liệu nhập khẩu.
* Các yếu tố công nghệ:
Hiện nay công nghệ và thiết bị tinh luyện của ngành dầu đạt ở mức tiên tiến, nên sản phẩm tạo ra đảm bảo chất lượng nhưng trong các năm sắp đến cần chú trong hơn việc đầu tư thêm các thiết bị, công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng.
Các dây chuyền sản xuất dầu thô thì công nghệ ngày càng lạc hậu vì thiếu sự đầu tư vào công đoạn sản xuất dầu thô do nguồn nguyên liệu không đáp ứng đủ, các doanh nghiệp chủ yếu nhập dầu thô về tinh chế lại. Cần có sựđầu tưđúng mức hơn để phát triển nguồn nguyên liệu dầu thô sản xuất trong nước, để chủđộng hơn trong công tác cung cấp nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng sản phẩm.
Hiện nay ngành công nghiệp sản xuất giống còn yếu nên đẩy mạnh công tác nghiên cứu tìm ra các loại giống có năng suất cao, chất lượng tốt, ứng dụng thích hợp các vùng đất, nên gắn liền các viện nghiên cứu với các doanh nghiệp để triển khai các công trình nghiên cứu gắn liền với thực tế của doanh nghiệp và phục vụ
cho việc sản xuất dầu trong nước.
3.3.2.2. Môi trường vi mô tác động lên năng lực cạnh tranh sản phẩm dầu thực vật sản xuất trong nước. vật sản xuất trong nước.
* Môi trường vi mô là môi trường hiện tại các sản phẩm dầu thực vật của doanh nghiệp hoạt động, có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Môi trường vi mô của sản phẩm dầu thực vật sản xuất trong nước được phân tích theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter, được cụ thể là qua các yếu tố: Khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn, mức độ cạnh tranh các sản phẩm của các công ty cùng ngành.
Sơ đồ 3.5. Môi trường vi mô tác động lên sản phẩm dầu DTV sản xuất trong nước
* Khách hàng:
Sự tồn tại và phát triển của sản phẩm DTV sản xuất trong nước phụ thuộc vào khách hàng, do đó sản phẩm phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu cuả khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên sản phẩm bằng cách ép giá hoặc đòi phục vụ cao hơn vì nhu cầu phát triển của xã hội cũng như nhận thức của khách hàng. Nhưng nếu sản phẩm không đáp
ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì cần phải có sự thương lượng với khách hàng hoặc tìm ra những khách hàng mới có ít ưu thế hơn để sản phẩm có thể đứng vững trên thị trường.
Hiện nay khách hàng của ngành dầu rất đa dạng và phong phú, phục vụ mọi tầng lớp người dân trong xã hội. Tuy vậy, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm DTV trong nước hiện nay rất thiếu thông tin về thị trường: Cung – cầu, giá cả và đặc biệt là thói quen, thị hiếu của người tiêu dùng sản phẩm dầu ăn. Người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ, điều đó cũng đồng nghĩa với việc tạo sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp sản xuất không hề nhỏ. Hiểu được thị hiếu khách hàng nhằm phân khúc để chiếm lĩnh thị
trường.
* Đối thủ cạnh tranh:
Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp và các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện có mặt trên thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm dầu thực vật.
Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm dầu
Sự cạnh tranh của các sản phẩm Nhà cung cấp Khách hàng Sự đe dọa của đối thủ tiềm ẩn Sự đe dọa của sản phẩm thay thế
thực vật cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dựđoán chiến lược kinh doanh của đối thủ.
Trong khoảng 40 doanh nghiệp ngành dầu thực vật, doanh nghiệp lớn nhất là Vocarimex với 4 công ty con và 3 công ty liên doanh.
Xét về các nhóm sản phẩm chính của dầu ăn, mảng cạnh tranh mạnh nhất là dầu chiên xào với các nhãn hàng Cái Lân, Tường An, Golden Hope Nhà Bè, Tân Bình và Đệ Nhất. Duy chỉ có Đệ Nhất
là nằm ngoài Vocarimex.
Tuy cùng chung một mẹ nhưng các công ty con của Vocarimex dường nhưđang tích cực tranh giành thị phần của nhau. Nổi bật là trường hợp của Tường An và Cái Lân.
Trước năm 2008, thị phần của Cái Lân và Tường An trong thị trường dầu thực vật là tương đương nhau, khoảng hơn 30%. Nhưng đến năm 2009, Cái Lân đã vươn lên dẫn đầu với 44% thị phần, Tường An bị ăn bớt
gần 10% thị phần đành đứng thứ 2. Đại diện phòng kinh doanh của Tường An cho biết: “Chúng tôi phải cố gắng lắm mới giữổn định được mức thị phần đó, nhờ tăng cường quảng cáo, khuyến mãi”.
Hai thành viên còn lại của gia đình Vocarimex là Golden Hope - Nhà Bè và Tân Bình cũng bị mất đi từ 1-7% thị phần trong năm 2009, giảm còn khoảng 10% cho mỗi công ty.
Dù vẫn tăng trưởng hằng năm nhưng chiến lược phát triển của toàn bộ
Vocarimex đang bộc lộ nhiều vấn đề. Rõ nhất là tình trạng các công ty con đang ăn vào thị phần/doanh thu/lợi nhuận của nhau. Bằng chứng dễ thấy là thị phần nội địa của Vocarimex giai đoạn 1994-2000 đã tăng từ 50% lên 95%, nhưng tính từđó đến năm 2010, thị phần của Tổng Công ty không tăng mà lại giảm còn khoảng 90% (theo báo cáo của Vocarimex). Trong khi đó, tổ hợp Vocarimex có kênh phân phối phủ rộng khắp cả nước, từ công ty phân phối đến người tiêu dùng trực tiếp và mạng lưới trung tâm thương mại, siêu thị bán lẻ khá lớn.
Như vậy, có thể nói, những năm qua các công ty con của Vocarimex không gia tăng thêm thị phần mà chỉ là cạnh tranh lẫn nhau
Tăng trưởng của dầu ăn trong ngành hàng thực phẩm tiêu dùng các năm 2007-2010
Đồ thị 3.7. Thị phần dầu ăn năm 2009 * Nhà cung ứng:
Đối với các doanh nghiệp sản xuất dầu thực vật để tạo ra một sản phẩm đến tay người tiêu dùng, luôn chịu áp lực từ nhiều phía như: cung cấp thiết bị và nguyên vật liệu, nguồn vốn, nguồn lao động …
- Do đặc thù sản phẩm dầu thực vật đến tay người tiêu dùng, nên nguồn nguyên liệu cung cấp để sản xuất phải đáp ứng đủ nhu cầu của người tiêu dùng. Hiện nay nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng đủ nhu cầu để sản xuất, nên nguồn nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu. Do đó doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, đó là tình thế ngắn hạn nếu để tình trạng kéo dài các nhà cung ứng này sẽ gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng nguồn nguyên liệu nhập vào hoặc giảm chất lượng các dịch vụ di kèm (các chỉ tiêu, thông số, ...). Về kế hoạch lâu dài để tránh lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, ngành dầu cần phải có chiến lược phát triển vùng nguyên liệu một cách hiệu quả.
Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm dầu thực vật đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn các doanh nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý
Theo số liệu điều tra số lao động trong ngành sản xuất và chế biến dầu năm 2010 có 5000 lao động, nguồn lao động là nguồn nhân lực quan trọng để sản phẩm dầu thực vật của doanh nghiệp phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao
động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.
* Đối thủ tiềm ẩn
Trong lĩnh vực kinh doanh dầu thực vật, đối thủ tiền ẩn là những đối thủ
chuẩn bị tham gia vào ngành. Hiện nay các nước trong khu vực và một số doanh nghiệp có sự đầu tư của nước ngoài vào ngành dầu thực vật là đối thủ tiền ẩn của những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm dầu thực vật trong nước. Đặc biệt là các nước khối ASEAN như Inđônêxia, Malayxia họ có ưu thế hơn về nguồn nguyên liệu và một số nước khác cung cấp một số ít sản phẩm dầu ăn cao cấp như dầu Oliu và dầu hướng dương …Mối đe dọa của đối thủ sẽ thấp đi nếu rào cản xâm nhập cao và đối thủ tiềm ẩn này gặp sự trảđũa quyết liệt của các doanh nghiệp sản xuất dầu thực vật sản xuất trong nước.
* Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về
cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự
xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Trong ngành công nghiệp dầu nói chung và các doanh nghiệp sản suất dầu thực vật nói riêng ngoài áp lực cạnh tranh của năm yếu tố trên là tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dầu thực