia marketing đánh giá đây là một nước đi thông minh. Trong thăm dò của Ithaca
American Demographics năm 1998, Marcia Mogelonsky nhận xét chiến lược này “giúp giảm số
loại sản phẩm quá nhiều, vừa giúp khách hàng dễ tìm thấy sản phẩm họ cần, vừa giúp nhà sản xuất có thêm nhiều không gian trưng bày trên các quầy hàng cho các sản phẩm bán chạy nhất. Khách hàng có ít lựa chọn hơn nhưng nhờ đó họ ít bị rối trí hơn và doanh thu của nhà sản xuất sẽ tăng thêm.”
Tuy nhiên, sự cạnh tranh với Crest vẫn còn khá gay gắt, không chỉ từ Colgate mà còn từ Aquafresh, mentadent, Arm and Hammer, Sensodyne, v.v.
Mặc dù P&G đã đơn giản hóa Crest và doanh thu đã bắt đầu tăng trở lại nhưng nhiều người vẫn cho rằng như thế là chưa đủ để vượt qua Colgate. Hơn nữa, nhiều chuyên gia vẫn cho rằng thương hiệu Crest vẫn chưa thật sự sắc nét và từ lâu Crest đã bỏ bê cơ sở nghiên cứu khoa học vốn
là thế mạnh trước đây của Crest. Jack Trout đã nhận xét về sơ suất này của Crest trong quyển Big
Brands, Big Trouble như sau:
Trước hết, Crest nên thường xuyên tập trung vào mặt nghiên cứu khoa học trong thị trường kem đánh răng, vì đó là cách khách hàng mục tiêu nhìn nhận về thương hiệu Crest. Không cần phải có nước súc miệng, hay chất làm trắng răng mà chỉ tập trung vào kỹ thuật chăm sóc răng. Sự phát triển tự nhiên của Crest nên đi từ “khả năng ngừa sâu răng” sang trở thành “người đi tiên phong trong chăm sóc sức khoẻ răng miệng”. Nhưng đáng tiếc, chưa bao giờ Crest nhận ra hướng đi này và họ cứ tiếp tục cho ra đời nhiều loại Crest khác nhau.
Việc P&G không tập trung vào khả năng ngăn ngừa sâu răng của kem đánh răng có thể hiểu rằng họ đang vướng phải một trở ngại lớn nhất: thương hiệu bị suy yếu. Trừ phi họ chiếm lại được vị thế cao trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học và mang đến cho khách hàng một thông điệp nhất quán hơn (song song với những chủng loại sản phẩm chính yếu), Colgate sẽ trở thành người chiến thắng trong thị trường kem đánh răng không lâu nữa.
CÂU HỎI: Bài học nào được rút ra từ tình huống trên đối với sản phẩm kem đánh răng Crest?
Tình huống 2
Harold Katz là người dám nghĩ dám làm. Do nhạy cảm về thị trường và phương cách táo bạo và mưu đồ ăn to đã làm cho Nutri - System ( hệ thống dinh dưỡng) trở thành một trong số doanh nghiệp nhỏ có mức tăng trưởng lớn nhất nước Mỹ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nutri system ra đời khi Katz nhận ra rằng mẹ ông ta phải bỏ ra từ 35 - 60 đô la mỗi tuần cho các biện pháp giảm trọng lượng cơ thể.
Katz nhận thấy việc theo dõi sức khỏe , tập thể dục nhịp điệu và các tổ chức như Weight Watcher ( theo dõi trọng lượng cơ thể ) và TOPS ( Training Opportunities Streme) có khuyễn nghị các chế độ giảm trọng cơ thể. Nhưng ông khẳng định rằng các biện pháp đó mang tính chất tản mạn và chỉ đề ra được một phần giải pháp đề giải quyết một vấn đề phức tạp. Giair pháp của ông là thảnh lập một cơ sở (bệnh viện) giảm ký bằng cách theo dõi y khoa, ăn kiêng và tư vấn về điều chỉnh hành ứng xử, luyện tập và kết hợp với việc ăn những đồ ít calo. Katz thiết kế, đóng gói và bán các túi đồ ăn kiêng cùng chương trình quản lý, trên thực tế làm cho khách hàng không cần phải tiêu tiền ở một nơi nào khác.
Nutri system thu lợi nhờ cung cách phục vụ mang tính chuyên nghiệp của các trung tâm trong hệ thống , nhờ thuê các y tá và các nhà tâm lý học được đào tạo làm dịch vụ tư vấn về y khoa và hành vi ứng xử. Các bác sỹ cũng thường được mời đến để kiểm tra sức khỏe cho bệnh nhân.
Các bệnh nhân đếu là phụ nữ , khoảng 40 tuổi, trước đây cũng từng áp dụng ít nhất một trong các chương trình giảm ký , nhưng đếu thất bại. Gần 67% trong số bệnh nhân là phụ nữ đang đi làm , từ các gia đình có thu nhập trung bình từ 20000 USD trở lên.
Trung bình mỗi khách hàng chi ra 680 USD cho chương trình giảm ký. Katz vui vẻ thừa nhận rằng chương trình ông đề ra không rẻ nhưng chính giá tiền như vậy là động cơ thúc đẩy bệnh nhân cố gắng. Nếu người bệnh thành công thì họ còn nhận được một phần tiền đã nộp. Gần đây Nutri Sys tem có gắn thêm nhãn hiệu cho các khẩu phần thức ăn kiêng đã đem bán tại các trung tâm. Sự độc quyền kinh doanh đã hỗ trợ rất nhiều cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
CÂU HỎI:
1. Vì sao hệ thống Nutri System của H. Katz đạt được thành công?
2. Trong việc tiêu thụ sản phẩm (hệ thống dinh dưỡng) muốn đạt hiệu quả Harold Katz phải chủ trọng vào vấn đề gì?
3. Thị trường tốt nhất của hệ thống dinh dưỡng là gì?
Vào năm 1985, hãng Coca Cola đã phạm phải một sai lầm marketing nghiêm trọng. Sau 99 năm thành công với sản phẩm Coke, hãng đột ngột đi đến quyết định từ bỏ hoàn toàn công thức cũ của Coke mà thay vào đó là sản phẩm mới với cái tên New Coke có vị ngọt và êm hơn Coke truyền thống.
Giai đoạn đầu tiên, nhờ các nỗ lực quảng cáo và quan hệ công chúng, New Coke bán khá chạy. Nhưng sau đó doanh số bán tăng chậm dần, và hãng bắt đầu gặp sự phản ứng của khách hàng. Hãng nhận được rất nhiều thư và hơn 1500 cuộc điện thoại hàng ngày từ các khách hàng phẫn nộ. Một nhóm với cái tên “Nhóm người uống Coke truyền thống” đã được lập ra để tổ chức phản đối việc từ bỏ Coke. Họ giương cao những chiếc áo phông và đe doạ sẽ trừng phạt thích đáng nếu như hãng không quay về với công thức truyền thống. Và, kết quả là chỉ 3 tháng sau đó, hãng đã buộc phải quay về với Coke truyền thống. Hãng cho ra đời sản phẩm với công thức cũ nhưng với cái tên mới: Coke Classic. Sản phẩm này được bày bán cạnh New Coke trên các quầy hàng tại những siêu thị. Hãng cho rằng rất có thể New Coke sẽ là nhãn hiệu dẫn đầu, tuy nhiên thực tế lại khác. Cuối năm 1985, doanh số từ Coke Classic đã cao gấp đôi so với New Coke.
Những quyết định duy trì Coke với công thức cũ đã cứu hãng ra khỏi một thảm hoạ. Hãng lại tiếp tục đầu tư vào Coke Classic và xem New Coke làm vai trò bổ sung. Classic Coke trở thành nhãn hiệu chính của hãng và trở thành nhãn hiệu đồ uống bán chạy nhất nước Mỹ thời đó. New Coke bây giờ trở thành nhãn hiệu “tấn công” để đánh vào Pepsi, và các chiến dịch quảng cáo tập trung vào so sánh vị của New Coke và Pepsi. Tuy vậy, New Coke chỉ chiếm được 2% thị phần.
Vào đầu năm 1990, hãng lại cải tiến vỏ lon của New Coke và tung ra thị trường với cái tên mới: Coke II. Năm 1992, sau 2 năm thử nghiệm sản phẩm tại 2 thành phố là Spokane và Washington, hãng mở rộng mạng lưới phân phối Coke II tới một số thành phố lớn ở Mỹ. Chiến dịch quảng cáo mới với khẩu hiệu “Vị Cola đích thực hoà lẫn vị ngọt của Pepsi”. Tuy nhiên, với 0,3% thị phần, những gì mà Coke II đạt được quả là quá nhỏ so với những gì mà đối thủ cạnh tranh Pepsi đã làm.
CÂU HỎI: Tại sao New Coke lại được tung ra thị trường? Sai lầm là ở đâu?
Tình huống 4
Castrol là bộ phận kinh doanh dầu nhớt của Burmah Castrol, công ty chuyên kinh doanh hóa chất, dầu khí của Anh. Ở Mỹ và châu Âu, nơi Castrol chiếm 15% thị phần nhớt bán trực tiếp cho người tiêu dùng, Castrol nhắm vào thị trường của dân chơi xe hơi có nhu cầu bảo vệ động cơ xe nên sẵn sàng trả giá cao hơn để mua loại nhớt cao cấp hiệu GTX của Castrol thay vì mua các loại nhớt thông thường. Chiến lược định vị sản phẩm bằng cách tạo sự khác biệt được củng cố bằng việc tài trợ cho cuộc đua xe thể thức I và dòng xe Indy ở Mỹ và chi những khoản tiền lớn cho quảng cáo trên truyền hình và các tạp chí chuyên về xe hơi ở cả Mỹ và châu Âu.
Tuy nhiên trong những năm gần đây, thị trường thành công nhất của Castrol lại là thị trường các nước đang phát triển ở châu Á. Thị trường này tuy chỉ chiếm một phần sáu doanh số toàn cầu của Castrol nhưng đã mang lại tới một phần tư lợi nhuận. Ở Việt Nam, khi thị trường xe hơi còn chưa phát triển, chiến lược của Castrol đã nhắm tới khách hàng đi xe máy, cụ thể là những người muốn giữ gìn xe mới. Mục tiêu dài hạn là tạo dựng lòng trung thành với nhãn hiệu để tới khi xe hơi trở nên phổ biến, những chủ sở hữu xe gắn máy trước kia sẽ vẫn tin tưởng Castrol khi họ chuyển sang sử dụng xe hơi. Chiến lược đó đã thành công ở Thái Lan. Castrol đã chiếm thị phần lớn nhất của dầu nhớt xe máy tại Thái Lan từ đầu những năm 1980, và giờ đây vẫn đang chiếm thị phần chi phối tại thị trường xe hơi đang phát triển rất nhanh này.