3.4.1.1. Tình hình suy thoái kinh tế:
Tình hình suy thoái dẫn đến thu nhập của ngƣời dân giảm, trong khi đó lãi suất lại tăng cao trong thời gian dài là nguyên nhân dẫn đến tỷ trọng tăng trƣởng tắn dụng giảm, nợ xấu gia tăng. Việc phát triển các sản phẩm bán lẻ khó khăn hơn.
3.4.1.2. Tình trạng cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn:
Tốc đô ̣ tăng trƣởng bán lẻ của các ngân hàng trên đi ̣a bàn ngày càng ma ̣nh mẽ, mô ̣t số các ngân hàng TMCP đã chiếm thi ̣ phần lớn khách hàng bán lẻ nhƣ Sacombank, VCB, Đông Á bank,TechcombankẦ với nhiều chắnh sách thu hút
khách hàng, gây nhiều trở ngại cho Chi nhánh phát triển bán lẻ nhƣ: thị phần bị chia sẻ, giảm hiệu quả kinh doanh do cạnh tranh về lãi suất, phắ..
3.4.1.3. Công tác kế hoạch và giao kế hoạch bán lẻ còn nhiều bất cập:
Các chỉ tiêu bán lẻ đƣợc Hội sở chắnh giao cho Chi nhánh còn chƣa phù hợp với quy mô và tốc độ phát triển cũng nhƣ tiềm năng trên địa bàn của Chi nhánh.Cơ chế chắnh sách hỗ trợ hoạt động bán lẻ cho chi nhánh triển khai còn chậm, chƣa kịp thời.
3.4.1.4. Chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa đảm bảo:
Dịch vụ chuyển tiền: quy định về chứng từ chuyển tiền còn quá chặt chẽ và khó khăn hơn so với ngân hàng khác(đối với bộ chứng từ thanh toán TTR), phắ chuyển tiền liên chi nhánh còn cao hơn so với các ngân hàng khác.(VCB miễn phắ, Sacombank miễn phắ nếu khách hàng nộp tiền qua đêm)
Sản phẩm ngân hàng hiện đại (BSMS,IBMB..): Chất lƣợng sản phẩm còn nhiều hạn chế, BSMS báo tin nhắn chậm, trùng lắp, IBMB thì thƣờng xuyên bị lỗi không thực hiện đƣợc giao dịch, không nhận đƣợc tin nhắn SMS token.
Sản phẩm WU: Sản phẩm còn đơn điệu, chƣa đến đƣợc tận nhà khách hàng,các chƣơng trình quà tặng chƣa có giá trị cao, chƣa có chƣơng trình làm động lực kắch lệ và chăm sóc khách hàng thƣờng xuyên.
Sản phẩm Thẻ: Do số lƣợng máy ATM của chi nhánh còn mỏng dẫn đến chƣa đáp ứng tốt đƣợc nhu cầu của khách hàng.Đa số các máy tại chi nhánh quá cũ, có máy đã sử dụng đến gần 10 năm nên tốc độ sử lý chậm, các thiết bị thƣờng xuyên hƣ hỏng dẫn đến việc khách hàng thƣờng so sách về chất lƣợng máy ATM so với các ngân hàng khác nhƣ VCB, Đông ÁẦBên cạnh đó thời gian phát hành thẻ thƣờng tƣơng đối dài (thông thƣờng là 1 tuần), không cung cấp đƣợc mã pin lại cho khách hàng dẫn đến khó khăn cho khách hàng nếu quên mật khẩu. Các chƣơng trình khuyến khắch chi tiêu của thẻ tắn dụng thƣờng hƣớng tới khách hàng có phát sinh doanh số lớn do đó đối với địa bàn các tỉnh nhỏ lẻ thì khách hàng thƣờng không đáp ứng đƣợc các điều kiện nhận quà tặng dẫn đến khách hàng không còn tin tƣởng vào các chƣơng trình khuyến mãi.
3.4.2. Nguyên nhân chủ quan:
3.2.1.1. Chưa có tắnh bền vững trong hoạt động NHBL :
Trong điều hành tại Chi nhánh, việc xây dựng đào tạo và duy trì đội ngũ cán bộ nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ ổn định chƣa đƣợc quan tâm chú trọng. Điều này đã tác động đến tâm lý ổn định làm việc của cán bộ nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ, đặc biệt việc thƣờng xuyên luân chuyển cán bộ nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ sẽ ảnh hƣởng đến khả năng phát triển trình độ kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ NHBL của đội ngũ cán bộ. Chi nhánh chƣa chú trọng đào tạo tập trung các sản phẩm bán lẻ cho các cán bộ công nhân viên dẫn đến các cán bộ chƣa thật sự am hiểu về sản phẩm, về quy trình nghiệp vụ.
Chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc công cụ để đánh giá sát thực mức đóng góp của từng dòng sản phẩm dịch vụ của hoạt động ngân hàng bán lẻ trong hoạt động chung của chi nhánh, dẫn đến có những lúng túng trong chỉ đạo điều hành, không rõ cần tăng lƣợng hay tăng chất trong phát triển hoạt động NHBL.
Hiện nay quy định về luân chuyển cán bộ mà nhất là giao dịch viên phải luân chuyển định kỳ 6 tháng/lần đã làm ảnh hƣởng đến tâm lý của khách hàng ngại sự thay đổi.
Số lƣợng cán bộ quản lý khách hàng ở PGD (1 cán bộ quản lý khách hàng) còn mỏng chỉ đảm bảo yêu cầu tối thiểu chƣa bố trắ đủ cán bộ để tăng trƣởng, phát triển và chăm sóc khách hàng.
3.4.2.2. Bất cập trong điều hành :
Công tác quảng bá, truyền thông khá bị động. Khả năng kiểm soát, theo dõi, đánh giá đối với hoạt động truyền thông quảng cáo nói chung chƣa cao.
Mô hình kinh doanh ngân hàng bán lẻ, phƣơng án bố trắ nhân sự tại Chi nhánh chƣa đƣợc phù hợp. Phòng khách hàng cá nhân đƣợc giao nhiệm vụ đầu mối triển khai phát triển của hoạt động phát triển bán lẻ tại Chi nhánh, thực hiện các chắnh sách chăm sóc khách hàng nhƣng định biên lao động thấp, cách thức tổ chức thực hiện chƣa khoa học dẫn đến hiệu quả hoạt động chƣa cao. Tại các phòng giao dịch, tình trạng bố trắ cán bộ quan hệ khách hàng mỏng, mỗi phòng giao dịch chỉ có
một cán bộ quan hệ khách hàng. Việc định biên lao động của chi nhánh quá thấp dẫn đến số lƣợng nhân viên của từng phòng tổ không đủ đảm bảo để thực hiện các chức năng nhiệm vụ của phòng, nhân viên tại phòng gần nhƣ chỉ thực hiện các công việc tác nghiệp cụ thể trƣớc mắt, không điều kiện để phát huy tắnh sang tạo trong công việc.
Việc tổ chức, quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ Quản lý khách hàng cá nhân còn chƣa cụ thể, rõ ràng. Phạm vi công việc của các cán bộ Quản lý khách hàng cá nhân phải thực hiện khá dàn trải, vừa chăm sóc huy động vốn , vừa đề xuất cấp tắn dụng, theo dõi tình hình kinh doanh của khách hàng, thu nợ, phát triển khách hàng, triển khai các sản phẩm bán lẻ, thực hiện các báo cáoẦ.Do đó các cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân chƣa phân đƣợc quỹ thời gian để thực hiện chức năng nhiệm vụ chắnh là trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tƣ vấn, bán các sản phẩm bán lẻ của BIDV, chƣa thực hiện tốt các chắnh sách chăm sóc khách hàng. Chi nhánh còn duy trì Phòng Giao dịch khách hàng hỗn hợp, vừa phục vụ khách hàng cá nhân vừa phục vụ khách hàng doanh nghiệp, chƣa chia tách đƣợc Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân riêng biệt phục vụ cho mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ
3.4.2.3. Chắnh sách chăm sóc khách hàng và quảng bá sản phẩm chưa được chú trọng:
Qua kết quả khảo sát hằng năm cho thấy: Chất lƣợng phục vụ và chăm sóc khách hàng tuy có cải thiện nhƣng chƣa đƣợc đánh giá tốt. Chi nhánh chủ yếu chỉ thực hiện chăm sóc tặng quà cho các khách hàng quan trọng vào những dịp Lễ, Tết. Phân đoạn khách hàng thân thiết và phổ thông chƣa vẫn còn bỏ ngỏ, chƣa đƣợc ngân hàng chăm sóc tốt, việc khai thác từ nền khách hàng cũ của Chi nhánh chƣa đƣợc nhận thức đúng về tầm quan trọng. Nhận thức trong phong cách giao dịch với khách hàng của các cán bộ công nhân viên chi nhánh chƣa đồng bộ.
Hoạt động quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu chƣa thật sự nổi bật, chƣa thƣờng xuyên và xuyên suốt. Hoạt động marketing của chi nhánh vẫn còn một số tồn tại, chỉ thực hiện các chƣơng trình lớn, các sản phẩm chủ lực, hệ thống tờ rơi mẫu biểu chƣa đầy đủ, vẫn còn tồn tại một số tờ rơi hết hạn
3.5 Kết luận chƣơng 3
Chƣơng 3 của luận văn đã phân tắch đƣợc tình hình phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh BIDV Quảng Nam, đã phát họa ra một bức tranh tổng thể về toàn bộ các khắa cạnh của hoạt động ngân hàng bán lẻ, tìm ra các tồn tại cũng nhƣ các nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnh hƣởng đến thực trạng này. Trên đây là những cơ sở để tác giả đƣa ra đƣợc các giải pháp thắch hợp để phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh BIDV Quảng Nam.
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN QUẢNG NAM 4.1. Xu hƣớng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới:
Ngân hàng bán lẻ là xu hƣớng tất yếu của Ngân hàng Việt Nam, phù hợp với xu hƣớng của thế giới. Tiềm năng thị trƣờng NHBL của Việt Nam rất lớn. Dẫu vậy, vì đang ở giai đoạn đầu, nên rủi ro là khó tránh. Ngoài rủi ro về chi phắ nhân lực, nợ xấu, các NH trong nƣớc còn đứng trƣớc nguy cơ bị co hẹp thị phần. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Theo đánh giá của các chuyên gia và giới tài chắnh tại Diễn đàn Đông Nam Á 2013 vừa qua, Việt Nam hiện đã có một nền tảng về hạ tầng, công nghệ để có thể phát triển theo xu thế NH bán lẻ hiện đại. Theo một thống kê chƣa chắnh thức là Việt Nam hiện đã phát triển tới 60 triệu thẻ ATM (2/3 dân số), 16.000 máy ATM, hàng ngàn điểm thanh toán POS và hàng ngàn điểm thanh toán hàng không, bảo hiểm, viễn thông..., cộng với sự phát triển của các dịch vụ mobile banking, internetbanking, SMS banking..., có thể nói chỉ trong vòng khoảng 3 năm tới, xu thế giao dịch điện tử không sử dụng tiền mặt để thanh toán của nền kinh tế Việt Nam sẽ phát triển rất mạnh.
Nếu nhƣ trƣớc khủng hoảng, các Ngân hàng trong nƣớc chủ yếu tập trung bán buôn và chú trọng đối tƣợng khách hàng DN thì khó khăn của kinh tế toàn cầu và cả kinh tế Việt Nam giai đoạn vừa qua đã khiến các NH phải thay đổi chiến lƣợc, định hƣớng lại chiến lƣợc NH bán lẻ - vốn là cốt lõi của nhiều NH trƣớc đây. Các ngân hàng cần chuyển trọng tâm.
4.2. Định hƣớng, mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Quảng Nam: triển Quảng Nam:
Để đạt đƣợc mục tiêu phát triển an toàn, chất lƣợng, hiệu quả, bền vững, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, BIDV xác định hoạt động ngân hàng bán lẻ có vai trò quan trọng, tạo nền tảng bền vững cho sự phát triển của BIDV theo định hƣớng trở thành ngân hàng thƣơng mại hiện đại hàng đầu của Việt Nam. Theo đó, cần phải
có sự chuyển dịch mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng bán lẻ, theo hƣớng gia tăng hoạt động ngân hàng bán lẻ cả về quy mô, hiệu quả, và chất lƣợng; xác định đây là hoạt động kinh doanh cốt lõi, cần tiếp tục đầu tƣ, tạo ra đột phá trong hoạt động ngân hàng bán lẻ thời gian tới.
Trƣớc định hƣớng chung của toàn ngành là ổn định nền vốn, tãng trƣởng tắn dụng có hiệu quả, tãng thu từ dịch vụ, và nhiệm vụ trọng tâm của khối bán lẻ là: gia tãng hiệu quả hoạt động huy động vốn dân cƣ trên cơ sở tăng Nim huy động vốn, gia tăng các nguồn vốn có chi phắ huy động thấp tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi kỳ hạn thấp, hạn chế tối đa chi phắ huy động khác; tăng trƣởng mạnh tắn dụng bán lẻ gắn chặt với kiểm soát rủi ro, tập trung vào nhóm khách hàng, sản phẩm tắn dụng bán lẻ có Nim cao; tập trung nguồn lực để phát triển các dịch vụ bán lẻ, gia tãng nguồn thu, rà soát các doanh nghiệp, đối tác và khách hàng để phối hợp bán chéo sản phẩm, lựa chọn gói sản phẩm phù hợp, đẩy mạnh dịch vụ thẻ, dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân hàng điện tử.
Trên cơ sở định hƣớng và các chỉ thị phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Hội sở chắnh, BIDV chi nhánh Quảng Nam đề ra định hƣớng cho hoạt động bán lẻ của chi nhánh, theo đó chi nhánh định hƣớng phát triển về quy mô đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh.
Mục tiêu phát triển: phát triển hiệu quả và chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn trên thị trƣờng về dƣ nợ tắn dụng bán lẻ, huy động vốn dân cƣ và dịch vụ bán lẻ.
Định hƣớng nâng cao thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ: Nâng tỷ trọng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng đạt 30-40% vào năm 2015.
Định hƣớng phát triển dịch vụ huy động vốn: Tập trung phát triển huy động vốn dân cƣ tạo nền vốn ổn định, phấn đấu đạt số dƣ huy động vốn dân cƣ đạt 950 tỷ đồng vào năm 2015 và 1400 tỷ đồng vào năm 2016. Đa dạng hóa các hình thức và phƣơng thức huy động vốn bằng Việt nam đồng và ngoại tệ. Kết hợp dịch vụ huy
động vốn và các dịch vụ khác nhƣ tắn dụng, thẻ, thanh toán, dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm cung cấp cho các khách hàng các dịch vụ bán lẻ đa dạng và tiện ắch.
Định hƣớng phát triển dịch vụ tắn dụng bán lẻ: tăng trƣởng tắn dụng bán lẻ gắn với kiểm soát chất lƣợng tắn dụng. Tăng tỷ trọng dƣ nợ bán lẻ/ tổng dƣ nợ của chi nhánh đạt tỷ trọng trung bình của hệ thống là 15.5% vào năm 2015 và 19% vào năm 2016, tỷ lệ nợ xấu <1%.
Định hƣớng phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ khác: triển khai đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, tăng thu phắ dịch vụ bán lẻ, phấn đấu đạt tỷ trọng thu phắ từ dịch vụ bán lẻ/tổng thu phắ dịch vụ đạt 16% vào năm 2015 và 20% vào năm 2016.
4.3. Giải pháp phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Quảng Nam hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Quảng Nam
4.3.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng 4.3.1.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành và hiệu quả hoạt động: 4.3.1.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành và hiệu quả hoạt động:
Thực hiện quản trị điều hành Chi nhánh theo đúng đƣờng lối chắnh sách của Đảng, Pháp luật của Nhà nƣớc, tuyệt đối tuân thủ các quy định quy trình của Hội sở chắnh. Chi nhánh cần thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra giám sát trong mọi hoạt động nghiệp vụ nhằm tránh các rủi ro về tài sản, về con ngƣời.
Hoàn thiện mô hình tổ chức, cơ chế quản trị điều hành hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Đây phải là một trong những trọng tâm chỉ đạo điều hành hoạt động bán lẻ giai đoạn 2013-2015 của Chi nhánh. Chi nhánh cần thực hiện phƣơng án tái cơ cấu bố trắ nhân sự và cơ chế điều hành hoạt động ngân hàng bán lẻ. Chi nhánh cần thực hiện tách Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân và Phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp, tổ chức lại hoạt động của Phòng Quan hệ khách hàng, quy định rõ mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận trong khối bán lẻ. Chi nhánh phải thực hiện bố trắ công tác ổn định đối với cán bộ, trong đó cán bộ KHCN phải có thời gian công tác ổn định tối thiểu 2 năm để tập trung cho việc thực hiện nhiệm vụ hoạt động nghiệp vụ ngân hàng đƣợc phân giao.
Thực hiện chỉ đạo điều hành hoạt động kinh doanh từ bƣớc đầu tiên là lập kế hoạch kinh doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo mục tiêu hƣớng đến khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ và cuối cùng là việc đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch. Kế hoạch kinh doanh đƣợc phân giao phù hợp với tình hình phát triển hiện tại và cụ thể tới từng phòng, tổ, cá nhân nhằm gắn kết trách nhiệm và quyền lợi với việc hoàn thành kế hoạch, từ đó tăng cƣờng tắnh chủ động, trách nhiệm, đảm bảo tách bạch nhiệm vụ, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong việc triển khai, thực hiện kế hoạch. Chi nhánh cần xây dựng cơ chế khoán doanh thu, chi phắ trong việc bán sản phẩm tới khách hàng cho từng phòng tổ, ban hành các cơ chế độc lực nhằm khuyến khắch khen thƣởng khắch lệ cán bộ tham gia tắch cực và có hiệu quả vào hoạt động kinh doanh. Chi nhánh cần xây dựng chƣơng trình công tác