KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ
4.1.2. Xu hướng phát triển ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam:
Trước đây, ngành bán lẻ dược phẩm của nước ta hoạt động khá bát nháo, một số vấn đề như đã đề cập ở chương trước đã khiến ngành bán lẻ tưởng chừng như không thể quản lý nổi khi cả nước hiện đang có hơn 40.000 nhà thuốc. Xu thế chung của thị trường sẽ khiến các nhà thuốc này không ngừng tìm mọi cách để chiếm giữ thị
phần kể cả áp dụng phương thức cạnh tranh không lành mạnh. Và điều này hiện đang diễn ra rất phổ biến. Một phần là do ý thức người dân còn chưa cao khi không chấp hành tốt các khuyến cáo của Bộ y tế, mọi người hầu như chỉ biết đến làm sao để hết bệnh mà không màng đến tác dụng phụ hoặc những hậu quả xấu có thể xảy ra khi vẫn tiếp tục xem “dược sĩ là bác sĩ” hoặc “bác sĩ là dược sĩ” cũng như việc chấp nhận sử dụng các loại thuốc không rõ nguồn gốc như hiện nay. Thị trường này đã tưởng chừng như bị thả nổi hoàn toàn nếu không có quyết định số 11/2007/QĐ_BYT nhằm áp dụng tiêu chuẩn cuối cùng trong tổng số 5 tiêu chuẩn thực hành tốt (GPs) trong quy trình đảm bảo chất lượng thuốc, đó là tiêu chuẩn GPP. Việc áp dụng GPP đã mở ra một thị trường hoàn toàn mới cho ngành bán lẻ dược phẩm, GPP trở thành một điều kiện bắt buộc để các công ty, cá nhân muốn tham gia vào thị trường này hay theo Micheal M. Porter (chiến lược cạnh tranh – 1980) còn gọi là “hàng rào gia nhập” của ngành bán lẻ dược phẩm. Chính hàng rào này sẽ là một thách thức lớn cho những ai muốn gia nhập vào nhưng cũng mang lại một lợi ích to lớn đó là nâng ngành bán lẻ dược phẩm lên một tầm cao mới, thanh lọc những phần tử kinh doanh yếu kém gây ảnh hưởng xấu đến thị trường, tạo ra một môi trường mới khốc liệt hơn, chuyên nghiệp hơn và theo như bà Phạm Khánh Phong Lan, PGĐ Sở Y tế TPHCM cho rằng, thay vì quản lý hơn 4.000 nhà thuốc đơn lẻ như hiện nay thì quản lý vài ba chuỗi nhà thuốc uy tín đương nhiên thuận tiện hơn. Có thể nói chính tiêu chuẩn GPP chính là nguyên nhân quan trọng nhất thúc đẩy ngành dược phẩm trong nước phát triển hơn về chất lượng, thu hút nhiều sự đầu tư của các công ty lớn trong và ngoài ngành.
Có thể nói năm 2011 sẽ là năm quyết định cho ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam, là một cột mốc đánh dấu sự chuyên nghiệp hóa trong lĩnh vực này, mở ra một trang mới về ngành bán lẻ dược phẩm cả nước. Với dự đoán khoảng gần 3000 nhà thuốc buộc phải đóng cửa, “miếng bánh” thị trường bán lẻ dược phẩm đang lớn dần và thu hút nhiều sự cạnh tranh, thị trường bán lẻ dược phẩm những năm tiếp theo hứa hẹn sẽ có nhiều cuộc cạnh tranh khốc liệt nhằm chiếm giữ thị phần “béo bở” này của các công ty có tầm cỡ.
4.1.3. Xu hướng phát triển về ngành bán lẻ dược phẩm của Sapharco:
Là một công ty có vị thế nhất định trong ngành phân phối dược phẩm, lĩnh vực bán lẻ là 1 trong 4 kênh phân mà trước đây Sapharco ít chú trọng đến. Nhưng với xu hướng phát triển của ngành dược cả nước nói chung và đặc biệt là ngành bán lẻ dược
phẩm nói riêng, những bước đi tiếp theo đối với lĩnh vực này của Sapharco sẽ có nhiều cải tiến và phát triển.
Như đã đề cập ở chương trước, theo ông Lê Minh Trí, Tổng giám đốc Cty Dược Sài Gòn – Sapharco, cho biết là đến năm 2019, Sapharco sẽ sở hữu 1000 nhà thuốc đạt chuẩn GPP trên cả nước. Và hiện công ty đang gấp rút thực hiện xây dựng hệ thống SPG Pharmacy của mình nhằm đẩy nhanh tốc độ GPP hóa các chuỗi nhà thuốc đang sở hữu cùng với việc thu hút thêm các nhà thuốc tư nhân tham gia vào hệ thống này. Sắp tới công ty sẽ hoàn tất việc nâng cấp hoàn toàn các nhà thuốc của mình, cũng như sẽ có kế hoạch thiết lập thêm các nhà thuốc mới tại các địa điểm đẹp như khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng, đường 3/2, gần các bệnh viện lớn của thành phố…Ngoài ra, để góp phần bình ổn giá của mặt hàng TPCN, công ty đã giao quyền quản lý loại sản phẩm này cho một công ty con chuyên trách với mục tiêu sắp tới sẽ đưa TPCN vào một hệ thống quản lý riêng nhằm tăng thêm tính cạnh tranh.
Bên cạnh đó, để nâng cấp chất lượng đội ngũ nhân sự của mình cũng như tìm kiếm nguồn nhân lực phục vụ cho chuỗi nhà thuốc theo đúng yêu cầu của chuẩn đã đề ra. Sapharco sẽ tiếp tục thực hiện tổ chức các khóa huấn luyện đặc biệt cho đội ngũ nhân viên của mình về tiêu chuẩn GPP, đồng thời liên kết với các trường đại học có chuyên ngành dược để tổ chức các khóa đào tạo đặc biệt nhằm tìm kiếm nguồn lực bổ sung chất lượng nhất cho chuỗi nhà thuốc.
Ngoài ra, công ty tiếp tục phát huy thế mạnh vốn có của mình là lĩnh vực phân phối và xuất – nhập khẩu khi lên kế hoạch mở rộng mối quan hệ hợp tác của mình với các tập đoàn dược phẩm lớn khác trên thế giới vì đây là yếu tố quan trọng cấu thành giá vốn của sản phẩm nhập khẩu và giá vốn của sản phẩm công ty sản xuất. 4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA SAPHARCO:
Thông qua thông tin về khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty, đồng thời thông qua lợi thế cạnh tranh mà công ty có được cùng những tồn tại còn vướng mắc. Thông qua phương hướng phát triển của ngành, nhất là phương hướng phát triển của Công ty, em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ của Công ty như sau:
Sapharco cần phân chia nguồn lực một cách có trọng điểm. Một số dự án lớn không còn phù hợp với tốc độ phát triển và tình hình kinh tế hiện nay cần phải loại bỏ hoặc hoãn lại. Điển hình là đầu tư vào bất động sản, cho đến thời điểm này (tháng 8 năm 2010) thị trường bất động sản vẫn không khởi sắc, do vậy việc đầu tư vào thị trường này là không phù hợp, ngoài ra một số dự án khác vẫn đang vượt quá tầm của Sapharco hay nói đúng hơn sẽ làm cho bộ máy Sapharco tiếp tục “phình to” như:
- Dự án xây dựng cao ốc văn phòng Sapharco số 181 Nguyễn Đình Chiểu, Q.3, Tp.HCM.
- Dự án khách sạn Sapharco số108/64 Trần Quang Diệu, Q.3, Tp.HCM…
Nếu tiếp tục thực hiện các dự án này, số vốn mà Sapharco bỏ ra sẽ không hề nhỏ, không những vậy công ty còn phải tiếp tục tuyển dụng thêm hoặc phân bố nhân sự để quản lý dự án. Điều này đồng nghĩa với việc nhân sự sẽ tiếp tục phân tán hoặc sẽ rườm rà hơn vì thời gian để một dự án có thể đi vào hoạt động ổn định từ 1 cho đến 3 năm. Việc này hoàn toàn không có lợi trong việc thu hồi vốn nhằm xoay chuyển ứng phó kịp thời trong tình hình đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh và linh hoạt như hiện nay. Có thể việc tạm hoãn sẽ gây lãng phí vì các dự án đang được thực hiện dở dang, công ty đã đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào các dự án này. Nhưng về lâu dài dự án sẽ ngốn thêm một số vốn không nhỏ nếu hoạt động kém hiệu quả thậm chí sẽ gây lãng phí nguồn nhân lực. Không những thế, 6 tháng cuối năm 2010 đang là thời gian để các công ty tập trung phát triển mạnh các chuỗi nhà thuốc của mình. Năm 2011 có thể sẽ hứa hẹn tạo nên một thị trường bán lẻ Dược phẩm sôi động khi theo dự đoán sẽ có gần 3000 nhà thuốc trên địa bàn thành phố bị buộc phải ngưng hoạt động vì không đạt chuẩn. Do vậy, nguồn vốn cần được huy động một cách tối đa nhằm giúp Sapharco có đủ nguồn lực để chiếm lĩnh được thị trường này trước khi các đối thủ cạnh tranh khác lớn mạnh. Cắt giảm việc triển khai thực hiện các dự ác có quy mô lớn, không phù hợp với thời điểm thị trường hiện nay, có thời gian thu hồi vốn lâu chính là công việc cần thiết nhất của Sapharco lúc này.