3 Kiểm soát chất lượng hàng hóa, độ tin cậy dịch vụ 4 An toàn và bảo vệ môi trường
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
1 Đào tạo và nâng cao kỹ năng 2 Tin học hóa, tự động hóa
3 Nâng cao sự hài lòng của người lao động 4 Lao động sáng tạo 4 Lao động sáng tạo
Nguồn: Nghiên cứu và tổng hợp của tác giả.
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Tác giả đã vận dụng kiến thức về BSC và kinh nghiệm thực tiễn tại PVOIL để sắp xếp và kết nối các mục tiêu chiến lược. Mối quan hệ mật thiết mang tính nhân quả thể hiện rất rõ nét ở điểm là nếu không có năng lực tổ chức, con người có chuyên môn,
62
kỹ năng thực hiện và tiến hành theo đúng những quy trình nội bộ đề ra nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí, tạo sức cạnh tranh, thì không thể đáp ứng được sự thỏa mãn của khách hàng, và hệ quả tất yếu là sẽ không đạt được lợi nhuận hay những chỉ số tài chính đề ra như trên. Các mục tiêu này đóng vai trò là các công cụ hướng dẫn cho các hoạt động của Tổng công ty, cho tất cả các nhân viên trong PVOIL, đồng thời giúp ban lãnh đạo PVOIL theo dõi và xác định được tiến trình chung hướng đến các mục tiêu của chiến lược đã đề ra.
Sau khi xác định các mục tiêu cho mỗi khía cạnh và mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu, cùng với các ý kiến đông góp của nhóm chuyên gia, tác giả xây dựng Bản đồ chiến lược phát triển kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 như hình 3.1.
63
Hình 3.1: Bản đồ chiên lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020.
64
3.3. Xây dựng các thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến, hành động
3.3.1. Phác thảo các thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến, hành động
Các mục tiêu chiến lược đã được thể hiện ngắn gọn cho từng khía cạnh trong Bản đồ chiến lược. Để đánh giá kết quả thực hiện mực tiêu cần các thước đo. Trên cơ sở bản đồ chiến lược và các mục tiêu đã thống nhất, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu quản lý nội bộ của Công ty, tham khảo các chỉ số đo lường kết quả thực hiện (PI) và các chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI) đề xuất bởi các tác giả Kaplan & Norton (2003), Niven (2006) để hình thành sơ bộ danh mục các chỉ số đo lường sát với các mục tiêu chiến lược. Các tác giả về BSC đề nghị số lượng KPI không quá nhiều để có thể theo dõi tập trung. Với tinh thần đó, tác giả đã chọn lọc lại các thước đo làm căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của PVOIL trong từng khía cạnh. Các thước đo này phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược tương ứng, có tính định lượng, dễ hiểu, dễ đo lường. Các thước đo cần được đo lường một cách khách quan, sử dụng kết hợp thước đo kết quả và thước đo hiệu quả, thước đo tài chính và thước đo phi tài chính. Mỗi thước đo đều ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến các thước đo khác, cho nên khi lựa chọn các thước đo cần phải chú trọng đến mối quan hệ nhân quả giữa chúng.
Mỗi thước đo được xác định bằng một chỉ tiêu. Các chỉ tiêu tài chính và một số chỉ tiêu khác tác giả tham khảo từ chỉ tiêu kế hoạch được xây dựng cho giai đoạn 2016- 2020 của PVOIL. Các chỉ tiêu còn tại là đề xuất chủ quan của tác giả dựa trên các kết quả mà Tổng công ty đã đạt được trong quá khứ, dựa trên năng lực cạnh tranh của Tổng công ty và xu thế chung của các doanh nghiệp trong ngành, khi áp dụng và theo dõi sẽ được điều chỉnh phù hợp với thực tế. Đối với mỗi thước đo trong Thẻ điểm cân bằng, tác giả cũng xác định các sáng kiến (kế hoạch hành động) nhằm định hướng các hoạt động cần thiết để đạt được các chỉ tiêu đã đề ra.
Sau đây là mô tả các thước đo của các mục tiêu.
- Các thước đo mục tiêu khía cạnh Tài chính
+ Mục tiêu tăng lãi gộp có 2 thước đo:
Lãi gộp=tổng doanh thu - chi phí giá vốn. Chỉ tiêu 5 năm: 23,6 nghìn tỷ đồng. Tăng trưởng lãi gộp= (lãi gộp năm – lãi gộp năm trước liền kề)/lãi gộp năm trước liền kề. Chỉ tiêu: 6%/năm.
65 + Mục tiêu tăng lợi nhuận: Có 3 thước đo:
LNTT = tổng doanh thu – Tổng CP. Chỉ tiêu 5 năm: 3,7 nghìn tỷ đồng.
Tăng trưởng lợi nhuận= (lợi nhuận năm – lợi nhuận năm trước liền kề)/lợi nhuận năm trước liền kề. Chỉ tiêu: 6,5%/năm.
Tỷ suất LN/VCSH (bình quân cho 5 năm): 8,1%/năm. + Mục tiêu giảm chi phí có 2 thước đo:
Giảm tỷ lệ chi phí quản lý/lãi gộp= CPQL/lãi gộp của năm thực hiện - CPQL/lãi gộp của năm trước liền kề. Chỉ tiêu. 1%/năm.
Giảm chi phí bán hàng = (Chi phí bán hàng/ sản lượng tiêu thụ của năm thực hiện - Chi phí bán hàng/ sản lượng tiêu thụ của năm trước liền kề). Chỉ tiêu giảm 2 đồng/lít/năm.
+ Mục tiêu tăng hiệu dụng tài sản: có 1 thước đo.
Hệ số vòng quay kho = Tổng sản lượng qua kho/sức chứa khả dụng của các kho. Chỉ tiêu: 7,5 vòng/năm.
- Các thước đo mục tiêu khía cạnh Khách hàng.
+ Mục tiêu Duy trì và thu hút khách hàng. Có 2 thước đo:
Tăng sản lượng tiêu thụ= (SL tiêu thụ năm này-SL tiêu thụ năm trước)/SL tiêu thụ năm trước. Chỉ tiêu: 6%/năm.
Tăng sản lượng bình quân của CHXD chủ sở hữu= (SL BQ CHXD năm này- SLBQ CHXD năm trước)/SLBQ CHXD năm trước. Chỉ tiêu: 4%/năm.
+ Mục tiêu Đảm bảo chất lượng hàng hóa, dịch vụ. Có 2 thước đo:
Đảm bảo tiêu chuẩn tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường: 100% sản lượng xăng dầu xuất kho đảm bảo tiêu của theo TCVN.
Sự hài lòng của khách hàng: Số khách hàng đánh giá hài lòng về chất lượng hàng háo, thái độ phục vụ/số khách hàng khảo sát. Chỉ tiêu:95%.
+ Mục tiêu Đảm bảo nguồn hàng. Có 1 thước đo:
Đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng: Sản lượng xăng dầu cung ứng kịp thời/SL theo yêu cầu của khách hàng. Chỉ tiêu: 95%.
66
+ Mục tiêu Quảng bá hình ảnh, thương hiệu. Có 3 thước đo:
Gia tăng thị phần= thị phần của PVOIL tại VN năm 2020 (sản lượng bán ra thị trường năm 2020/tiêu thụ xăng dầu cả nước năm 2020) - thị phần của PVOIL năm 2015. Chỉ tiêu: Tăng 1,8%.
Chi phí Truyền thông, marketing: 1% lãi gộp.
Chi phí công tác an sinh xã hội: Chỉ tiêu: 15 tỷ/năm.
- Các thước đo mục tiêu khía cạnh Qui trình nội bộ
+ Mục tiêu nâng cao hiệu suất nội tại:
Có một thước đo: Tăng năng suất lao động=(Sản lượng tiêu thụ trong kỳ/số lượng lao động - sản lượng tiêu thụ kỳ trước/số lượng lao động kỳ trước) /(sản lượng tiêu thụ kỳ trước/số lượng lao động kỳ trước). Chỉ tiêu: 5%/năm.
+ Mục tiêu nâng cao hiệu suất xuất nhập xăng dầu: có 2 thước đo.
Giảm thời gian xuất, nhập xăng dầu tại cảng: Thời gian nhập/xuất 1 đơn vị khối lượng xăng dầu của năm sau giảm hơn năm trước. Chỉ tiêu: 3%/năm.
Giảm thời gian giao hàng đường bộ (xe xitec): Thời gian nhập/xuất 1 xe xi tec (16 m3) của năm sau giảm hơn năm trước. Chỉ tiêu: 3%/năm.
+ Mục tiêu kiểm soát chất lượng hàng hóa. Có 2 thước đo.
Số lần kiểm tra mẫu lô hàng nhập-xuất theo quy trình: Thực hiện nghiêm ngặt và tuân thủ 100% quy trình, quy định trong quy chế quản lý chất lượng xăng dầu và nhiên liệu sinh học E5, E10 của Tổng công ty.
Đảm bảo chất lượng sản phẩm dầu và xăng sinh học E5,E10 cung ứng ra thị trường. Chỉ tiêu: 100% sản lượng hàng hóa đưa ra thị trường đạt tiêu chuẩn TCVN.
+ Mục tiêu an toàn và bảo vệ môi trường: có 2 thước đo. Số sự cố cháy nổ, tràn dầu. Chỉ tiêu: không để xẫy ra. Số tai nạn lao động. Chỉ tiêu: không để xẫy ra.
- Các thước đo mục tiêu khía cạnh Học hỏi và phát triển
67
Số lượt người đào tạo: chỉ tiêu: 1.500 lượt người/năm. Chi phí đào tạo: Chỉ tiêu: 7 tỷ/năm
+ Mục tiêu tin học hóa, tự động hóa. Có 2 thước đo:
Tin học hóa quy trình hoạt động quản lý, nghiệp vụ. Chỉ tiêu: 100% quy trình. Số kho xăng dầu được tự động hóa đo, đếm. Chỉ tiêu: 100% số kho.
+ Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của người lao động. Có 2 thước đo:
Tỷ lệ tăng lương = (lương mới - lương cũ)/lương cũ. Chỉ tiêu: tối thiểu 10% Tỷ lệ nhân viên thôi việc= tổng số nhân viên nghỉ việc/tổng số nhân viên Công ty. Chỉ tiêu: 2%/năm.
+ Mục tiêu lao động sáng tạo. Có 2 thước đo:
Nghiên cứu khoa học: Đề tài cấp ngành và cấp TCty. Chỉ tiêu 4 đề tài/năm. Sáng kiến cấp ngành và cấp Tổng công ty: 40 sáng kiến/năm.
Tổng cộng có 31 thước đo cho 16 mục tiêu của 4 khía cạnh.
3.3.2. Xác định sự đồng thuận các thước đo bằng phương pháp Delphi
Để xác định các thước đo cho các mục tiêu và đạt được sự đồng thuận cho các chỉ số này, tác giả đã áp dụng kỹ thuật Delphi. Tác giả đề nghị nhóm chuyên gia đã tham gia các vòng khảo sát đối với hệ thống mục tiêu chiến lược ở phần trên tham gia các vòng khảo sát đối với hệ thống thước đo và đã được chấp thuận.
- Các vòng khảo sát
+ Khảo sát vòng 1: Vòng khảo sát 1 được thực hiện từ ngày 3/11/2015 đến ngày
6/11/2015. Trong đợt khảo sát này, các chuyên gia được yêu cầu phân loại mức độ quan trọng cho mỗi thước đo trong tổng số 31 thước đo trong các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng theo thước đo từ 1 đến 5. Xem bảng khảo sát Delphi vòng 1 (phụ lục 6).
Bảng khảo sát được gửi đến 8 chuyên gia như trong danh sách chuyên gia đã xác định. Tổng cộng có 8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Kết quả tóm tắt được trình bày trong bảng phụ lục 7. Có 29 trên 31 thước đo có giá trị trung bình trên 3,5 và 2 trên 31 thước đo có giá trị trung bình dưới 3,5. Không có thước đo nào được thêm vào bởi các chuyên gia.
68
+ Khảo sát vòng 2: Vòng khảo sát 2 được thực hiện từ ngày 10/11/2015 đến ngày 13/11/2015. Bảng khảo sát được gửi đến 8 chuyên gia như trong vòng 1, trong đó có thể hiện kết quả khảo sát vòng 1 (xem phụ lục 8). Tổng cộng có 8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Không có thước đo nào được thêm vào ở vòng 2 bởi các chuyên gia. Kết quả khảo sát vòng 2 (phụ lục 9) như sau:
Có 29 thước đo (vòng 1) có giá trị trung bình trên 3,5, sai số chuẩn nhỏ hơn hoặc bằng 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá nhỏ hơn 15%. Như vậy 29 thước đo này được chấp nhận.
Có 2 thước đo (giá trị trung bình nhỏ hơn 3,5 ở vòng 1) tiếp tục có giá trị trung bình ở vòng hai nhỏ hơn 3,5, sai số chuẩn nhỏ hơn hoặc bằng 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá nhỏ hơn 15%, do vậy hai thước đo này bị loại bỏ. Thước đo “Chi phí Truyền thông, marketing”. Các chuyên gia khẳng định, việc quảng bá thương hiệu đã thực hiện qua công tác nhận diện thương hiệu tại các cửa hàng xăng dầu, đồng thời thương hiệu các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu được khẳng định và nâng cao qua thái độ phục vụ của nhân viên, chất lượng sản phẩm và mỹ quan cửa hàng xăng dầu. Do đó hoạt động truyền thông và marketing không đóng góp đáng kể cho quảng bá thương hiệu. Thước đo thứ 2 là “Đảm bảo chất lượng sản phẩm dầu và xăng sinh học E5,E10 cung ứng ra thị trường”. Đa số các chuyên gia cho rằng thước đo này không cần thiết do đã có thước đo “Số lần kiểm tra mẫu lô hàng nhập-xuất theo quy trình” kiểm soát đầu vào (nhập kho) và đầu ra (xuất kho) hàng của Tổng công ty.
Như vậy, qua 2 vòng khảo sát, đã thực hiện việc xác định 29 thước đo cho 16 mục tiêu của thẻ điểm cân bằng (xem bảng 3.2).
- Tính trọng số và đề xuất chương trình hành động
Trọng số: Sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đề xuất tiêu chí xác định trọng số của thước đo, mục tiêu và khía cạnh như sau:
+ Trọng số của mỗi thước đo là tỷ lệ của giá trị trung bình (GTTB) đạt được ở vòng khảo sát mà thước đo được chấp nhận so với tổng GTTB tất cả các thước đo của khía cạnh.
+ Trọng số của mục tiêu trong khía cạnh là tổng giá trị trọng số của tất cả các thước đo của mục tiêu.
69
+ Trọng số của khái cạnh là tỷ lệ của tổng GTTB của tất cả các thước đo của khái cạnh đạt được ở vòng khảo sát mà thước đo được chấp nhận so với tổng GTTB tất cả các thước đo của 4 khía cạnh.
Kết quả tính toán được thể hiện trên bảng 3.2.
Chương trình hành động (sảng kiến): là các đề xuất của tác giả dựa trên tình hình thực tế, khả năng và nguồn lực của Tổng công ty từ đó giúp Tổng công ty định hướng các hoạt động cần tập trung thực hiện để đạt được các mục tiêu chiến lược. Trong từng mục tiêu, tác giả đều có đề xuất các sáng kiến, ngoại trừ mục tiêu ở khía cạnh tài chính.
3.3.3. Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của PVOIL đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu giai đoạn 2016-2020 xăng dầu giai đoạn 2016-2020
Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của PVOIL đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu giai đoạn 2016-2020 là tập hợp của các mục tiêu ở 4 khía cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, năng lực tổ chức), các thước đo để đo lường các mục tiêu, chỉ tiêu và trọng số của từng thước đo, các chương trình hành động đã được tác giả xây dựng, (xem bảng 3.2.)
Bảng 3.3: Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của PVOIL đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu giai đoạn 2016-2020.
Khía
cạnh STT Mục tiêu Thước đo
Trọng số Chỉ tiêu Hành động TÀI CHÍNH 28,2% 1 Tăng lãi gộp F1 Lãi gộp 12,7% 23.600 tỷ đ
F2 Tăng trưởng lãi gộp 12,3% 6%/năm
2 Tăng lợi
nhuận
F3 Lợi nhuận trước
thuế 13,3% 3.700 tỷ đ
F4 Tăng trưởng lợi
nhuận 13,3% 6,5%/năm
F5 Tỷ suất LN/VCSH (ROE) bình quân 12,7% 8,1%/năm
3 Giảm chi
phí
F6 Giảm tỷ lệ chi quý quản lý/lãi gộp 11,7% 1%/ năm Tái cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả
F7 Giảm chi phí bán
hàng 12,7% 2 đ/lít
Điều nguồn hàng tối ưu trong chuỗi cung ứng. Bố trí nhân sự hợp lý 4 Tăng hiệu dụng tài sản F8 Hệ số vòng quay kho 11,3% 7,5 vòng/năm
Đẩy mạnh kinh doanh, tăng cường nhập ủy thác, tạm nhập, tái xuất.
70
Khía
cạnh STT Mục tiêu Thước đo
Trọng số Chỉ tiêu Hành động KHÁCH HÀNG 23,57% 1 Duy trì và thu hút khách hàng
C1 Tăng sản lượng tiêu
thụ 15,2% 6%/năm Phát triển thêm thị trường, khách hàng công nghiệp. C2 Tăng sản lượng bình quân của CHXD 15,6% 4%/năm Chú trọng mỹ quan cửa hàng, thái độ phục vụ của nhân viên. 2 Đảm bảo chất lượng hàng hóa, dịch vụ C3
Đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường
15,2% 100% Tuân thủ nghiêm ngặt quy trình quản lý chất lượng.
C4 Sự hài lòng của khách hàng 15,2% 95% Giải pháp tổng hợp về chất lượng hàng háo và dịch vụ. 3 Đảm bảo nguồn hàng
C5 Đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng 11,6% 98%
Cập nhật tình hình thị trường, chính sách của nhà nước để dự báo. 4 Quảng bá hình ảnh, thương hiệu
C6 Gia tăng thị phần 15,2% 1,80% Phát triển đều các kênh
bán buôn, bán lẻ. C7 Chi phí công tác an sinh xã hội 12,0% 20 tỷ/năm
Vận động CBCNV làm thêm, ủng hộ phối hợp với các nguồn khác. QUY TRÌNH NỘI BỘ 21,7% 1 Nâng cao hiệu suất nội tại
I1 Tăng năng suất lao
động 16,5% 5%/năm