3.2.2.1 Hoàn thiện nội dung chiến lược quốc tế hóa
GLOBAL 200 là một quá trình lặp. Khi FPT IS đạt được mức toàn cầu hóa, các giải pháp của FPT IS sau khi được thử thách ở nhiều quốc gia tiên tiến và được nâng cấp hơn, sẽ quay trở lại Việt Nam giúp xúc tiến, nâng cao các ứng dụng cho những ngành kinh tế. Khi làm tốt ở Việt Nam, FPT IS lại tiếp tục đưa các giải pháp
này ra thị trường toàn cầu. Quá trình này sẽ diễn ra liên tục, theo một vòng lặp, nhằm hướng tới những giải pháp, dịch vụ đạt chất lượng tốt nhất. Làm được điều này, FPT IS sẽ trở thành công ty toàn cầu.
GLOBAL 200 có ý nghĩa quan trọng trong sự phát triển của FPT IS các năm tiếp theo, công ty sẽ có nhiều biện pháp nhằm thực hiện chiến lược này. Trước hết là mở rộng sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh theo từng hướng cụ thể. Từ sức mạnh nội lực, FPT IS coi trọng việc cộng hưởng sức mạnh với các Tập đoàn lớn toàn cầu. Đồng thời, FPT IS sẽ hợp tác chặt chẽ với các công ty ICT Nhật Bản có thế mạnh ở Nhật và các dự án ODA ở các nước đang phát triển, nhằm cùng toàn cầu hóa.
Quyết tâm toàn cầu hóa đã được cụ thể hóa bằng các định hướng chính cho giai đoạn 2015-2016. Theo đó, FPT IS phải tăng doanh thu từ thị trường nước ngoài. Công ty sẽ xây dựng mục tiêu, lộ trình toàn cầu hóa cho giai đoạn 2015- 2016. Nhật Bản, Mỹ, Singapore, Myanmar và khối các nước đang phát triển sẽ là thị trường trọng tâm của FPT IS trong chiến lược toàn cầu hóa. Bên cạnh tiếp tục đẩy mạnh dịch vụ ủy thác phát triển phần mềm tại các trị trường như truyền thống, FPT IS sẽ tiên phong cung cấp giải pháp ứng dụng dựa trên nền tảng công nghệ mới Social, Mobility, Big Data/Analytics, Cloud (SMAC) cho các thị trường Mỹ, Nhật Bản, Singapore. FPT IS cũng mong muốn trở thành nhà cung cấp dịch vụ CNTT tổng thể trong khu vực và cung cấp giải pháp phần mềm chuyên ngành như: Chính phủ điện tử, viễn thông, ngân hàng, tài chính... Trước mắt, Singapore là thị trường trọng tâm, bàn đạp để tiến ra thị trường khu vực. Triển khai toàn diện các sản phẩm giải pháp phần mềm vè tích hợp hệ thống thông tin cho thị trường Myanmar.
Tổng kết Chiến lược FPT IS cho giai đoạn 2014-2018: Toàn cầu hóa là chiến lược đặc biệt quan trọng trong chiến lược kinh doanh 2014-2018 của FPT-IS. Đây là một bước thay đổi mang tính đột phá toàn diện hệ thống kinh doanh, phương thức kinh doanh, tổ chức kinh doanh cũng như các hoạt động về tài chính, kế toán, nhân sự, truyền thông, chất lượng của FPT IS. Toàn cầu hóa cần huy động toàn bộ sức mạnh cốt lõi, năng lực tổ chức, đội ngũ, tài chính, công nghệ, nguồn lực của FPT IS cũng như sự phối hợp, hợp đồng tác chiến giữa các đơn vị thành viên.
3.2.2.2 Hoàn thiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng
Đa dạng hóa dòng sản phẩm thường được áp dụng nhất bởi đây là hướng đi có thể mang lại doanh thu nhanh chóng cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nó đòi hỏi phải có một chiến lược về thương hiệu đi kèm.Hai nguyên lý quan trọng trong marketing cần phải được nêu ra ở đây. Thứ nhất, thương hiệu mạnh là thương hiệu chiếm lĩnh được một hình ảnh/sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng. Thứ hai, đa dạng hóa dòng sản phẩm đòi hỏi phải được đi cùng với một hệ thống thương hiệu mới. Người tiêu dùng ngày càng cần tới sự chuyên môn hóa cao. Chính vì vậy, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cần phải đi cùng với chiến lược đa nhãn hiệu. Việc cố tình níu giữ thương hiệu cũ để đặt tên cho những dòng sản phẩm mới của doanh nghiệp, ngoài làm tổn thương sức mạnh của thương hiệu còn có thể làm mất đi những cơ hội để doanh nghiệp có thể dẫn đầu những thị trường mới với sản phẩm cách mạng.
Nếu thị trường không thay đổi, doanh nghiệp vẫn đang phát triển thì đó là lúc báo động. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu những biến đổi, đặc biệt về mặt công nghệ và thói quen người tiêu dùng để điều chỉnh sản phẩm của mình.Nếu như cảm thấy một sản phẩm/dịch vụ có thể tạo nên một thị trường mới trong tương lai, hãy sẵn sàng nhảy vào, nhưng phải với một thương hiệu mới. Rủi ro là có nhưng trái ngọt lớn vô cùng. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm luôn cần phải có một chiến lược đa thương hiệu đi kèm. Đó là giấy bảo chứng đương đầu với sự thay đổi hiệu quả bậc nhất.
Như vậy, với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm FPT IS không những phải nắm bắt được nhu cầu đích thực của khách hàng để từ đó làm nên những sản phẩm thông minh, mang lại sự tiện dụng, hữu ích mà còn phải sáng tạo ra các thương hiệu mới cho các dòng sản phẩm đó để chứng tỏ sự đổi mới, khác biệt của mình.
3.2.2.3 Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường
Trong chiến lược thị trường Công ty sẽ tập trung vào phát triểnthị trường hiện tại và chiến lược phát triển thị trường mới.
- Chiến lược phát triển thị trường hiện tại:
Theo thời gian giá và chất lượng biến đổi theo sự tăng trưởng của nền kinh tế và nhu cầu của con người. Giai đoạn vừa qua FPT IS đã thành công với các chiến
lược phát triển thị trường về giá của mình đem lại giá trị cung ứng cho khách hàng. Để giữ vững và phát triển các tập khách hàng, đoạn thị trường hiện tại của mình FPT IS phải không ngừng cải tiến và áp dụng các công nghệ hiện đại có hàm lượng tri thức cao hơn để đảm bảo chất lượng các sản phẩm giải pháp phần mềm và tích hợp thông tin phù hợp với các tiêu chuẩn chất lượng và có mức giá phù hợp với người tiêu dùng. Để đạt được vấn đề này đòi hỏi:
Một là, FPT IS đánh giá lại toàn bộ các yếu tố bên ngoài và nội bộ để xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu của DN để từ đó có những điều chỉnh trong việc tập trung nâng cao chất lượng, đảm bảo uy tín trong cung ứng các sản phẩm và dịch vụ để giữ vững các đoạn thị trường trọng điểm chủ yếu của DN.
Hai là, DN tái cấu trúc chiến lược phát triển khách hàng nơi mà mình hiện diện, tạo dựng mối quan hệ thân thiết hơn, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Ba là, tiếp tục phát triển trên thị trường đã có thông qua việc duy trì và gia tăng thị phần bởi giá và chất lượng, luôn cảnh giác với đối thủ cạnh tranh đặc biệt trong giai đoạn khi các rảo cản xâm nhập dần được nới lỏng.
Bốn là, DN hãy cơ cấu lại các đơn vị kinh doanh chiến lược phù hợp cho các khu vực, khách hàng tương đồng, có thể chỉ cần một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược trên các thị trường trọng điểm các đơn vị còn lại sẽ tập trung bảo vệ, hỗ trợ cho việc phát triển các đơn vị kinh doanh chiến lược này.
Năm là, thực hiện việc điều chỉnh và phân bổ các nguồn lực của DN một cách hợp lý, cân đối các nguồn tài nguyên và đáp ứng các yêu cầu hỗ trợ nhau khi cần thiết của các bộ phận chức năng trong chiến lược phát triển thị trường.
Sáu là, xem xét, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện và báo cáo cập nhật.
Bảy là, dựa vào kết quả kinh doanh theo thời kỳDN sẽ xem xét đánh giá và điểu chỉnh chiến lược tổng thể, kịp thời phân bổ nguồn lực.
- Chiến lược phát triển thị trường mới:
Một là, đoạn thị trường mới về địa lý cần phải thực hiện ghép nhóm và biên khu các đoạn thị trường này đảm bảo chúng có cùng dấu hiệu khá tương đồng.
Hai là, đoạn thị trường mới về con người cần phải đánh giá tiềm năng, đặc tính của khách hàng để có thể quy về tập khách hàng muốn hướng tới qua đó đảm bảo phục vụ khách hàng được tốt nhất.
Ba là, thực hiện các chính sách Marketing-mix với chi phí ban đầu phù hợp cho tiềm năng của đoạn thị trường mới này. Tích cực phân phối nguồn lực cho các
thành viên chủ đạo dẫn đầu trong các khu vực thị trường mới trên cơ sở những đóng góp của họ.
Bốn là, trong chiến lược phát triển thị trường mới cần phải áp dụng linh hoạt cả ba chiến lược chống thay đổi: chiến lược thay đổi bắt buộc, chiến lược thay đổi có tính giáo dục, chiến lược thay đổi hợp lý hay vì quyền lợi bản thân nhưng ưu tiên cho chiến lược thay đổi hợp lý vì có khả năng thuyết phục cao khi giúp họ nhận ra và tự ý thức về sai lầm của mình.
Năm là, hoàn thiện các phương pháp sản xuất “JIT” để làm giảm các chi phí logictics là rất hợp lý đối với sản phẩm thép xây dựng và tăng cường các nhân viên có kinh nghiệm vào các khu vực thị trường mới.
Sáu là, kịp thời khen thưởng, động viên các thành viên có thành tích tốt và tất nhiên cũng cần có các hình thức kỷ luật đi kèm.
Bảy là, giai đoạn 2020-2025 sẽ trở nên khó khăn hơn trong tìm kiếm khách hàng mới có quy mô lớn nên cũng rất khó để chiếm lĩnh được thị trường mới này, mà các DN nên tập trung vào tìm kiếm thị trường nhỏ và vừa.
3.2.3 Đề xuất phát triển các yếu tố nguồn lực để nâng cao hiệu quả thực hiện cácchiến lược kinh doanh