- Đại lý, cộng tác viên.
3.2- Chăm sóc khách hàng.
Mục đích của việc tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng là nhằm giảm khả năng tổn thất, giúp cho Chi nhánh tiết kiệm đợc các khoản chi bồi thờng, tăng lợi nhuận hoặc đầu t vào các lĩnh vực khác. Đồng thời, đó cũng là công cụ để Chi nhánh thực hiện nhiệm vụ đối với xã hội, quảng cáo cho tên tuổi của mình.
Biểu hiện cụ thể của hoạt động này là t vấn bảo hiểm và đề phòng hạn chế tổn thất.
Việc t vấn cho khách hàng lựa chọn loại hình bảo hiểm phù hợp nhất và sử dụng tốt nhất dịch vụ bảo hiểm của mình đợc PJICO tiến hành bất kể lúc nào và với mọi đối tợng khách hàng. Chi nhánh không coi đó là một hoạt động riêng biệt mà có thể xen lẫn trong quá trình khai thác, tuyên truyền vận động... dựa trên quan điểm cùng bàn bạc và t vấn miễn phí cho khách hàng.
Hàng năm, Chi nhánh cũng trích một tỷ lệ phần trăm nhất định trong doanh thu để thực hiện đề phòng hạn chế tổn thất.
Bảng 14: Chi phí đề phòng hạn chế tổn thất tại PJICO Hải Phòng (giai đoạn 1996 - 2000) Năm Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 Chi phí ĐPHCTT Tr.Đ 36,06 59,06 82,82 64,55 83,54 Tốc độ tăng CPĐPHCTT % 36,06 59,06 82,82 64,55 83,54
(Nguồn: Số liệu tổng kết của PJICO Hải Phòng).
Qua số liệu bảng trên ta thấy về số tuyệt đối chi đề phòng hạn chế tổn thất tại chi nhánh tăng dần từ năm 1996 đến năm 1998, lý do là lợng khách hàng đến tham gia bảo hiểm tại chi nhánh ngày càng đông và ở nhiều loại hình khách nhau, do đó loại rủi ro và mức độ rủi ro mà chi nhánh đảm nhận ngày càng gia tăng và phức tạp dần. Từ đó dẫn tới việc tăng cờng chi đề phòng hạn chế tổng thất. Tuy nhiên tốc độ tăng lại giảm dần (năm 1997 tăng 63,78% thì năm 1998 chỉ tăng 40,23% so với năm 1997). Có một điều là hai năm 1997, 1998 số vụ tổn thất khá lớn (534 vụ năm 1997 và 607 vụ năm 1998) nhng đến năm 1999 chi phí đề phòng hạn chế tổn thất giảm đi 22,06 % so với năm 1998. Lý do ở chỗ công tác đề phòng hạn chế tổn thất thờng phát huy hiệu quả lâu dài nên các năm sau vẫn sử dụng đợc các phơng tiện đã trang bị của những năm trớc nên việc tăng chi phí sẽ giảm dần. Song, trớc thực trạng này có thể thấy chi nhánh cha quan tâm thích đáng đến công tác đề phòng hạn chế tổn thất. Năm 1999, tổn thất lớn tiếp tục xảy ra điển hình là vụ chìm tàu Maritime Felelity tại Singapore giá trị 1,45 triệu đô la Mỹ, tổn thất hàng hoá trên tàu Quang Trung 18 của PROSIMEX HP trên 500triệu đồng. Sang năm 2000, chi đề phòng hạn chế sản xuất lại đợc tăng lên nhng mức tăng này vẫn còn quá ít ỏi. Đây là một công việc có tầm quan trọng lớn vì nó vừa mang tính kinh tế, vừa mang tính xã hội, khuếch trơng, uy tín nhng hàng năm chi phí cho công việc này cha đến 100 triệu đồng quả là khiêm tốn.
Về hình thức, Chi nhánh cũng căn cứ vào từng nghiệp vụ để đa ra cách đề phòng hạn chế cho phù hợp. Đối với bảo hiểm con ngời, Chi nhánh cho lập các tủ thuốc, các phơng tiện sơ cứu và những khách hàng lớn có thể đợc tổ chức khám chữa bệnh định kỳ 6 tháng một lần. Nhân viên giám định thuộc Chi nhánh sẽ trực tiếp thực hiện.
Các khách hàng tham gia bảo hiểm tại Chi nhánh còn đợc trang bị các thiết bị chữa cháy, phun nớc tự động, thiết bị báo cháy, báo trộm,... tuỳ theo tính phù hợp của loại hình bảo hiểm. Chi phí mua sắm và lắp các thiết bị này năm 2000 là 53 triệu đồng.
Một hình thức phổ biến khác là tổ chức các lớp học hớng dẫn khách hàng đề phòng hạn chế tổn thất. Các lớp học đợc tổ chức một năm 3 lần mỗi lần về một lĩnh vực khác nhau. Chẳng hạn đầu năm 2000, chi nhánh thuê một thuyền trởng dày dạn kinh nghiệp kết hợp với cán bộ nghiệp vụ giảng cho các chủ tàu, chủ hàng tham gia bảo hiểm cách đề phòng hạn chế rủi ro hàng hải: Những vùng biển nào nguy hiểm, các rủi ro thờng gặp là gì, cách xếp hàng hóa, che chắn hàng nh thế nào, khi tổn thất xảy ra cần làm gì để cứu ngời , cứu hàng cứu tàu... Chi phí cho mỗi đợt giảng chỉ khoảng 2đến 3 triệu đồng nhng giúp chi khách hàng cũng nh cán bộ bảo hiểm nhiều thông tin bổ ích. Giữa năm thờng là về cách đề phòng rủi ro trong sản xuất , cách sử dụng các phơng tiện chữa cháy... Những buổi học này, chi nhánh đều phối hợp với một số chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực để thu đợc kết quả tốt nhất.
Tóm lại, hoạt động xúc tiến hỗn hợp của chi nhánh PJICO Hải Phòng đã đợc lập kế hoạch, kiểm tra bởi các cấp lãnh đạo, nhng do mới hoạt động đợc 5 năm lại thêm đội ngũ nhân viên còn trẻ cha nhiều kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Những hạn chế này bắt nguồn từ trong mỗi nội dung của chiến lợc và cả chiến lợc marketing nói chung. Việc hoàn thiện chiến lợc không chỉ là mong muốn của chi nhánh mà còn là mong muốn của khách hàng. Bởi vậy, mọi hoạt động của chiến lợc xúc tiến hỗn hợp đợc PJICO đánh giá quan trọng nh nhau và việc đạt đợc mục tiêu tối cao là phát triển bền vững đòi hỏi phải đợc thực hiện bằng sự phối hợp chặt chẽ giữa mọi cá nhân, mọi hành động trong tổ chức.
Kiến nghị
Trên đây là toàn bộ nội dung của chiến lợc xúc tiến hỗn hợp mà PJICO Hải Phòng đã triển khai hoạt động trong vòng 5 năm qua. Trải qua khó khăn của những năm đầu hoạt động và đội ngũ cán bộ nhân viên cha giàu kinh nghiệm, nhng những kết quả mà chi nhánh đạt đợc đến nay cũng đã góp phần vào sự phát triển chung của PJICO và toàn bộ thị trờng. Trớc mắt vẫn còn đầy thách thức nên chi nhánh vẫn luôn cố gắng hoàn thiện mình để đáp ứng ngày càng cao đòi hỏi của thị trờng. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu tình hình thực tế tại PJICO Hải Phòng, với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của chi nhánh, em xin đợc đa ra một vài ý kiến sau: