4. Phương pháp nghiên cứ u
3.2.1 Đào tạo và phát triển
Đây là nhóm yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên nên Ban lãnh đạo, các phòng ban nên duy trì và phát huy các chính sách đào
tạo và phát triển nhân viên hơn nữa.
Bố trí một cách rất hợp lý, phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên . Bên cạnh đó, sựmô tảcông việc thực hiện cho mỗi nhân viên ởtừng bộphận tương đối rõ ràng nên nhân viên có thể thực hiện công việc dễ dàng và hoàn thành được
đúng tiến độ được giao.
Tiến hành kiểm tra trình độ, năng lực của nhân viên như tổ chức các cuộc thi
nhân viên tài năng, sáng tạo, nhân viên bán sản phẩm doanh thu cao từ đó sắp xếp, bốtrí, tiến hành luân chuyển nhân viên sao cho phù hợp.
Ngoài ra, công ty cần tạo điều kiện cho những cá nhân xuất sắc có cơ hội học hành để nâng cao trình độ chuyên môn và đáp ứng khả năng yêu cầu về quản lý
nhằm đề bạt thăng tiến lên vị trí cao hơn.
Muốn thúc đẩy nhân viên làm việc cần có sự kết hợp giữa thăng tiến với đào tạo, với sự công nhận cũng có thể bởi mối quan hệ gần gũi, thân thiết với đồng
nghiệp giúp cho nhân viên có động lực để tiếp tục làm việc tại công ty.
Luôn tạo cơ hội cho nhân viên trao dồi kinh nghiệm chuyên môn, các kỹ năng
mềm thông qua các khóa học, khóa đà tạo. Công ty luôn cử nhân viên đi tham gia
các khóa học để tiếp cận và học hỏi những kiến thức mới về chuyên môn, để từ đó
Chính những khóa học đào tạo, giúp cho bản thân nhân viên được tôi luyện và học
hỏi được nhiều bài học, tích lũy kinh nghiệm cho bản thân. Điều này, giúp nhân viên có những nhìn nhận mới mẻ và gia tăng động lực làm việc, muốn cống hiến cho công ty, do vậy công ty cần chú trọng phát huy nhóm tiêu chí này.
3.2.2 Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến
Công ty nên khuyến khích tạo điều kiện cho nhân viên có thểbộc lộ được khả năng của bản thân, tạo cơ hội cho nhân viên thõa sức sáng tạo và có các hình thức
thưởng nhằm khuyến khích tinh thần khi những sáng tạo đó đạt được thành công. Tiếp tục triển khai các kế hoạch, chương trình nhằ m tạo ra cơ hội sáng tạo cho nhân viên, phát triển, tìm các hướng kinh doanh, bán hàng mới nhằm mang lại doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Thông qua các cuộc thi áp dụng trong phạm vi công ty sẽ tăng tính cạnh tranh, muốn chinh phục và có động lực để nhân viên thể
hiện những ý tưởng mới của bản thân.
Không ép buộc bất cứ một hình thức bán hàng, phương pháp làm việc hay gi
ải quyết vấn đề theo đúng với những quy trình đã xưa cũ, khuyến khích nhân viên áp dụng những phương pháp mới, phù hợp với xã hội mới và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời và chính xác, hài lòng nhất.
Ban lãnh đạo cần xem xét cân nhắc, trước mỗi ý tưởng mà nhân viên đưa ra,
xem xét tính thực tế của ý tưởng để có thể tiếp nhận, chỉnh sửa và hoàn thiện ý
tưởng sau đó mới cho phép thực hiện, áp dụng cho toàn bộ kếhoạch để tránh lãng phí nguồn vốn, thời gian và nguồn lực của công ty.
Thường xuyên tổchức các buổi thảo luận, trao đổi cho nhân viên vềnhững bài học, những ý tưởng sáng tạo đi trước được thực hiện nhưng thất bại, từ đó tìm hiểu
nguyên nhân và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn ý tưởng đó, đồng thời giúp nhân viên nhận biết và không lặp lại những hướng đi sai.
3.2.3 Hiệu quả trong công việc ra quyết định
Công ty nên hướng đến nhân viên cao hơn, tạo cơ hội để nhân viên có thểthực hiện năng lực, khả năng của bản thân một cách tốt nhất.
Những trường hợp có mức độ ảnh hưởng không cao, nên cho nhân viên quyền xử lý để đáp ứng kịp thời tính cấp thiết của vấn đề, xử lý tình huống ngoài thị
trường, không nhất thiết trường hợp nào cũng phải chờ xét duyệt từ cấp trên, làm
như vậy sẽtốn nhiều thời gian.
Ban lãnh đạo tạo điều kiện cách yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên, việc này sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, và là đòn bầy thúc đẩy họcống hiến hết mình cho công ty. Bên cạnh đó để sự
tham gia tựlập trong công việc của nhân viên.
Nhà lãnh đạo cần có đầu óc lạnh và dứt khoát trong những quyết định của mình. Tiếp thu những góp ý nhưng cần phải biết chọn lọc thông tin.
Trong các tình huống cần đưa ra quyết định có tầmảnh hưởng đến tập thể, thì ban lãnhđạo cần cân nhắc xét xét kĩ lưỡng vềcác yếu tố đặc biệt là đảm bảo quyền lợi của người lao động. Đôi khi lãnh đạo cũng nên lắng nghe những lời đóng góp, đề xuất giải pháp từ nhân viên của mình. Tiếp nhận, lắng nghe những ý kiến đóng
góp từnhân viên trong những hoàn cảnh cần đưa raquyết định mang tính chất quan trọng, điều này làm cho nhân viên cảm nhận được bản thân mình cũng có trách
nhiệm, có ý nghĩa trong tập thểcủa công ty, kích thích động lực làm việc cho bản thân có thểgóp sức đưa công ty ngày càng phát triển.
3.2.4 Phần thưởngvà sự công nhận
Tổ chức những buổi bàn bạc, hội họp tập thể nhân viên ở các bộ phận khác
nhau trong công ty để có thểlắng nghe ý kiến vềcông việc mà họ đang làm, đưa ra
những sáng kiến tốt hơn cho công việc mà họ đang phụ trách cũng như sáng kiến
thúc đẩy sự phát triển của công ty, từ đó phản hồi đối với các ý kiến đóng góp đó,
nếu tốt hãy khen thưởng trước tập thể và lấy đó làm tấm gương tốt cho các nhân viên trong công ty.
Hoàn thiện hơn các chính sách khen thưởng, phúc lợi, các chính sách thăng tiến một cách rõ ràng, cụthể và có tính đổi mới đểphù hợp với nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Hoàn thiện trong công tác xem xét các chính sách đãi ngộ, các
trường hợp thăng tiến cho nhân viên. Tuyệt đối ngăn cấm những trường hợp phân biệt đối xửbất công bằng với nhân viên, tăng cường tính bình đẳng trong tất cảcác mối quan hệ trong công ty, “công tư phân minh”.
Đối với mỗi sự thành công của nhân viên mang lại cho công ty, người quản lý hoặc đại diện ban lãnh đạo công ty cần có sự ghi nhận, công nhận sự thành công đó
của nhân viên, chính những lời khen ngợi sẽ trở thành sựkhích lệ động viên to lớn về mặt tinh thần giúp nhân viên cảm thấy hào hứng hơn và muốn đóng góp nhiều
hơn nữa cho công ty.
Ngoài những lời khen ngợi, công ty cũng cần phải có những chính sách khen
thưởng cho nhân viên khi hoàn thành tốt công việc, mức độ khen thưởng tương ứng với múc độ thành công đóng góp của nhân viên với công ty. Tránh có trường hợp mọi sự đóng góp đều chỉcó 1 hình thức hay một mức thưởng duy nhất.
Hằng quý nên có mức tăng lương cho những các nhân xuất sắc đểkhích lệthinh thần, tăng động lực phấn đấu làm việc của nhân viên vào quý sau .
Công ty cần linh hoạt, đa dạng hóa các hình thức khen thưởng và công nhận sự đóng góp của nhân viên.
Tăng cường các hình thức khen thưởng đối với những thành tựu, đóng góp của
nhân viên. Đứng trước những thành công của nhân viên, công ty cần thực hiện nhiều hơn những lời khen ngợi trực tiếp và linh hoạt hơn các hình thức thưởng. Hoàn thiện các chính sách về lương cho nhân viên.
Với tiêu chí này, Apec Group cần tiếp túc phát huy, xây dựng bảng lương hoàn
chỉnh, bám sát với tình hình kinh tếcủa công ty, với từng mục tiêu của công ty. - Công ty cần xây dựng cơ chế đánh giá thành tích với bản mô tả công việc,
mục tiêu rõ ràng, thành tích mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá toàn diện không
chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà cònở năng lực, hành vi và thái độ trong quá
trình làm việc. Tiếp theo xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí
chức danh trong đó nêu rõ mục tiêu công việc (kết quả cần đạt được), trách nhiệm,
quyền hạn, cũng như tiêu chí năng lực để đảm nhận công việc, căn cứ xác định hiệu
quả công việc, mối quan hệ, điều kiện làm việc. Bản đánh giá thành tích này có thể
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận
Trong khoảng thời gian2 tháng thực tập tại CTCP Đầu tư Châu Á- Thái Bình
Dương- Apec Group, tác giả đã nghiên cứu và hoàn thiện đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến độnglực làm việc của nhân viên”, đề tài đã rút ra một số
kết luận như sau:
Thứ nhất, đề tài đã hệ thống hóa được những cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn
về động lực làm việc, tạo động lực làm việc, các lợi ích của việc tạo động lực, các
học thuyết về tạo động lực làm việc của Maslow, Herzberg, Stacy.Adams, Vroom, Hackman & Oldham, Skinner. Đặc biệt, đề tài còn tiếp cận và tham khảo một số mô
hình nghiên cứu đặc trưng như mô hình nghiên cứu của M.Brooks; Teck-Hong & Waheed; Kennett S.Kovach; Marko Kukanja; Shaemi Barzoki & cộng sự; kết hợp
với các mô hình nghiên cứu thực tế từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu những
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương- Apec Group
Thứ hai, nghiên cứu ban đầu đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 8 biến độc lập
với 33 biến quan sát. Sau khi tiến hành các phân tích và kiểm định, có 4 biến bị loại
khỏi mô hình trong bước phân tích hồi quy do không đáp ứng đủ điều kiện kiểm định. Từ đó, đề tài xác định được 4 nhân tố của văn hóa ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại Apec Group bao gồm: Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến.
Từ kết quả kiểm định cho thấy sự phù hợp của mô hình lý thuyết đối với ảnh hưởng của VHDN đến động lực làm việc cho nhân viên, cũng như hầu hết các giả
thuyết đưa a đều được chấp nhận trong nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thiết thực
cho Apec Group. Giúp công ty có thể duy trì số lượng và chất lượng của nhânviên thông qua việc dần hoàn thiện nâng cao VHDN thúc đẩy động lực làm việc một
cách hiệu quả nhất, tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội và phát triển bền vững.
Thứ ba, đề tài phân tích đánh giá của nhân viên về các nhân tố văn hóa doanh
có đánh giá khá tốt và thái độ tích cực đến những nhân tố này vì mức độ đánh giá đa
số ở mức độ 4 (mức độ đồng ý). Bên cạnh đó, những đánh giá tốt thì vẫn còn một số
ít nhân viên vẫn còn chưa thực sự đồng ý. Đây chính là cơ sở để công ty đưa ra
những biện pháp khắc phục và cải thiện nhằm nâng cao văn hóa doanh nghiệp từ đó thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
2. Kiến nghị
Để hoàn thiện hơn nữa văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Đầu tư
Châu Á- Thái Bình Dương- Apec Group và nâng caođộng lực làm việc của nhân
viên, tác giả kiến nghịmột số vấn đề sau:
Ban lãnh đạo cần hiểu rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp từ đó có
sự thay đổi, điều chỉnh và đầu tư thích hợp.Khuyến khích và công nhận những sáng
kiến, sự đóng góp của nhân viên và có những phần thưởng khích lệ nhằm tạo động
lực làm việc cho người lao động.
Gia tăng tinh thần đoàn kết nội bộ, tình cảm của nhân viên bằng việc tổ chức
các hoạt động giao lưu hay các hoạt động đề cao tính tập thể. Cung cấp cho nhân
viên một môi trường làm việc lý tưởng, đầy đủ các thông tin để thực hiện công việc.
Khai thác các thế mạnh vốn có của Apec Group, phát huy những khía cạnh văn hóa tích cực nhằm gia tăng văn hóa doanh nghiệp.Tiếp tục với mục tiêu, tầm nhìn chiến lược phát triển rõ ràng của tập đoàn ngoài việc nâng cao khả năng cạnh
ranh, giảm thiểu rủi ro và tiết kiệm chi phí cònđể giúp người lao động có hướng đi
cụ thể, hiểu rõ về công việc của mình.
Chính sách đãi ngộ nên dựa trên mong muốn và nhu cầu của mỗi cá nhân. Để làm được điều đó, đòi hỏi các nhà quản lý phải luôn lắng nghe, thấu hiểu và thông cảm cho nhân viên mình, như vậy khoảng cách của ban lãnh đạo và nhân viên sẽ được rút ngắn.
Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên được học tập, rèn luyện, không nên quá đề cao kinh nghiệm, cần phải thay đổi cho phù hợp với sự biến động của
3. Hạn chế của đề tài
Nghiên cứu không thể theo sát được nhân viên trong quá trình khảo sát nến
có thể ảnh hưởng đến chất lượng mẫu điều tra.
Đề tài chỉ mới tập trung nghiên cứu các mức độ ảnh hưởng của văn hóa
doanh nghiệp đến động lực làm việc mà chưa khai thác được tất cả vai trò của văn
hóa doanh nghiệp.
Đối với những công trình nghiên cứu tiếp theo, tác giả sẽ rút kinh nghiệm,
theo dõi kỹ càng việc khảo sát, thực hiện các phương pháp kiểm định mang tính tin
cậy cao hơn, xem xét mức độ ảnh hưởng của những yếu tố ngoài văn hóa ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Tài liệuTiếng Việt
1. Bùi Văn Chiêm, (2007),Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế Huế.
2. Trần Kim Dung, (2001), Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học
Quốc gia TP HồChí Minh.
3. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.
4. Lê Thế Giới, (2007), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Lao động.
5. Hoàng Thị Diệu Thúy, (2019),Bài giảng Phương pháp nghiên cứu trongkinh doanh, Đại học kinh tế -Đại học Huế.
6. Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bóvới tổ chức của nhân viên ở các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Kinh Tế TP.HCM.
7. Nhóm chuyên gia của VNPT tại khu vực ĐBSCL (2005), “Nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long ”.
8. Nguyễn Việt Hà (2018), “Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Scavi Huế”, Trường Đại học Kinh tế Huế - Đại học
Huế.
9. TrịnhMinh Quang (2018), “Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom”, Trường Đại học Ngoại Ngữ & Tin học TP. Hồ Chí Minh.
10. Đặng Văn Tiên &Nguyễn Văn Ngọc (2014), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần nha trang seafoods -f17”,Tạp chí khoa học- công nghệthủy sản số4/2014.
11. Lê Việt Đan Hà (2020),“Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam
kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Saigon Morin Huế”, Trường Đại học Kinh Tế
Huế
đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế”, Đại học