Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả yếu tố SCQM trong khung lý thuyết đều được áp dụng tại Scavi Huế. Chúng ảnh hưởng tích cực đến kết quả tài chính (tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận), sự hài lòng của khách hàng (lòng tin và sự hợp tác lâu dài) và hiệu suất hoạt động của công ty (gia tăng năng suất lao động, giảm tỉ lệ lỗi, đảm bảo tiến độ giao hàng). Công ty đang từng bước thực hiện kế hoạch phát triển một ‘câu lạc bộ’ kết nối chặt chẽ và mang tính toàn diện giữa tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng. Trong chiến lược hành động tổng quát này, chất lượng luôn được coi là kim chỉ nam trong mọi hoạt động. Như vậy, có sự kết hợp yếu tố chất lượng vào quản trị chuỗi cung ứng và các chức năng hỗ trợ. Đây là một nguyên tắc cơ bản của SCQM. Tuy nhiên, biểu hiện và hiệu quả triển khai của từng yếu tố trong mô hình SCQM tại Scavi Huế lại khác nhau.
Trong quản trị chuỗi cung ứng nội bộ, các thực hành SCQM được khai thác ở nhiều cấp độ. 100% hoạt động của các phòng ban (khối gián tiếp) và bộ phận sản xuất (khối trực tiếp) được thực hiện theo các quy trình chuẩn hoá dựa trên những mục tiêu rõ ràng về KPIs. Công ty còn xây dựng một hệ thống kiểm soát và đánh giá chất lượng tương đối hoàn chỉnh và linh hoạt. Tính linh hoạt thể hiện qua sự cầu tiến của các cấp lãnh đạo trong đánh giá và tự đánh giá, học hỏi, cập nhật xu hướng và thay đổi chương trình hành động khi cần thiết. Các bộ phận hoạt động khá đồng bộ, có sự chia sẻ trách nhiệm về chất lượng và duy trì được sự đối trọng cần thiết. Đối với các vấn đề liên
quan đến trách nhiệm của nhiều bộ phận, các nhóm liên chức năng được hình thành. Hoạt động của các nhóm liên chức năng không chỉ giúp quá trình ra quyết định nhanh và chính xác hơn, mà còn giúp bổ sung các kiến thức và kỹ năng thuộc các nhóm chuyên môn khác nhau, đồng thời thúc đẩy việc học tập trong nhóm. Những kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Trương và cộng sự (2017) và Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015).
Bên cạnh đó, Scavi là một trong số ít những doanh nghiệp tại Việt Nam tự thực hiện khâu thiết kế, tức là hợp tác toàn diện cùng khách hàng qua toàn bộ các bước từ xây dựng ý tưởng ban đầu đến hoàn thiện thành phẩm cuối cùng. Đây là công đoạn thâm dụng tri thức mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn trong chuỗi giá trị so với những phương thức xuất khẩu truyền thống như CMT hay FOB mà hầu hết các doanh nghiệp trong nước đang thực hiện. Khả năng đáp ứng toàn diện nhu cầu khách hàng từ thiết kế, kỹ thuật, tổ chức nguyên phụ liệu, tổ chức sản xuất và giao hàng tận nơi là một lợi thế cạnh tranh lớn giúp Scavi trụ vững trên trường quốc tế để hiện thực hoá tầm nhìn và mục tiêu phát triển của mình.
So với nhận định của Trương và cộng sự (2017) cho rằng sự hỗ trợ của lãnh đạo cao cấp là giải pháp SCQM quan trọng nhất bởi vai trò kiến tạo ra một môi trường thuận lợi thúc đẩy các nỗ lực chung tối ưu hoá hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng đây chỉ mới là điều kiện cần. Điều kiện đủ là phải duy trì sự đồng lòng từ nhận thức đến hành động của toàn bộ nhân viên để hiện thực hoá những mục tiêu về chất lượng của lãnh đạo cấp cao. Đây vẫn là một thách thức lớn, một phần xuất phát từ những khó khăn trong đào tạo nhân sự và ổn định nguồn nhân lực chất lượng cao của một ngành công nghiệp có tính thâm dụng lao động cao như dệt may. Đan xen với cải tiến trong các thực hành quản trị nhân sự nội bộ (đào tạo, phần thưởng, cải thiện môi trường làm việc), cần tăng cường trợ lực từ bên ngoài, chẳng hạn như thuê chuyên gia và liên kết với các trường đại học và cao đẳng trên địa bàn để nâng cao tay nghề cho người lao động.
Chia sẻ thông tin hiệu quả là mối quan tâm hàng đầu của công ty trong chiến lược phát triển sắp tới, tầm nhìn đến 2030. Điều này thể hiện rõ ở việc xây dựng hệ thống thông tin điện tử ERP thay thế cho các hình thức liên lạc truyền thống nhằm phối hợp, tận dụng các nguồn lực bên trong và ngoài doanh nghiệp hiệu quả hơn. Việc chia sẻ thông tin trong nội bộ là một yêu cầu bắt buộc trong việc giải quyết vấn đề của từng bộ phận ở công ty Scavi. Sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban dựa vào các thông tin được chia sẻ lẫn nhau giúp rút ngắn thời gian phản hồi khách hàng.
Lãnh đạo doanh nghiệp còn nhận định rằng việc công ty chia sẻ thông tin với các đối tác trong chuỗi cung giúp công ty tối ưu hóa hoạt động quản lý nguồn cung và kịp thời giúp củng cố mối quan hệ hợp tác của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Cụ thể, kế hoạch sản xuất được chia sẻ định kỳ với các nhà cung cấp giúp rút ngắn thời gian đặt nguyên vật liệu. Trên cơ sở thông tin nhận được, các nhà cung cấp tính
toán số lượng cần cung ứng và tự điều chỉnh hoạt động sản xuất để đảm bảo giao hàng đúng hạn. Về phía khách hàng, chia sẻ thông tin giúp mối quan hệ hợp tác với các khách hàng vượt qua khoảng cách thời gian, địa lý; cũng như giúp các đối tác cùng nhau chia sẻ rủi ro và sự không chắc chắn, có được cái nhìn chính xác và toàn diện về yêu cầu và mong muốn của nhau. Các khách hàng có quyền theo dõi tình trạng đơn đặt hàng của họ. Nhờ cung cấp những thông tin này cho khách hàng, doanh nghiệp có thể cải thiện được sự hài lòng và tin cậy đối với dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời, khách hàng quản lý tốt được hàng tồn kho và có kế hoạch đặt hàng phù hợp. Điều kiện ràng buộc này là một bổ sung cho nghiên cứu của Flynn và cộng sự (2011), Do đó, tầm quan trọng của giải pháp chia sẻ thông tin được khẳng định trong đề tài này. Quản lý chất lượng thông tin là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự phối hợp của nhiều thành phần trong chuỗi cung ứng. Đây là điều mà nghiên cứu định lượng trước đây về SCQM tại Việt Nam chưa làm được.
Xét về khía cạnh quản lý chất lượng dòng ngược, Scavi Huế nhận thức rõ tập trung vào nhà cung cấp sẽ giúp kiểm soát chất lượng hiệu được thực hiện quả hơn ngay từ những công đoạn ban đầu. Các quy trình lựa chọn, đánh giá, và phản hồi chất lượng hoạt động của nhà cung cấp được thiết kế bài bản dựa trên KPIs giúp ổn định chất lượng đầu vào. Hợp tác ngược dòng chuỗi cung ứng không chỉ dừng lại ở việc thực thi các điều khoản trên hợp đồng mà ở cấp độ cao hơn là chia sẻ kinh nghiệm, tầm nhìn và mục tiêu về cải tiến chất lượng. Tuy nhiên, những hoạt động này mang tính một chiều từ Scavi. Do chênh lệch về năng lực, vốn và công nghệ, nhiều nhà cung cấp chưa đủ năng lực tham gia tư vấn và đóng góp trở lại vào quá trình phát triển, cải thiện sản phẩm của doanh nghiệp. Thực tế này làm cho doanh nghiệp chưa có đủ sự tin tưởng cần thiết để sẵn sàng hợp tác ở mức độ cao hơn với các nhà cung ứng.
Về chiều xuôi, sự tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng diễn ra sâu sắc và bằng nhiều hình thức đa dạng. Phần lớn các giao dịch thương mại trong lĩnh vực hoạt động của công ty mang bản chất B2B (doanh nghiệp – doanh nghiệp), trong đó Scavi đóng vai trò là nhà sản xuất, cung ứng sản phẩm. Để giảm thiểu sai sót, sự kì vọng và phản hồi của khách hàng được công ty coi một phần không thể tách rời của các quy trình, từ lập kế hoạch chiến lược, thiết kế sản phẩm mới đến sản xuất và giao hàng. Ngược lại, các khách hàng chiến lược cũng tích cực cộng tác với công ty trong nhiều dự án cải thiện năng suất, chất lượng và môi trường làm việc. Sự tin tưởng và cam kết đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển mối quan hệ tốt giữa các bên liên quan. Như vậy, văn hoá doanh nghiệp có thể được xem là một thước đo mới cho hiệu quả quản trị chất lượng nội bộ tại tình huống nghiên cứu này. Chính nền văn hóa nội bộ hướng đến các mục tiêu chung, cùng hưởng lợi về kinh tế đã giúp lan toả các giá trị quan trọng về lòng tin, hợp tác, và cam kết theo hướng xây dựng một hệ sinh thái dệt may cộng sinh cùng phát triển bền vững.
Nhìn chung, Scavi đã vượt qua giai đoạn đầu tiên của quá trình tích hợp chuỗi cung ứng toàn diện và bắt đầu phát triển SCQM theo chiều sâu. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của công ty là trong khi quản lý chất lượng nội bộ và dòng xuôi (về phía khách hàng) phát triển mạnh và ảnh hưởng tích cực lẫn nhau, quản trị chất lượng dòng ngược (về phía nhà cung cấp) mới chỉ được triển khai ở mức độ cơ bản. Ngoài ra, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên của chuỗi cung ứng là động lực để xây dựng mối quan hệ lâu dài nhưng rất dễ dẫn tới rủi ro nếu doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào một số ít đối tác. Đa dạng hoá nguồn cung ứng và đa dạng hoá cơ sở khác hàng là chiến lược chung về lâu dài không chỉ của riêng Scavi và các doanh nghiệp dệt may trong nước.
Từ kinh nghiệm thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng của công ty dệt may điển hình trong trường hợp nghiên cứu của đề tài này, một số yếu tố, như là quy mô doanh nghiệp, hệ thống quản trị, tầm nhìn và năng lực nhà quản lý, hay hạ tầng kỹ thuật và công nghệ thông tin cũng được nhận thấy là có ảnh hưởng khác nhau lên hiệu quả quản trị chất lượng chuỗi cung ứng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Vì vậy, dựa trên cơ sở mô hình lý thuyết và nội dung nghiên cứu, đề tài khuyến nghị các doanh nghiệp dệt may cần chú trọng xây dựng và triển khai quy trình quản trị chất lượng chuỗi cung với các trọng tâm sau:
3.1.Đảm bảo tính minh bạch và độ mở (liên kết) trong quản lý chuỗi.
Chuỗi cung ứng dệt may là một quá trình phức tạp với sự tham gia của nhiều thành phần, có rất nhiều yêu cầu và tình huống xảy ra từ lúc cung cấp nguyên vật liệu cho đến khi hàng hóa đến tận tay người tiêu dùng. Đó là hệ thống các mối quan hệ cả trên lĩnh vực thương mại và xã hội trong doanh nghiệp giữa nhà cung cấp, khách hàng, cổ đông, nhân viên, các tổ chức tài chính và cả cộng đồng nói chung.
Để quản lý tốt cả một mạng lưới như vậy, từ khâu thiết kế ý tưởng, thử nghiệm, tiếp đó là tìm nguồn cung ứng, thực hiện sản xuất, kiểm soát, giám sát cho đến khi kết thúc quá trình, cung cấp sản phẩm cho khách hàng đều phải tuân thủ những tiêu chuẩn và quy định riêng. Do đó, các doanh nghiệp dệt may nên lưu ý đến việc thiết lập một hệ thống ‘mở’ (open-system) hợp lý, có sự tham gia của nhà cung cấp và khách hàng vào các quy trình từ lập kế hoạch sản xuất, vận hành, chia sẻ thông tin, giải quyết vấn đề. Mục đích là để tất cả các hoạt động này được minh bạch và rõ ràng, từ đó sẽ có cơ sở dữ liệu thông tin chính xác giúp doanh nghiệp biết được tình hình tài chính của doanh nghiệp và có những chiến lược phù hợp, từ đó mới chiếm được sự tin tưởng và hài lòng của khách hàng.
3.2. Đầu tư vào con người.
Để giải quyết được yếu tố nguồn lực, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhà quản lý, nhân viên năng động. Mặc dù có nhân công rẻ dẫn nhưng do các nhà quản lý dệt may ở cấp trung trở xuống, hoặc thậm chí cao hơn trong các doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ có những kinh nghiệm tự đúc kết. Kiến thức về luật pháp, tài chính,
chuyên ngành quản lý còn hạn chế nên dễ gây ra lãng phí trong tài chính và hoạt động sản xuất cũng như tạo ra các sai phạm trong hợp đồng. Vì thế, đầu tư vào giáo dục, đặc biệt là giáo dục bậc cao, các trường đại học chuyên ngành, là sự đầu tư mang tính lâu dài và bền vững, cung cấp cho ngành dệt may trong nước một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, am hiểu được những yêu cầu về công nghệ và kiến thức thương mại để hỗ trợ doanh nghiệp tiến sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.
Ngoài ra, thu hút và đào tạo các lao động lành nghề, có trình độ cũng là một điều cần thiết bởi nhân viên chính là người tham gia trực tiếp trong chuỗi cung ứng dệt may. Nên có những chính sách đãi ngộ phù hợp giúp họ hăng say làm việc, phát huy tinh thần tự giác và sáng tạo phục vụ doanh nghiệp. Nên đánh giá nhân viên một cách công bằng và thường xuyên để những người chưa tốt cố gắng hoàn thiện mình, những người không đáp ứng được nhu cầu sẽ bị đào thải.
3.3. Chủ động xây dựng văn hoá chia sẻ trong chuỗi cung ứng.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc xây dựng văn hóa chia sẻ kinh nghiệm giải quyết vấn đề trong toàn thể công ty là rất quan trọng. Văn hóa chia sẻ giúp nhân viên từ các bộ phận khác nhau có phản ứng thích hợp trong các vấn đề phát sinh trong quá trình vận hành doanh nghiệp. Chia sẻ cách giải quyết những vấn đề này giúp những cá nhân trong cùng một bộ phận và giữa những bộ phận với nhau đúc kết những phương pháp tiếp cận và xử lý tốt hơn cho các vấn đề phát sinh trong tương lai. Đặc biệt, qua quá trình trao đổi trực tiếp, tri thức ẩn của các cá nhân được chia sẻ và nắm bắt bởi nhiều thành viên trong doanh nghiệp, điều này đóng góp lớn cho hoạt động quản trị tri thức. Và yếu tố quan trọng nhất kích hoạt các hoạt động chia sẻ kiến thức nội bộ chính là sự quan tâm của nhà quản lý. Nhà quản lý là người hiểu rõ nhất lợi ích của việc chia sẻ thông tin và kiến thức, trong nội bộ và bên ngoài; từ đó khuyến khích và hỗ trợ nhân viên chia sẻ bài học kinh nghiệm, dù là bài học thành công hay thất bại.
3.4. Quản lý chất lượng thông tin là một quá trình cần thiết, mang tính liên tục và đòi hỏi sự phối hợp của nhiều mắt xích trong chuỗi cung ứng.
Việc chia sẻ thông tin trong nội bộ doanh nghiệp và với các đối tác chuỗi cung ứng cần phải được quan tâm hơn. Hiện nay, hầu hết những hệ thống cơ sở thông tin trong mỗi doanh nghiệp chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên hiệu suất hoạt động trong ngành chưa cao, các dự báo và kế hoạch chưa phản ánh và giải quyết được những rủi ro có thể gặp phải. Vì vậy, mặc dù tiềm năng chuỗi cung ứng và xuất nhập khẩu ở Việt Nam là rất lớn nhưng chúng ta vẫn chưa tận dụng được triệt để cơ hội này. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp dệt may nên tìm hiểu các yêu cầu về chất lượng thông tin từ các đối tác trực tiếp, cần định nghĩa, đánh giá và có những giải pháp để nâng cao chất lượng thông tin được chia sẻ với các thành viên trong chuỗi cung ứng. Điều này có nghĩa là những thông tin chia sẻ không chỉ cần được chọn lọc để phù hợp với đối tượng. Nếu được chia sẻ với mức độ cao nhưng không đảm bảo được các yêu cầu về chất lượng, thông tin bị chậm trễ, không chính xác, hay không đầy đủ cũng
sẽ không mang lại giá trị sử dụng cho người nhận được thông tin. Do đó, các doanh nghiệp dệt may cần xác lập những tiêu chí đánh giá chất lượng thông tin và thang điểm