Các doanh nghiệp Việt Nam phải tính đến một thách thức nữa không kém phần quan trọng, đó là các chi phí đầu vào của nền kinh tế Việt Nam còn khá cao, chẳng hạn: giá điện, phí giao thông, bưu điện kể cả các phí khác. Điều đó đã và đang tác động không nhỏ tới giá thành sản xuất và xét đến cùng là tới lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Nuôi dưỡng tinh thần doanh nghiệp
Bạn đang nắm giữ một vị trí cao với mức lương hậu hĩnh tại một công ty cỡ lớn. Bạn nghĩ rằng như thế là hạnh phúc. Nhưng rồi theo thời gian, một cảm giác mất mát không nguyên cớ cứ dần dần lên trong bạn, thúc đẩy bạn ra đi để thành lập một công ty nhỏ của riêng mình. Tinh thần doanh nghiệp bắt đầu từ cảm giác mất mát như thế, Giáo sư Michael Melcher, chuyên gia tư vấn luật của Mỹ phát biểu tại một buổi nói chuyện về: Tinh thần doanh nghiệp và tính sáng tạo.
Tự do hay nô lệ?
Điều hành một công ty riêng đem lại cho bạn nhiều cảm giác mới lạ. Trước hết, đó là sự thoả mãn tính sáng tạo và nhu cầu tự thể hiện mình. Vì nay bạn có thể thực hiện được những điều bạn nghĩ là tốt cho công ty và từ đó khẳng định được năng lực của mình. Tự do muôn năm!. Ý nghĩ loé lên trong đầu vì từ nay trở đi, bạn có thể làm một chuyến du lịch dài ngày vào bất cứ thời gian nào bạn muốn sau khi sắp xếp công việc đâu vào đó. Nhưng sự thật không phải như vậy. Bạn chợt nhận thấy rằng bạn đang làm việc ở cường độ cao với một niềm say mê chưa từng có. Thời gian dành cho gia đình vơi dần đi. Bạn cũng dần bỏ đi khoảng thời gian ngắn ngủi dành cho những trò giải trí yêu thích. Điều này cũng thật dễ hiểu vì bạn đang tập trung sức lực để lái một con tàu ra khơi. Tàu đắm thì thuyền trưởng cũng chìm theo, Giáo sư Melcher nói. Vì thế, trách nhiệm đã khiến bạn đã trở thành nô lệ
của chính doanh nghiệp của mình.
Tuy nhiên, thật ra bạn vẫn đang rất tự do: tự do trong phán đoán, trong suy nghĩ, trong các quyết định kinh doanh...Tính lạc quan của các doanh nhân trẻ cũng bắt nguồn từ sự tự do này. Họ tin các quyết định của họ sẽ đưa doanh nghiệp phát triển theo chiều hướng tốt và vì thế rất lạc quan khi nhìn về tương lai. Theo Giáo sư Melcher: Một ông chủ doanh nghiệp lạc quan sẽ luôn tìm cách vượt qua khó khăn và động viên người khác bước theo mình. Thử hỏi, bạn có được tính lạc quan ấy khi đi làm thuê ở một doanh nghiệp khác không?.
Thành lập doanh nghiệp cũnh có nghĩa là lần đầu tiên trong đời, bạn nảy ra một ý tưởng và có cơ hội để biến ý tưởng ấy thành hiện thực. Tâm lý con người là khi có những ý tưởng mà họ cho là tuyệt vời thì không muốn chúng bị sụp đổ, tức là không muốn nhận những ý kiến phản bác chúng. Tuy nhiên, Giáo sư Melcher lưu ý rằng, đưa ý tưởng của bạn ra tham khảo ý kiến của người có kinh nghiệm sẽ góp phần giảm thiểu rủi ro vì một mình bạn, sẽ khó đánh giá được hết tính khả thi của nó. Đừng sợ bị đánh cắp ý tưởng. Hãy tìm lời tư vấn từ những người bạn tin cẩn và nên hiểu rằng, con đường để biến ý tưởng thành hiện thực dài lắm và không phải ai cũng có điều kiện để làm được điều đó.
Hãy là người dũng cảm
Dũng cảm là một trong những đức tính quý báu của các doanh nhân trẻ. Bạn có đủ dũng cảm để trả lương xứng đáng cho những người làm được việc cho bạn không?, Giáo sư Melcher hỏi. Nên nhớ ngành nào cũng đầy rẫy những người kém năng lực, từ kế toán, kiểm toán đến luật, tư vấn, y tế... Tiền nào của đó. Đừng vì giá rẻ mà tuyển những người sẽ kéo công ty của bạn đi xuống. Theo Giáo sư Melcher, một trong những thiếu sót lớn nhất của những người đứng ra thành lập doanh nghiệp là không biết mình thiếu cái gì. Để điều hành một doanh nghiệp, bạn phải học những kỹ năng cơ bản nhất: tiếp thị, bán hàng, quản lý tài chính, quản lý nhân sự, kỹ năng đàm phán hợp đồng...Rõ ràng không có một cá nhân nào có tất cả những điều mà mình mong muốn. Vì vậy, điều quan trọng là phải nhận
biết những kỹ năng của mình thiếu để tuyển những người có thể bổ sung cho mình, ông nói. Tính dũng cảm của doanh nhân còn thể hiện ở việc ra các quyết định về nhân sự. Khi bạn mới thành lập doanh nghiệp, những người đầu tiên bạn nghĩ đến là bạn bè và những người thân vì họ là những người mà bạn tin tưởng. Nhưng phải nhớ rằng để thành công, những người mà bạn hợp tác phải là những người có khả năng mà bạn thiếu chứ không phải là những người có thể ăn ở hoà thuận với bạn. Và khi chuyện bạn không muốn lại xảy đến, những người này sau đó lại trở thành vật cản cho sự phát triển của doanh nghiệp bạn, Phải biết ra các quyết định đau đớn vào những lúc như thế này. Điều này cũng tương tự như khi cơ thể bạn có một bướu ung thư thì phải mạnh dạn cắt bỏ trước khi nó di căn, Giáo sư
Melcher khẳng định.
Ông kể,sự không dứt khoát trong các quyết định về nhân sự đã đem lại cho ông những bài học nhớ đời. Cách đây vài năm, ông thành lập một doanh nghiệp chuyên cung cấp thông tin qua mạng về di cư đến Mỹ với sự tham gia của một quỹ đầu tư mạo hiểm. Ông mời một cô bạn đã từng học quản trị kinh doanh ở trường đại học đến làm.Ngay từ đầu ông đã thấy cô này không chuyên tâm vào công việc. Nhưng lúc đó ông nghĩ chuyện không có gì lớn. Sau đó, ông đã bỏ ra vài tuần để khuyên cô làm tốt phận sự của mình hơn. Và khi cô chưa kịp thay đổi gì thì quỹ đầu tư đã tuyên bố rút vốn ra khỏi công ty.Tôi hiểu rằng trong thời gian tôi để ý đến thái độ làm việc của cô bạn thì họ cũng quan sát cô và đánh giá cách xử lý của tôi. Họ nghĩ rằng một công ty chấp nhận một nhân viên có thái độ làm việc như vậy thì không thể nào tiến lên được, ông nói. Bản chất con người rất khó thay đổi và khi nhận thấy họ không thể đi cùng chiều với sự phát triển của công ty, hãy ra các quyết định kịp thời, ông kết luận.
Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý
Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc. Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng. Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay.
Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản.
Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút,
sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí.
Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí.
Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền
bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra.
Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên
Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông... Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi người. Cứ mỗi kỳ, có thể là một nǎm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn. Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Có như vậy mới đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên. Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá. Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu
để khắc phục.
Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề. Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành. Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người
hợp tác cần thiết cho các việc này.
Vì việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù có bận rộn đến đâu cũng đừng bỏ qua điều này. Việc điều tra thích đáng cho nó sẽ giúp cho "hậu phương" được bình yên và phát triển ổn định. (TBKTSG)
Tập đoàn Virgin hiện nay là một trong 5 tên thương hiệu hàng đầu nước Anh. Chủ tịch và người sáng lập tập đoàn là Richard Branson, trở nên nổi tiếng thế giới. Các phương tiện thông tin nêu tên ông như một tấm gương cho giới trẻ mong muốn có một sự nghiệp kinh doanh thành công. 40 tuổi ông đã điều hành một "vương quốc" bao gồm du lịch, truyền thông (sách, các đài phát thanh và truyền hình, máy tính và các trò chơi video), kinh doanh bán lẻ và các khách sạn.
Richard Branson bắt đầu sự nghiệp như một chuyện kỳ diệu, năm 1967 bỏ học để làm kinh doanh khi mới 17 tuổi. Từ một cậu học sinh trung học bước vào nghề làm báo, anh đã xây dựng được một vương quốc vui chơi giải trí và hiện nay là một trong những người thành công và giàu nhất nước Anh với giá trị tài sản ròng 950 triệu bảng Anh.
Bắt đầu từ sự nghiệp báo chí
Sản phẩm trí tuệ của Branson, tạp chí Sinh viên ra đời trong những năm 1960. Thập kỷ đó xúc tiến văn hoá tuổi trẻ, trong đó uy quyền bị thách thức, các mốt thay đổi nhanh chóng và các ngôi sao nhạc rock được thanh niên vô cùng ngưỡng mộ. Chính trong không khí đó Richard quyết tâm cho ra đời tạp chí của mình. Nhằm vào bạn đọc lứa tuổi 16 đên 25. Nhân viên, toà soạn đều là bạn bè, không được trả lương, mỗi ngày họ chỉ giúp cho anh vài giờ. Dần dần tổng lượng phat hành được 100.000 bản mỗi kỳ, anh thuê 10 người, luôn luôn ở giữa tình trạng trả nợ và thảm hoạ tài chính. Tuy nhiên đó là trường học quản lý đầu tiên của anh. Branson học được rất nhiều điều bổ ích nhưng quan trọng nhất có lẽ là học được nghệ thuật sống sót trong kinh doanh liều lĩnh.
Nhiều doanh nhân đương thờl với Branson luôn tìm cách giảm rủi ro. Trái lại Branson có những mạo hiểm táo bạo, anh đã phá kỷ lục vượt Ðại Tây Dương trên con tầu cao tốc, vượt Thái Bình Dương trên khinh khí cầu và tụt xuống từ nóc ngôi nhà 30 tầng bằng dây thừng. Sau bốn năm , thôi làm báo, hợp tác cùng nhạc sĩ Mike Oldfiel lập công ty đĩa hát, đồng thời mở các cửa hàng để bán các sản phẩm, quan hệ vơi các công ty nước ngoài để phân phối các sản phẩm đó. Công nghiệp đĩa hát có tỷ lệ tăng trưởng trung binh 20% suốt cả những năm 1970. Sau đó Branson mở rộng kinh doanh bán lẻ, với 16 cửa hàng trở thành công ty bán lẻ lớn thứ ba ở Anh, sau đó, ông đã phát triển các công ty kinh doanh dịch vụ và giải trí.
Nhưng quan trọng nhất là khi Branson quyết định kinh doanh công ty hàng không, lĩnh vực đòi hỏi rất nhiều vốn và công ty anh không có kinh nghiệm. Nhưng sau các cuộc vận động và tranh cãi với nhà chức trách về giấy phép, những thương lượng kéo dài với hãng Boeing để mua một 747 theo một hợp đồng bỏ mối được ủng hộ bởi một thoả thuân phức tạp với ngân hàng Mỹ, Branson đã thành công với tên công ty hàng không Virgin Atlantic.
Nhảy sang lĩnh vực hàng không
Kinh doanh hàng không có mức độ chính trị rất cao, phải vận đông các Bộ trưởng Anh để họ ủng hộ và bảo vệ trong khi quan hệ với các cơ quan chính phủ Anh và Mỹ, ví như giá vé, cần cả hai bên phê duyệt và nó chỉ dừng lại ở các nhà chính trị.
Cuối cùng thì Virgin Atlantic đã thu hút được hành khách ngay cả trong những tháng mùa đông khó khăn và đã đứng vững. Thật vậy, ông thường được gọi là người xây dựng vì ông đã tạo dựng nên một tổ chức từ hai bàn tay không. Lợi thế cạnh tranh duy nhất của Virgin, trước hết là tài năng sáng tạo của con người trong tập đoàn - sáng tạo, đổi mới và tinh thẫn doanh nghiệp, trong đó tính cách của Branson là hết sức quan trọng và là vô địch trong tổ chức của ông, đặc tính đó xác định nên văn hoá công ty