4. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
1.5.1.1. Khái quát về mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Một DN muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? Và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh? Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter. Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được xây dựng trên giả thiết rằng sẽ có 5 lực lượng môi trường ngành ảnh hưởng đến sự phát triển, mức độ cạnh tranh, sức hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường. Năm lực lượng cạnh tranh bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm thay thế.
23
Hình 1.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Áp lực từ những đối thủ tiềm ẩn mới: Theo Michael E.Porter, đối thủ tiềm ẩn
là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
Có những rào cản ngăn không cho xâm nhập ngành bao gồm: lợi kích kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương hiệu, các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cận kênh phân phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, khả năng tiếp cận những yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính phủ…
24
Áp lực từ nhà cung cấp: những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp
bao gồm: khác biệt hóa các yếu tố đầu vào, chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong ngành, sự xuất hiện của các yếu tố đầu vào thay thế, sự tập trung của nhà cung cấp, mức quan trọng của sản lượng đối với nhà cung cấp, chi phí tương đối so với tổng số các yếu tố thu mua đầu vào trong ngành, ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đến chi phí hoặc khác biệt hóa. Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực ñàm phán của họ ñối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp ñầu vào cho doanh nghiệp.
Áp lực từ người mua: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng
trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối.
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người ñiểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết ñịnh mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
- Quy mô
25 - Chi phí chuyển đổi khách hàng
- Thông tin khách hàng đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Những yếu tố quyết định năng lực đàm phán của người mua có thể chia thành 2 nhóm chính:
- Khả năng đàm phán: sự tập trung của người mua so với sự tập trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổi của người mua tương đối so với chi phí của doanh nghiệp, thông tin của người mua, khả năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế.
- Sự nhạy cảm với giá: giá/tổng mức giá thu mua, sản phẩm với sự khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu quả hoạt động, lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quyết định. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành: những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành bao gồm: mức tăng trưởng của ngành, chi phí cố định/ giá trị công thêm, dư thừa năng lực sản xuất gián đoạn, những khác biệt trong sản phẩm, nhận biết thương hiệu, các chi phí chuyển đổi, sự tập trung và cân bằng, nắm bắt những thông tin phức tạp, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranhm lượng đầu tư của doanh nghiệp, những rào cản rời bỏ ngành.
Áp lực từ sản phẩm thay thế: những yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm
thay thế bao gồm: giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế. Dự đoán các mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế có thể được thực hiện qua hai cách: thứ nhất là tiến hành nghiên cứu chức năng sử dụng của các sản phẩm dịch vụ có thể là sản phẩm dịch vụ thay thế đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ở mức độ rộng nhất có thể; thứ hai là giám sát chặt chẽ sự xuất hiện của công nghệ sản xuất mới cho phép tạo ra sản phẩm dịch vụ ưu việt hơn cả về chức năng
26
và chi phí, có thể thay thế tương đương hoặc thậm chí thay thế hoàn toàn và loại bỏ sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.
Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường ñộ cạnh tranh.
Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
- Tình trạng ngành : Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
- Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
+ Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
+ Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( điều khiển cạnh tranh - Có thể coi là độc quyền)
- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn:
+ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư. + Ràng buộc với người lao động.
+ Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan. + Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
27
Ưu điểm
- Hiểu rõ bức tranh tổng thể toàn cảnh: môi trường kinh doanh thường đa dạng, phức tạp, thị trường thay đổi từng ngày với sự tham gia của các đối thủ mới, sự cạnh tranh từ các đối thủ cũ. Do đó, 5 áp lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể, bao quát nhất.
- Đánh giá lại tiềm năng của doanh nghiệp: việc tự đánh giá và nhận xét lại bản thân là yếu tố giúp doanh nghiệp tìm ra đâu là thế mạnh, đâu là điểm yếu. Để từ đó có thể nghĩ ra chiến lược tốt hơn, đẩy mạnh tính cạnh tranh để luôn vượt lên các đối thủ.
- Định hướng lại những áp lực: sau khi phân tích tình trạng hiện tại của doanh nghiệp dựa trên 5 áp lực cạnh tranh, chúng ta có thể hình dung rõ những áp lực nào có lợi cho cho doanh nghiệp. Từ đó kịp thời chỉnh sửa chiến lược phù hợp với áp lực cạnh tranh lên tổ chức.
Nhược điểm
- Dù có nhiều lợi ích song mô hình 5 áp lực cạnh tranh vẫn tồn tại nhiều hạn chế và thách thức. Về cơ bản, Porter phát triển mô hình dựa trên giả định một thị trường hoàn hảo, nhưng thực tế cho thấy, thị trường luôn biến động và không bao giờ ở trong điều kiện lý tưởng như vậy.
- Ngoài ra, các thách thức khi doanh nghiệp áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh cũng là điều cần lưu ý. Việc chỉ áp dụng với thị trường có cấu trúc đơn giản là một vấn đề khó khăn khi doanh nghiệp cần đánh giá trong cả nhóm sản phẩm, phân đoạn, thị trường. Bên cạnh đó, mô hình này cũng không phù hợp với môi trường có sự biến động mạnh hoặc thiên về công nghệ, kỹ thuật số. Ra đời từ năm 1979 nên việc bỏ qua yếu tố công nghệ sẽ không khả quan và đưa ra kết quả chính xác nhất.
28 1.5.2. Ma trận SWOT
1.5.2.1. Khái quát về Ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Điểm mạnh: Lợi thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào doanh nghiệp làm tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh là gì?
Điểm yếu: công việc nào doanh nghiệp làm yếu nhất? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài? Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Doanh nghiệp cần làm gì để cải thiện tình hình? Cần tránh những điều gì?
Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Rà soát lại các ưu thế của doanh nghiệp và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội mới nào không? Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các điểm mạnh của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Thách thức: Những trở ngại hiện tại là gì? Điểm nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty không? Có vấn đề về nợ quá hạn hay dòng tiền?... Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành
29
triển vọng. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cạnh tranh.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O) S/O W/O
Thách thức (T) S/T W/T
Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
- S/O: Chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thi trường.
- W/O: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường.
- S/T: Chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
- W/T: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các điểm yếu của doanh nghiệp.
1.5.2.2. Ưu, nhược điểm của phân tích SWOT Ưu Điểm
- Kết quả quan trọng: Tiền đề đằng sau phân tích SWOT là xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong khái niệm được phân tích. Kết quả lý tưởng đối với một công ty là tối đa hóa các điểm mạnh và giảm thiểu các điểm yếu để công ty có thể tận dụng các cơ hội được liệt kê ở trên, vượt qua các mối rủi ro đã xác định.
- Ý tưởng mới: Một lợi ích khác của phân tích SWOT là có thể giúp tạo ra các ý tưởng mới cho doanh nghiệp. Bằng cách xem xét các vấn đề xuất hiện trong
30
các cột và các phân tích SWOT. Nó không chỉ nâng cao nhận thức về những lợi thế (và bất lợi) tiềm ẩn và những mối đe dọa mà còn có thể giúp chúng ta phản ứng hiệu quả hơn trong tương lai, kế hoạch để chuẩn bị khi những rủi ro.
Nhược Điểm
- Kết quả phân tích chưa chuyên sâu: Thông thường, phân tích SWOT khá là đơn giản, nó thường không được đưa ra phản biện. Nếu công ty chỉ tập trung vào việc chuẩn bị dự án dựa trên Phân Tích SWOT, nó không đủ toàn diện để đánh giá, định hướng các mục tiêu. Ví dụ, một danh sách dài các vấn đề không thể được giải quyết bởi các điểm mạnh, điểm yếu.
- Nghiên cứu bổ sung cần thiết: Để phân tích SWOT thành công, nó cần nhiều hơn một danh sách về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các rủi ro. Ví dụ, một công ty nên xem xét điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh để xác định ưu thế của công ty mình so với đối thủ.Một bản phân tích SWOT kỹ lưỡng nên xem xét cơ hội hoặc quy mô của cácrủi ro để xem nó có liên quan đến những điểm mạnh và điểm yếu của công ty hay không. - Phân tích chủ quan: Để phân tích ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty, các quyết định kinh doanh phải dựa trên dữ liệu đáng tin cậy, có liên quan và có thể so sánh được. Tuy nhiên, thu thập và phân tích dữ liệu SWOT có thể là một quá trình chủ quan phản ánh sự thiên vị của những cá nhân tiến hành phân tích. Ngoài ra, dữ liệu đầu vào cho phân tích SWOT cũng có thể trở nên lỗi thời khá nhanh.
1.6.Đề xuất mô hình lý thuyết vào phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Công trình Phú Thịnh.
Qua việc phân tích mô hình lí thuyết thường được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh, đặc biệt qua xem xét ưu điểm của từng mô hình và đề tài là đánh giá khách quan về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây
31
dựng Công trình Phú Thịnh trong mối tương quan nhiều yếu tố và các đối thủ cạnh thì nên chọn mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter, đó là phân tích 5 yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và có cái nhìn bao quát hơn về Công ty là phân tích đối thủ tiềm ẩn, phân tích khách hàng, phân tích các đối thủ hiện hữu trong ngành, phân tích nhà cung cấp và cuối cùng là phân tích các sản phẩm thay thế.
Còn đối với Ma trận SWOT là phân tích môi trường bên trong, bên ngoài công ty, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ tác động đến năng lực kinh doanh thời điểm hiện tại và tương lai. Từ đó Ma trận SWOT trong đề tài này tác giả sẽ dung để đưa ra các chiến lược cho phần giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.