2. Hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty Scavi Huế
2.2. Thực trạng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của công ty Scavi Huế
Chất lượng đối với Scavi là “kim chỉ nam cho tất cả mọi hoạt động”. Về tổng thể, bức phá quan trọng nhất về mặt chiến lược quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của tập đoàn là việc xây dựng một mô hình phát triển đặc sắc, kết nối chặt chẽ và huy động trách nhiệm của mọi đối tác trong chuỗi cung ứng. Đó là mô hình “4.0 – HubClub – 3P” gồm ba nguyên tắc:
(1) Ứng dụng hiệu quả cách mạng Công nghiệp 4.0 (gồm số hóa và tự động hóa);
(2) Phát triển câu lạc bộ (Hub Club) kết nối chưa và sẻ mục tiêu, quy trình giữa khách hàng/ thương hiệu – Scavi – Chủ hàng/ Nhà cung ứng; và
(3) Thực hiện ba tiên phong (3P – three times pioneer) về trách nhiệm đối với các thành viên trong chuỗi cung ứng, trách nhiệm với cộng đồng xã hội và trách nhiệm với môi trường.
Người tiêu dùng là trung tâm của hệ thống trách nhiệm này. Ba tiên phong trên đây không chỉ là phương hướng chung cho hoạt động nội bộ của doanh nghiệp mà được Scavi cùng thực hiện với tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng. Vì thế, văn hóa chất lượng của Scavi nói chung và Scavi Huế nói riêng được xây dựng trên nền tảng các giá trị cốt lõi, trong đó trách nhiệm chia sẻ là yếu tố then chốt.
Dựa trên kết quả thu thập, phân tích, so sánh, tổng hợp được từ nghiên cứu tình huống tại công ty Scavi Huế và trên cơ sở so sánh, đối chiếu với các nghiên cứu trước có liên quan, đề tài kiểm chứng tính ứng dụng của mô hình lý thuyết SCQM đề xuất bởi Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015) đối với ngành dệt may. Ba thành phần chính của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng bao gồm: quản trị chất lượng dòng ngược (bảng 3.1), quản trị chất lượng nội bộ (Bảng 3.2), quản trị chất lượng dòng xuôi
(Bảng 3.3). Ngoài ra, các yếu tố trong nhóm giải pháp hỗ trợ hạ tầng cũng được tìm thấy trong thực tiễn hoạt động tại công ty (Bảng 3.4). Mức độ triển khai các thực hành SCQM tại doanh nghiệp nghiên cứu điển hình là tương đối cơ bản.
Ở các phần tiếp theo, những dữ liệu thu thập từ phỏng vấn sâu tại doanh nghiệp được hiệu chỉnh, chắt lọc các trích dẫn hoặc nội dung tiêu biểu liên quan, và tổng hợp tại bảng 3.1, 3.2, 3.3 và 3.4 trên cơ sở đối chiếu với các tiêu chí đánh giá của từng nhóm yếu tố xuất hiện trong mô hình lý thuyết SCQM. Các ký hiệu trong các Bảng 3.1, Bảng 3.2, Bảng 3.3 và Bảng 3.4 có ý nghĩa như sau:
Tiêu chí này trong mô hình lý thuyết SCQM được tìm thấy trong nghiên cứu này.
Tiêu chí này trong mô hình lý thuyết SCQM không được tìm thấy trong nghiên cứu này.
Tiêu chí này không có mô hình lý thuyết SCQM nhung được tìm thấy trong nghiên cứu này.
Bảng 3.1. Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng ngược tại doanh nghiệp.
Thực hành SCQM
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng dòng ngược (Upstream Quality Management)
Đánh giá nhà cung cấp Có hệ thống đánh giá nhà cung cấp chính thức; Có một hệ thống đo lường
rõ ràng về hiệu quả của nhà cung cấp;
Theo dõi chặt chẽ hoạt
động của nhà cung cấp;
So sánh với các nhà cung
cấp khác.
Đánh giá năng lực tổng quát của nhà cung cấp
mới dựa trên một quy trình, bảng quy chiếu tiêu chuẩn rõ ràng.
Báo cáo hàng tuần, hàng tháng được cập nhật liên
tục để đo lường và kiểm soát chất lượng hoạt động của nhà cung cấp dựa trên KPIs.
Ba tiêu chí đánh giá cơ bản bảo gồm: chất lượng
(quality), giá cả (price/ cost) và tốc độ/ thời gian giao hàng (speed). Quản lý chất lượng nhà cung cấp Chọn nhà cung cấp dựa trên chất lượng; Chọn các nhà cung cấp có chứng nhận;
Kiểm soát quá trình nhà
cung cấp;
Trao đổi với các nhà cung
cấp về các tiêu chí chất lượng;
Chất lượng là yếu tố tiên quyết để lựa chọn chủ
hàng, tuy nhiên phải đi kèm với chi phí hợp lý.
Chia sẻ các tiêu chí chất lượng và hỗ trợ nhà cung
cấp cải thiện chất lượng thông qua chia sẻ các kiến thức về cải tiến chất lượng khác.
Phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp chính - công ty
mẹ (Biên Hoà). Vì vậy kế hoạch sản xuất cho những khách hàng hoạt động ở địa phương chỉ được chia sẻ cho công ty mẹ, không chia sẻ với nhà cung cấp nào
Nhà cung cấp tuân thủ các tiêu chí chất lượng của doanh nghiệp;
Các tiêu chí kỹ thuật rõ ràng;
Phụ thuộc vào một vài nhà
cung cấp.
khác.
Sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng Trung Quốc
vẫn là thách thức lớn nhất của ngành dệt may trong nước.
Tăng cường nội địa hoá nguồn cung ứng nguyên
vật liệu là mục tiêu hàng đầu.
Scavi hiện sử dụng đến 60% nguyên phụ liệu có
nguồn gốc nội địa, tiến dần tới mục tiêu 100%.
Scavi đang từng bước triển khai kế hoạch lôi kéo
khoảng 10 nhà cung ứng trong ngành dệt may vào hoạt động tại miền Trung, bên cạnh Scavi Huế - trung tâm công nghiệp lớn nhất của Tập đoàn.
Hạn chế từ sự phụ thuộc quá nhiều vào nguồn
cung của Trung Quốc bộc lộ rõ từ đại dịch Covid.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 3.2. Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng nội bộ tại doanh nghiệp.
Thực hành SCQM
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp (Internal Quality Management)
Quản trị nhân sự
Mục tiêu phát triển nhân
viên dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty;
Đào tạo chất lượng;
Phần thưởng;
Tính hiệu quả của chương
trình giải quyết các vấn đề của nhân viên/ khiếu nại;
Đo lường sự hài lòng của
nhân viên;
Cải thiện môi trường làm
việc.
“Phá hàng rào, bứt phá mọi giới hạn” là giá trị cốt
lõi của mọi hoạt động.
Đào tạo là một quy trình liên tục, được thiết kế bài
bản và tiến hành dưới nhiều hình thức phù hợp với trình độ, nhu cầu và đặc điểm chuyên môn của từng nhân viên ở mỗi bộ phận, phòng ban, cấp bậc.
Môi trường làm việc thường xuyên được cải thiện.
Scavi xây dựng một hệ thống động viên mang tính
bứt phá với 3 thành phần:
(1) Định chế thưởng theo tháng hoặc theo quý và thưởng thường niên;
(2) Định chế thành viên cốt yếu (TVCY);
(3) Định chế tiến triển của mọi thành viên đánh giá thường niên bởi Ban lãnh đạo.
Ổn định và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là
thách thức, đồng thời là mục tiêu chiến lược của công ty.
Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu về chất lượng. Thiết kế sản phẩm/ dịch vụ Sàng lọc kỹ lưỡng các ý tưởng sản phẩm và dịch vụ mới trước khi đưa ra thị trường;
Sự tham gia của tất cả các
phòng ban trong hoạt động thiết kế;
Sự rõ ràng của các tiêu
chuẩn kỹ thuật sản phẩm/ dịch vụ;
Chất lượng là tiêu chí
nhấn mạnh trong tương quan với chi phí và tiến độ, không chạy theo lịch trình, tránh thiết kế lại thường xuyên;
Sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận là điều bắt
buộc.
Hoạt động của mọi bộ phận ảnh hưởng đến chất
lượng sản phẩm. Ngược lại, các bộ phận chia sẻ mục tiêu chung là đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiến độ hoàn thành và sự hài lòng của khách hàng.
Kết hợp thiết kế vào sản xuất là một lợi thế cạnh
tranh lớn của doanh nghiệp. Đội ngũ thiết kế, bộ phận Mua hàng và khách hàng hợp tác chặt chẽ trong thiết kế và phát triển sản phẩm.
Quản lý quá trình Tự động hoá quá trình; Kiểm tra tự động; Xác định nơi xảy ra vấn đề dễ dàng; Sử dụng thiết bị/ công nghệ bảo trì và quản lý chất lượng; Sử dụng kĩ thuật thống kê;
Có hướng dẫn chi quy
trình rõ ràng.
Mọi hoạt động phải được làm đúng ngay từ đầu là
phương châm hoạt động của công ty.
Giám sát và kiểm định chất lượng được thực hiện
liên tục và xuyên suốt tất cả các công đoạn.
Bộ phận AQL hoạt động độc lập dưới sự quản lý
trực tiếp của lãnh đạo cấp cao để tạo sự đối trọng trong mặt quản lý chất lượng giữa các khâu sản xuất.
Kết hợp nhiều phương pháp vận hành và công cụ
quản lý chất lượng.
Các công cụ/ phương pháp/ kế hoạch quản trị rủi
ro chuỗi cung ứng còn khá hạn chế và chưa thực sự được áp dụng trong thực tiễn, đặc biệt là khi khủng hoảng diện rộng như Covid-19 xảy ra.
Hệ thống cải tiến liên tục
Khuyến khích những ý
tưởng mới;
Cải tiến sản phẩm liên tục
thay vì chỉ giải quyết vấn đề khi gặp sự cố;
Cam kết bởi ban lãnh đạo
với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ;
Phân công nhân sự điều phối.
Hoạt động cải tiến liên tục (Continuous
Improvement - CI) tại Scavi không chỉ tập trung vào chất lượng mà cho toàn bộ quy trình hoạt động của Scavi ở tất cả các lĩnh vực và được thực hiện thường trực.
Nguyên tắc của quy trình cải tiến liên tục là phân
tích gốc rễ của vấn đề để tìm ra phương pháp giải quyết triệt để.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc điều
trong tập thể vì mục tiêu chung.
Bộ phận cải tiến có vai trò giám sát và phối hợp
với các bộ phận trong hoạt động cải thiện liên tục.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 3.3. Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng dòng xuôi tại doanh nghiệp.
Thực hành SCQM
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng dòng xuôi (Downstream Quality Management)
Tập trung vào khách hàng
Xác định nhu cầu và
mong muốn của khách hàng;
Nhân viên am hiểu về sản
phẩm/ dịch vụ;
Sử dụng thông tin từ
khách hàng trong việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ;
Cam kết đạt được sự hài
lòng của khách hàng;
Tối ưu hoá mục tiêu của
công ty và kỳ vọng của khách hàng.
Công ty và khách hàng thường xuyên chia sẻ kỳ
vọng để nắm bắt những thay đổi trong nhu cầu, phát triển đơn hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm, theo dõi tiến độ hoạt động.
Đội ngũ của Scavi, dưới sự dẫn dắt của các Giám
đốc và Quản lý thương mại kết nối thường trực và chặt chẽ với khách hàng trong tất cả các công đoạn trong chuỗi dịch vụ, từ việc nắm bắt nhu cầu, cùng chuẩn bị thiết thế và phát triển (Pre-CoDD), cùng thiết kế và phát triển bộ sưu tập (CoDD) cho đến giai đoạn tiếp nhận đơn hàng, sản xuất và giao hàng.
Nhấn mạnh lợi ích từ việc xây dựng mối quan hệ
hợp tác đôi bên cùng có lợi (“win-win situation”) với khách hàng.
Lợi ích thực tế bao gồm thiết lập niềm tin và cải
thiện về mặt năng suất, chất lượng và môi trường làm việc.
Bảng 3.4. Các yếu tố và mức độ triển khai của các Giải pháp hỗ trợ hạ tầng tại doanh nghiệp.
Thực hành
SCQM Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống Giải pháp hỗ trợ hạ tầng (Infrastructure/ Support practices)
Hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao
Cung cấp các chính sách
đổi mới và cải tiến liên tục;
Nhận thức tầm quan trọng
của cải tiến chất lượng và tham gia vào quản lý chuỗi cung ứng;
Cung cấp các nguồn lực
cần thiết cho các quá trình;
Thúc đẩy các đối tác
chuỗi cung tham gia vào hoạt động doanh nghiệp;
Đánh giá các vấn đề chất
lượng của chuỗi cung ứng trong các cuộc họp cấp cao.
Chất lượng là kim chỉ nam cho tất cả mọi hoạt
động của doanh nghiệp. KPIs về chất lượng được áp dụng cho tất cả các thành viên và bộ phận trong công ty, trong đó chất lượng là yếu tố quan trọng nhất bên cạnh năng suất và hiệu năng hoạt động.
Lãnh đạo thể hiện vai trò quan trọng trong định
hướng tầm nhìn, thống nhất chiến lược, khuyến khích sự chủ động của từng thành viên trong quản lý chất lượng, đồng thời hài hoà các mục tiêu ưu tiên riêng của từng phòng ban.
Thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo và
theo sát cấp dưới trực tiếp hoặc gián tiếp để đảm bảo kết quả đầu ra.
Tích hợp chuỗi cung ứng
Các mối quan hệ được
đánh giá định kỳ;
Chia sẻ kiến thức về quy
trình kinh doanh cốt lõi;
Chia sẻ lợi ích cũng như
rủi ro và phần thưởng;
Cùng nhau giải quyết vấn
đề;
Tham gia các chương
trình cải tiến liên tục;
Hỗ trợ các đối tác nâng
cao chất lượng sản phẩm;
Mục tiêu chung.
Công ty là một mắt xích trong chuỗi cung ứng dệt
may.
Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ quan trọng không
kém quản trị chuỗi cung ứng ngoài.
Các phòng ban trong nội bộ doanh nghiệp có KPIs
riêng tuỳ thuộc vào chức năng hoạt động và chia sẻ trách nhiệm về các mục tiêu KPIs chung về chất lượng.
Một số ít nhà cung ứng tham gia cùng với Scavi
và khách hàng vào hoạt động thiết kế và phát triển bộ sưu tập, ngay từ giai đoạn chuẩn bị phát triển thiết kế và phát triển kỹ thuật bộ sưu tập (giai đoạn Pre-CoCC – Pre CoDesign and CoDevelopment).
Scavi và khách hàng (buyers) chia sẻ kinh nghiệm,
tầm nhìn và mục tiêu về cải tiến chất lượng.
Các hoạt động chia sẻ và kết nối phần lớn được
thực hiện một chiều từ phía Scavi đến nhà cung cấp, không có chiều ngược lại.
Những rủi ro về nhu cầu thị trường, rủi ro chính
ánh những điểm yếu trong vận hành sản xuất mà công ty cần khắc phục.
Chất lượng thông tin
Trao đổi các thông tin liên
quan;
Thông tin trao đổi kịp
thời;
Thông tin trao đổi chính
xác;
Thông tin trao đổi đầy đủ.
Các phòng ban nội bộ chia sẻ thông tin và phối
hợp chặt chẽ trong các hoạt động.
Với chuỗi cung ứng ngoài, thông tin được trao đổi
và chia sẻ qua các hình thức liên lạc truyền thống trực tiếp (email, điện thoại).
Các doanh nghiệp phụ trợ tại Việt Nam thường
không có website hoặc không cung cấp thông tin chi tiết về sản phẩm cung cấp trên website.
Chưa có một cơ sở hệ thống công nghệ thông tin
chung cho tất cả các thành viên.
Scavi đã phát triển hệ thống thông tin (ERP) và
các nền tảng giao tiếp kỹ thuật số khác nhau để thu thập, xử lý và báo cáo thông tin. Việc ứng dụng cách mạng công nghiệp 4.0, bao gồm tự động hóa và số hóa là một ưu tiên trong chiến lược phát triển của Scavi.
Nguồn: Tác giả tổng hợp