2. Hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty Scavi Huế
2.2.2. Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp
Quản trị quy trình nội bộ doanh nghiệp bao gồm các kế hoạch và hành động triển khai dựa trên nền tảng tích hợp các phòng ban và quy trình nội bộ để đạt được mục tiêu chung về chất lượng. Nhóm hoạt động này bao gồm quản trị nhân sự, thiết kế sản phẩm dịch vụ, quản trị quy trình, và hệ thống cải tiến liên tục (Triệu Đình Phương, 2019).
Về Quản trị nhân sự, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao vừa là thách thức và là mục tiêu chiến lược của Scavi. Một trong những thực tế khách quan cần suy ngẫm, theo ý kiến của đại diện doanh nghiệp, là yêu cầu nâng cao trình độ và kiến thức quản lý của các nhà quản lý cấp trung. Một bộ phận các trưởng, phó phòng, trưởng nhóm xuất thân từ công nhân, do đó còn tồn tại một số hạn chế nhất định về năng lực. Do đó, đào tạo được đánh giá một quy trình liên tục, được thiết kế khoa học và phù hợp với trình độ, nhu cầu và chuyên môn của từng nhân viên ở mỗi bộ phận, phòng ban, cấp bậc, và đòi hỏi sự đầu tư lâu daì. Chẳng hạn, đối với khối lao động trực tiếp, trưởng mỗi bộ phận xác định nhu cầu đào tạo hàng năm và phối hợp với bộ phận Nhân sự tổ chức đào tạo kỹ năng, nâng cấp tay nghề cho người lao động theo lộ trình. Các cấp quản lý còn thường xuyên nhắc nhở và động viên công nhân nỗ lực tuân thủ các quy định về chất lượng trong quá trình làm việc bằng nhiều cách thức sinh động như sử dụng loa phát thanh tuyên truyền và hình ảnh trực quan tại xưởng may (Hình 3.2.). Song song là việc áp dụng một hệ thống xem xét và đánh giá những ý tưởng cải tiến và có những phần thưởng xứng đáng để góp phần nâng cao tinh thần đóng góp ý kiến của tất cả nhân viên trong toàn nhà máy.
Hình 3.2. Hình ảnh tuyên truyền về đảm bảo chất lượng trên tivi tại xưởng may.
Hình 3.3. Hình ảnh tuyên truyền về đảm bảo chất lượng qua bảng thông báo tại xưởng may.
Ngoài kênh thu thập ý kiến phản hồi thụ động từ nhân viên là các cuộc khảo sát nội bộ hằng năm, Scavi khuyến khích mọi thành viên sáng tạo và chủ động trong cải thiện môi trường làm việc. Tiêu biểu là dự án Kaizen Box (Hình 3.4). Theo đó, công ty treo giải hàng tuần, hàng tháng cho những ý tưởng cải tiến hữu ích và tuyên dương các cá nhân có đóng góp giá trị. Đây là biểu hiện của việc khuyến khích tất cả nhân viên tham gia đóng góp các ý kiến nhằm cải thiện sự hài lòng khách hàng. Nhờ vậy, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của công ty về cải tiến chất lượng được phổ biến rộng rãi đến từng công nhân.
Hình 3.4. Kaizen Box.
Một điểm sáng khác là hệ thống động viên và phát triển nguồn nhân lực của công ty bao gồm ba chính sách theo phương châm “Phá hàng rào, bứt phá mọi giới hạn”:
Định chế thưởng theo tháng hoặc theo quý và thưởng thường niên nhằm nhìn nhận sự dấn thân của mỗi thành viên đạt được mục tiêu công việc;
Định chế thành viên cốt yếu (TVCY) phản ánh sự công nhận của lãnh đạo công ty về mức độ dấn thân và cống hiến của các thành viên. Ví dụ, khi một nhân viên được gia nhập và trở thành thành viên của ‘Mái nhà TVCY” tại Scavi, thành viên được tiếp nhận miễn phí cổ phần của Tập đoàn;
Định chế tiến triển của mọi thành viên được đánh giá thường niên bởi Ban lãnh đạo, đi kèm với những lộ trình phát triển nghiệp vụ riêng cho từng cá nhân.
Về Thiết kế sản phẩm và dịch vụ, phát triển sản phẩm là một thuộc tính quan trọng của chuỗi cung ứng dệt may. Quá trình phát triển sản phẩm dệt may cần chú ý các vấn đề về sự phù hợp của mẫu mã, mô hình sản xuất, nguồn nguyên liệu, dây chuyền lắp ráp và các chi phí liên quan. Bên cạnh đó các yêu cầu của khách hàng về phong cách, màu sắc, nguyên liệu, hàm lượng xơ trong vải... cũng cần phải được cân nhắc trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm. Theo kết quả phỏng vấn, trách nhiệm của Scavi là phối hợp với Buyer (đại diện khách hàng nước ngoài) phát triển mẫu trong giai đoạn nghiên cứu thị trường, theo dõi tiến độ sản xuất và kiểm tra chất
lượng nguyên vật liệu, triển khai sản xuất và kiểm soát chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của Buyer và giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng liên quan đến chất lượng sản phẩm. Do vậy, mặc dù chỉ sản xuất các đơn hàng theo hình thức FOB từng phần, nhưng các hoạt động của công ty ít hay nhiều đều có liên quan đến hầu hết các khâu trong chuỗi cung ứng may mặc.
Bên cạnh đó, Scavi đủ tiềm lực để tự thực hiện khâu thiết kế; đây là một bước tiến vượt trội so với các doanh nghiệp khác trong nước. Đội ngũ thiết kế, bộ phận Mua hàng và khách hàng hợp tác chặt chẽ trong thiết kế và phát triển sản phẩm. Nhìn nhận rằng hoạt động của mọi nhân viên đều sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, các bộ phận của công ty chia sẻ mục tiêu chung trong đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiến độ hoàn thành và sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy, sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong tổ chức là một nguyên tắc bắt buộc tại doanh nghiệp này.
Về giải pháp Quản lý quá trình, Scavi đã xây dựng và liên tục cập nhật một bộ quy trình quản lý chất lượng riêng theo chuẩn quốc tế. Công ty kết hợp triển khai nhiều phương pháp vận hành và công cụ quản lý chất lượng. Ví dụ như chương trình cải thiện môi trường làm việc 5S, tự động hoá trong sản xuất, hoặc kỹ thuật SPC thực hành kiểm chứng chất lượng giúp phát hiện và phòng ngừa lỗi (Hình 3.5). Việc giám sát và kiểm định chất lượng được thực hiện liên tục và xuyên suốt tất cả các công đoạn. Bộ phận AQL hoạt động độc lập dưới sự quản lý trực tiếp của lãnh đạo cấp cao; mục đích là để tạo sự đối trọng trong mặt quản lý chất lượng giữa các khâu sản xuất. Tuy nhiên, đại dịch Covid-19 đã khiến cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận ra sự hạn chế trong quy trình và kế hoạch quản trị rủi ro hiện tại. Tính thực tiễn và cập nhật của các phương pháp quản lý rủi ro này là một mối quan tâm hàng đầu trong chiến lược tồn tại và cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
Hình 3.5. Bảng hướng dẫn quy tắc 5S tại nhà máy.
Trên phương diện Hệ thống cải tiến liên tục, Scavi thực hiện liên tục cải tiến chất lượng cho toàn bộ quy trình hoạt động (Hình 3.6). Nói cách khác, trong quá trình cải tiến liên tục, việc phân tích gốc rễ của vấn đề phải được thực hiện để tìm ra phương pháp giải quyết triệt để. Bộ phận Cải tiến chất lượng liên tục có vai trò giám sát và phối hợp với các bộ phận khác trong quy trình này, trong khi đó lãnh đạo đóng vai trò quan trọng điều hoà lợi ích, khuyến khích sự dấn thân và cộng tác trong tập thể vì mục tiêu chung. Quy tắc “phải được làm đúng ngay từ đầu” này được giải thích cụ thể như sau:
“Khi một vấn đề phát sinh thì không chỉ giải quyết ở phần ngọn mà phải đặt ra những câu hỏi ‘Tại sao’ để đi ngược về nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Mục đích là đảm bảo đúng ngay từ đầu”.
Hình 3.6. Mục tiêu Cải tiến liên tục trên poster tại xưởng may.
Các cuộc họp ngắn giữa trưởng các phòng ban được tổ chức để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất, xác định các vấn đề và đề ra các giải pháp khắc phục cũng như hành động phòng ngừa. Đối với các cuộc họp định kỳ, vấn đề của các bộ phận chức năng được chia sẻ với các bộ phận khác để cùng nhau thảo luận. Nhờ đó, các vấn đề trong các quá trình được phát hiện và giải quyết kịp thời, giúp cải thiện hoạt động nội bộ doanh nghiệp. Khi có những sự cố bất ngờ mà cần có sự phối hợp giải quyết của nhiều bộ phận, cuộc họp triệu tập giữa những nhà quản lý thuộc các phòng ban liên quan được thực hiện. Các phòng ban nhận được sự hỗ trợ giải quyết vấn đề từ các phòng ban khác.