Những lợi ích của việc ứng dụng hê ̣ thống Thẻ điểm cân bằng tại PVOIL

7. Bố cục của nghiên cứu

1.5. Những lợi ích của việc ứng dụng hê ̣ thống Thẻ điểm cân bằng tại PVOIL

a. Hệ thống quản trị nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động

23

thước đo hiệu suất bắt nguồn từ các mục tiêu chiến lược được phân tầng tới các cấp độ phòng ban, công ty thành viên và cá nhân. Biến chiến lược chung của Tổng công ty thành mục tiêu hành động riêng của mỗi nhân viên. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho việc thực thi chiến lược trở thành một quá trình nhất quán, liên tục và xuyên suốt.

b. Hệ thống truyền thông hiệu quả

Chính nhờ vào hệ thống Thẻ điểm Cân bằng mà lãnh đạo có thể truyền tải thông điệp về chiến lược và định hướng của Tổng công ty đến toàn thể tổ chức, cá nhân trong hệ thống một cách rõ ràng, minh bạch, nhất quán. Từ đó, mỗi tổ chức, cá nhân trong toàn Tổng công ty nắm rõ được công việc cụ thể của mình, hướng đi cho kinh doanh, lên kế hoạch hành động, theo đúng định hướng và chiến lược của Tổng công ty. Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho công việc hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lược.

c. Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên

Thông qua hệ thống Thẻ điểm cân bằng, mỗi người lao động biết được mình đóng góp của mình cho Tổng công ty, công ty thành viên và thông qua hệ thống Thẻ điểm cân bằng, Tổng công ty, công ty thành viên sẽ đánh giá được chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra những biện pháp động viên thích đáng.

Cần xây dựng một hệ thống quản lý để đánh giá hiệu suất làm việc của các công ty thành viên, các phòng chức năng không chỉ tập trung vào các chỉ tiêu về tài chính và khách hàng, mà nhất thiết phải xem xét đến yếu tố con người và yếu tố về quy trình nội bộ. Bởi lẽ, tài sản con người là nguồn vốn quý giá, chính con người sẽ tạo ra sự khách biệt và hình thành một lợi thế cạnh tranh cho Tổng công ty mà không đối thủ nào có thể bắt chước. Thêm vào đó, quy trình nội bộ chính là những bí quyết, những kỹ năng mềm đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động của Tổng công ty. Và nếu quy trình nội bộ được chú trọng đúng mức, nó sẽ tạo ra một giá trị gia tăng giúp cho việc phát triển kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn.

24

Đây là một yếu tố rất quan trọng và chưa từng có ở bất kỳ hệ thống quản lý hoạt động nào trước đây. Thay vì chỉ chú trọng vào quản lý theo mục tiêu chỉ thiên về tài chính và khách hàng, hệ thống Thẻ điểm sẽ tạo sự “cân bằng” vững chắc dựa trên nền tảng các khía cạnh được xác định với trật tự là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển.

Chính nhờ những khía cạnh mới là Học hỏi và Phát triển và Quy trình nội bộ mà nhân viên, ngoài việc phấn đấu đạt kế hoạch kinh doanh cho tổ chức, có cơ hội để học tập trau dồi và phát triển kỹ năng cho bản thân. Hơn nữa, chính sự học hỏi này giúp cho nhân viên có khả năng đóng góp nhiều hơn và hiệu quả hơn cho khía cạnh Tài chính và Khách hàng. Đây chính là sự cân bằng và bền vững của hệ thống quản lý và sẽ giúp cho Công ty có được sự phát triển bền vững.

Với những ưu điểm nêu trên, xây dựng hệ thống BSC để vận hành chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 sẽ khắc phục các hạn chế trước đây và đem lại hiệu quả mong đợi.

25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Từ khi được giáo sư Kaplan đề cập đến nay, BSC đã được chính Kaplan cũng như nhiều học giả khác trên khắp thế giới nghiên cứu bổ sung và dần hoàn thiện với mục đích là làm cho nó đa năng hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng với những thay đổi và môi trường, điều kiện khác nhau. Cùng với sự thành công áp dụng mô hình BSC trong các doanh nghiệp đã khuyến khích việc nghiên cứu và phát triển BSC theo hướng ứng dụng cho các tổ chức lợi nhuận ngày càng mạnh mẽ. BSC đã được nghiên cứu ứng dụng trong những điều kiện đặc thù khác nhau về địa lý, về lĩnh vực, ngành nghề hoạt động, quy mô doanh nghiệp...Một hướng nghiên cứu khác đã giúp củng cố ngày càng vững chắc hơn về lý luận đó là nghiên cứu sâu từng chức năng của BSC: Một phương tiện truyền thông hữu ích, một phương pháp đo lường đánh giá khoa học và đặc biệt là một hệ thống quản trị chiến lược hiệu quả. BSC được ứng dụng như một hệ thống quản trị chiến lược là một chức năng chính yếu và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp trên thế giới hiện nay bởi tính hữu dụng và thiết thực mà nó mang lại. Việc nghiên cứu về chức năng này cũng nhờ vậy mà phong phú hơn. Các nghiên cứu này cũng đi theo hướng ứng dụng trong các môi trường, hoàn cảnh, điều kiện khác nhau và nó thực sự có ý nghĩa do những đặc thù về các yếu tố tác động lên hiệu quả của việc ứng dụng là khác nhau. Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cũng có những đặc thù riêng. Các doanh nghiệp ngày nay cũng đang nỗ lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh và từng bước hội nhập quốc tế. Việc ứng dụng có hiệu quả mô hình BSC trong quản trị chiến lược là một nhu cầu thực tế của nhiều doanh nghiệp (36% trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam có dự định áp dụng). Cho đến nay, tại Việt Nam các nghiên cứu về BSC và áp dụng BSC trong quản trị chiên lược vẫn chỉ được nghiên cứu riêng lẽ và chưa đầy đủ. Việc nghiên cứu sâu trong việc áp dụng BSC và cho các chuyên ngành, phù hợp với quy mô loại hình doanh nghiệp là cần thiết.

26

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ TRIỂN KHAI BSC TRONG QUẢN

TRỊ CHIẾN LƯỢC KD XĂNG DẦU TẠI PVOIL 2.1. Giới thiệu thực trạng PVOIL

2.1.1. Tổng quan về PVOIL

a. Thông tin chung

-Tên gọi: TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM – CÔNG TY TNHH MTV. -Tên viết tắt: PVOIL.

-Trụ sở chính: Lầu 14 - 18, Tòa nhà PetroVietnam, số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM.

-Logo:

b. Quá trình hình thành và phát triển của PVOIL

Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhà nước, công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng công ty nhà nước hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con, ngày 6/6/2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã quyết định thành lập Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) trên cơ sở hợp nhất 2 doanh nghiệp Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC) và Tổng công ty thương mại dầu khí (Petechim) – là 2 doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

Công ty Thương mại Dầu khí được thành lập ngày 8/4/1994 với nhiệm vụ xuất nhập khẩu dầu thô và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí.

Công ty PDC được thành lập năm 1995 trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công ty: Lọc hóa dầu và Công ty dầu mỡ nhờn VIDAMO. Tháng 10/2007, PVN đã chuyển quyền sở hữu phần vốn góp của Tập đoàn tại Công ty TNHH Dầu khí Mekong (Petromekong) cho Công ty PDC.

Năm 2013, PVN đã có Quyết định sáp nhập PETEC – doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn vào PVOIL và trở thành đơn vị thành viên của PVOIL.

27

c. Bộ máy tổ chức, nhân sự

- Bộ máy tổ chức – quản lý: PV OIL hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, bao gồm:

Công ty mẹ:

+ Cơ quan Tổng công ty gồm: Hội đồng Thành viên có có 5 thành viên, Ban Kiểm soát, Ban Tổng giám đốc, Bộ máy tham mưu giúp việc tại văn phòng PV OIL bao gồm 14 Ban. Trong đó Ban kiểm soát nội bộ được giao nhiệm vụ giúp Hội đồng thành viên kiểm soát các hoạt động của PV OIL Dầu Việt Nam.

+ Đơn vị trực thuộc gồm có 7 đơn vị bao gồm: 3 xí nghiệp tổng kho đầu mối, 1 Chi nhánh kiêm hoạt động xuất nhập khẩu dầu thô; 3 chi nhánh tại các tỉnh.

Các công ty con (PVOIL nắm giữ trên 50% VĐL): Có 31 đơn vị. Trong đó có

02 Công ty PV OIL giữ 100% VĐL hoạt động ở nước ngoài là PV OIL Singapore (kinh doanh dầu quốc tế), PV OIL Lào.

Các công ty liên kết (PV Oil nắm giữ dưới 50% VĐL):Có 19 đơn vị, trong đó 8 công ty kinh doanh xăng dầu nằm trong hệ thống phân phối của PV OIL và 11 đơn vị hoạt động trong lĩnh vực khác.

Sơ đồ tổ chức của PVOIL xem hình 2.1.

- Lao động, tiền lương và đào tạo

+ Về lao động: Tổng số lao động toàn hệ thống PVOIL năm 2010 là 4.390 người, tháng 9 năm 2015 là 6.350 người. Trong đó i) Lao động tăng: 2.150 người; ii) Lao động giảm: 190 người.

+ Về tiền lương: PVOIL thực hiện trả lương cho người lao động theo chức danh vị trí công việc. Tiền lương bình quân năm 2011 là: 9,1 triệu đồng/người/tháng thu nhập bình quân là 9,96 triệu đồng/người/tháng; năm 2015 tiền lương bình quân là 12,5triệu đồng/người/tháng, thu nhập bình quân là 9,96 triệu đồng/người/tháng.

+ Về công tác đào tao:̣ Toàn Tổng công ty trong giai đoạn 2011-2015 đã thực hiện trong 21.300 lượt đào tạo, đạt 300% kế hoạch, chi phí đào tạo khoảng 42 tỷ đồng.

28

Công tác đào tạo nội bộ được chú trọng với các khóa đào tạo cho Người đại diện phần vốn của PVOIL và đào tạo nhân viên CHXD.

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại PVOIL cuối tháng 9/2015

STT Tiêu chí Số lượng (người) Tỷ lệ % LĐ trực tiếp Trong đó: (người) 1 Theo độ tuổi - 20-30 2.430 38,3% 2.065 - 31-45 2.665 42,0% 2.280 - 46-50 850 13,4% 630 - 51-60 405 6,4% 68 2 Theo trình độ 6.350 5.043 - ĐH và trên ĐH 2.015 31,7% 903 - Cao đẳng, trung cấp 540 8,5% 395 - Sơ cấp 76 1,2% 65

- Lao động được đào tạo nghề 3.719 58,6% 3.680

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo nhân lực của PVOIL.

d. Ngành nghề kinh doanh

PVOIL là đơn vị thành viên của PVN, có nhiệm vụ phát triển khâu hạ nguồn hoàn chỉnh của ngành Dầu khí, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh phân phối các sản phẩm dầu, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, cụ thể:

- Xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và condensate; - Sản xuất, chế biến sản phẩm dầu, nhiên liệu sinh học; - Kinh doanh phân phối sản phẩm dầu, hóa dầu;

- Dịch vụ tồn trữ xăng dầu, cho thuê kho cảng xăng dầu.

Trong đó, xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và condensate; sản xuất, tồn trữ, phân phối các sản phẩm dầu là lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính.

29

Hình 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PVOIL

30

e. Đánh giá nguồn lực của PVOIL - Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật

Hệ thống kho đầu mối và trung chuyển với tổng sức chứa 1 triệu m3, năng lực của cảng xuất nhập hơn 240 nghìn DWT, đáp ứng đủ nhu cầu dự trữ quốc gia, dự trữ lưu thông, kinh doanh thường xuyên, sản xuất pha chế. Với hệ thống kho hiện tại, ngoài sức chứa để dự trữ quốc gia và dự trữ thương mại, sản lượng kinh doanh của PV OIL có thể đạt 5-6 triệu m3/tấn xăng dầu/năm với vòng quay kho đạt 9-10 vòng.

Mạng lưới phân phối xăng dầu trên toàn quốc và ở nước ngoài cùng với cơ cấu các kênh bán hàng ngày càng hoàn thiện: Với hệ thống hơn 30 công ty cổ phần, sở hữu gần 500 cửa hàng bán lẻ xăng dầu trong nước và gần 100 cửa hàng xăng dầu ở nước ngoài, thực hiện chức năng phân phối bán lẻ xăng dầu tại các tỉnh.

Các nhà máy sản xuất, chế biến sản phẩm dầu mỏ: PVOIL hiện đang sở hữu nhà máy chế biến xăng từ condensate công suất 340.000 tấn/năm, xưởng sản xuất Dầu mỡ nhờn Bình Chiểu, TP.Hồ Chí Minh công suất 15.000 tấn/năm và tham gia góp vốn vào 3 nhà máy sản xuất ethanol Phú Tho ̣, Quảng Ngãi, Bı̀nh Phước; đầu tư hệ thống kho tồn chứa và các trạm pha chế xăng E5 đảm bảo để thực hiện lộ trình tiêu thụ xăng E5, E10 theo quy định của Chính Phủ.

- Năng lực tài chính

Vốn điều lệ hiện tại của PVOIL là 9.207 tỷ đồng, với cơ cấu nguồn vốn hợp lý đảm bảo cho sự phát triển ổn định trong những năm tới.

- Nguồn nhân lực

Tính đến hết năm 2015, tổng số lao động của PV OIL là 6.350, trong đó số người có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 31%. Số còn lại là cao đẳng, trung cấp và lực lượng lao động lành nghề. Đội ngũ cán bộ của PV OIL có kinh nghiệm trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô, chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu, đồng thời PV OIL luôn quan tâm đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn trong và ngoài nước để nâng cao trình độ CBCNV, phù hợp yêu cầu phát triển.

31

- Các năng lực khác

+ Hệ thống khách hàng quốc tế và nội địa: Với kinh nghiệm nhiều năm trong hoạt động xuất nhập khẩu dầu thô, PVOIL hiện đã có mối quan hệ bạn hàng uy tín là các công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu. PVOIL đủ năng lực và kinh nghiệm cung cấp dầu thô không chỉ cho nhà máy lọc dầu Dung Quất mà còn cung cấp cho các nhà máy lọc hóa dầu của Việt Nam và khu vực. PVOIL cũng đã xây dựng được mạng lưới khách hàng ổn định trong nước và tại Lào thông qua kênh bán lẻ của Tổng công ty và hệ thống đại lý. Cùng với sự phát triển, hệ thống khách hàng của PVOIL sẽ không ngừng tăng trong tương lai.

+ Củng cố và nâng cao các giá trị vô hình của Tổng công ty: Phát triển văn hóa doanh nghiệp và những giá trị cốt lõi của PV OIL là “Tiên phong”, “Hiệu quả”, “Trách nhiệm”, “Minh bạch” và “Nhân ái” – là nền tảng cơ sở và căn bản cho sự phát triển bền vững của tổng công ty.

f. Sản phẩm, thị trường và kênh bán hàng - Các sản phẩm, dịch vụ chủ yếu

+ Dầu thô khai thác tại Việt Nam và ở nước ngoài (xuất khẩu), dầu thô ngọt nhẹ (nhập khẩu cho nhà máy lọc dầu Dung Quất).

+ Xăng dầu các loại: gồm xăng RON 95, xăng RON 92, xăng sinh học E5, Dầu Diesel DO 0,05s, DO 0,25s, Nhiên liệu đốt lò (FO). Cơ cấu các sản phẩm xăng dầu xem hình 2.1.

+ Dầu bôi trơn các loại (dùng trong công nghiệp, vân tải).

+ Hàng tiêu dùng (thuộc lĩnh vực thương mại của các công ty thành viên) + Dịch vụ vận tải xăng dầu.

- Thị trường

+ Thị trường tại tất cả các tỉnh thành Việt Nam. Hoạt động kinh doanh xăng dầu có thị phần 19,5%.

+ Thị trường Lào. Hoạt động kinh doanh xăng dầu có thị phần 25%. + Thị trường quốc tế (xuất nhập khẩu dầu thô và xăng dầu).

32

- Kênh bán hàng

+ Kênh bán buôn: Đây là hình thức bán chủ yếu của Tổng công ty, khách hàng

là các tổng đại lý và hệ thống Đại lý.

+ Kênh bán lẻ trực tiếp: bán lẻ qua hệ thống CHXD trực của Tổng công ty, các công ty thành viên và các khách hàng công nghiệp (các Công ty, Nhà máy, Xí nghiệp và các nhà thầu dầu khí).

Hình 2.2: Cơ cấu sản phẩm xăng dầu (2011-2015)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tài liệu, báo cáo của PVOIL)

2.1.2. Kh utr: Tác giả t chitr: Tác kinh doanh xăng dng cinh doanh xăng dng hợp từ 15

a. Bối cảnh thực hiện chiến lược

PVOIL đã xây dựng chiến lược phát triển đến 2015, đinh hướng đến năm 2025 và được PVN phê duyệt vào giữa năm 2010. Chiến lược phát triển của PVOIL được được xây dựng trên cơ sở dự báo khả quan về tình hình kinh tế thế giới, kinh tế – xã hô ̣i