7. Kết cấu của luận văn
3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại HDBank
3.3.1 Giải pháp về vốn tại HDBank
Với qui mô vốn như hiện nay, các NHTM Việt Nam khó đứng vững trong cạnh tranh trên thị trường Việt Nam, khi thực hiện mở cửa thị trường theo AFTA, hiệp định thương mại Việt Mỹ và gia nhập WTO. Trong bối cảnh đó, HDBank cần thực hiện tăng vốn từ những nguồn chính như sau:
- Tăng vốn từ nội bộ ngân hàng: Đây là nguồn vốn bổ sung vốn cơ bản của ngân hàng trích từ lợi nhuận không chia. Nguồn vốn này không phụ thuộc vào thị trường vốn. Đặc biệt, trong điều kiện thị trường vốn chưa phát triển như Việt Nam, nguồn vốn này có ưu thế rõ rệt. Chi phí huy động không cao, không ảnh hưởng đến quyền kiểm soát ngân hàng của các cổ đông.
Căn cứ vào mục tiêu về Tổng tài sản, mức lợi nhuận trên vốn tự có (ROE) đến cuối năm 2015, có thể tính toán được tăng vốn tự có bằng lợi nhuận giữ lại là 513 tỷ đồng. Bảng 3.1: Cơ cấu tăng vốn điều lệ
Đvt: tỷ đồng Năm Vốn điều lệ Tỷ lệ chia cổ đông Chia cổ tức bằng tiền mặt Tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại Tăng vốn từ nguồn khác Lợi nhuận giữ lại để tăng vốn trong năm kế tiếp 2015 8.100 25% 12% 375 214 513 2016 8.700 25% 12% 470 253 564 2017 9.800 25% 12% 677 365 813 2018 10.342 25% 12% 813 435 975 2019 11.252 25% 12% 891 516 980 2020 12.100 25% 12% 965 636 1.051
Như vậy, đê đạt được mục tiêu vốn điều lệ đến năm 2020 đạt 12.100 tỷ đồng, việc tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại chiếm 60% trong tổng số vốn cần tăng.
- Tăng vốn từ bên ngoài: Tăng vốn từ nguồn nội bộ, mặc dù có nhiều thuận lợi, nhưng trong giai đoạn nay, ở Việt Nam cũng gặp khó khăn không ít, do: Phần lớn những người nắm cổ phiếu ngân hàng không phải là những người đầu tư chuyên nghiệp. Nếu phân chia cổ tức thấp sẽ ảnh hưởng đến tâm lí cổ đông, ảnh hưởng đến giá cổ phiếu và uy tín của ngân hàng. Tại thời điểm hiện nay, việc không chia toàn bộ cổ tức bằng tiền mặt mà một phần cổ phiếu mới được các cổ đông hiện hữu rất ủng hộ. HBank có thể thực hiện bằng các biện pháp như:
+ Bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư trong nước + Bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư nước ngoài + Phát hành trái phiếu dài hạn
Trong các cách tăng vốn từ bên ngoài kể trên, việc tăng vốn từ việc bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư nước ngoài là có hiệu quả hơn đối với HDBank. Bởi lẽ,
HDBank có thể chủ động chọn cổ đông nước ngoài phù hợp với chiến lược phát triển, các cổ đông nước ngoài thường chấp nhận mức giá mua cao hơn thị giá trên thị trường nội địa và có như thế HDBank sẽ tranh thủ được sự hỗ trợ về nghiệp vụ và quản trị. Do đó, trong giai đoạn 2015 -2020, ngoài phương thức tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại, HDBank phải tăng vốn từ việc phát hành trái phiếu chuyển đổi và cổ phiếu phổ thông cho cổ đông trong nước.
3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại HDBank
Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý. Cụ thể như sau:
Hiện nay cơ chế trả lương của HDBank còn mang nặng tính hình thức, với mức lương cào bằng và khá thấp so với mặt bằng chung của thị trường lao động. Để đảm bảo nguồn nhân lực ổn định và bền vững, HDbank cần xây dựng cơ chế trả lương thưởng và các chế độ đãi ngộ phù hợp trên cơ sở đánh giá năng lực toàn diện của người lao động. Một số nguyên tắc cần tuân thủ là:
+ Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên giá trị công việc. + Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên năng lực cá nhân. + Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả làm việc.
Dựa trên ba nguyên tắc này, HDBank có thể xây dựng cơ chế trả lương, thưởng theo hướng theo hướng chia thành hai bộ phận gồm thù lao vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp và điều kiện làm việc).
Kết hợp các nguyên tắc và định hướng trên, HDBank có thể xây dựng được chính sách đãi ngộ thống nhất và lâu dài trên toàn hệ thống, từ đó xây dựng được đội ngũ nhân lực đủ mạnh, gắn bó lâu dài với ngân hàng để cạnh tranh với các ngân hàng của Việt Nam cũng như các ngân hàng lớn trên thế giới khi tham gia vào thị trường tài chính Việt Nam hậu WTO.
Triển khai các Chương trình Phát triển nghề nghiệp tại HDBank, chương trình “Star teller”, chương trình “Chiến binh Sale Pro”, chương trình “Hội tụ tài năng Sales”,…
Qua quá trình tuyển dụng của HDBank, nhất là trong năm 2015 khi cần một lượng lớn nguồn nhân lực để bổ sung cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới mở đã bộc lộ nhiều bất cập và thiếu sót, hậu quả của những đợt tuyển dụng này thể hiện rõ vừa thừa vừa thiếu trong đội ngũ nhân lực. Nhằm tránh lặp lại vấn đề trên, HDBank cần triển khai xây dựng chương trình tuyển dụng phù hợp trên cơ sở xem xét yêu cầu cụ thể của từng vị trí tuyển dụng và các kế hoạch phát triển của ngân hàng trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
Để thực hiện được điều này, trước hết HDBank cần lập kế hoạch nguồn nhân lực với các câu hỏi cần trả lời như sau:
+ HDBank cần những con người như thế nào? + Thời gian tuyển dụng người lao động là khi nào + Người dự tuyển sẽ cần có những kỹ năng nào?
+ HDBank đã có sẵn những người thích hợp cho vị trí tuyển dụng chưa? + Khi đã có những thông tin trên, HDBank cần làm gì tiếp theo?
Bên cạnh đó, khi cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng nước ngoài gia nhập vào thị trường tài chính Việt Nam ngày càng nhiều. Vì vậy, đối với nguồn nhân lực cấp cao đã thiếu nay còn thiếu hụt hơn. Do đó việc tuyển dụng đối với nguồn nhân sự này là hết sức khó khăn. HDBank cần hợp tác với các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp như Navigos Group, Talentnet Corporation…để có thể tuyển dụng được các nhân sự cấp cao.
Ngoải ra, ký kết thỏa thuận hợp tác với một số trường đại học có uy tín trong nước như Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh, Học viện Ngân hàng…với cam kết sẽ tiếp nhận một số lượng nhất định sinh viên tốt nghiệp hàng năm tùy theo nhu cầu bổ sung hoặc thay thế.
+ Thông qua nhà trường, thực hiện đầu tư ngay từ ban đầu cho số sinh viên được xác định là ứng viên tuyển dụng trong tương lai, với biên độ cộng thêm từ 5% đến 10% về số lượng để có cơ hội sàng lọc lại. Các hình thức đầu tư có thể lựa chọn phù hợp với từng nhóm ứng viên tiềm năng: cấp học bổng, tài trợ kin phí học tập các kiến thức và kỹ năng bổ trợ…Ngoài ra, có thể tài trợ các cuộc thi học thuật về tài chính –
ngân hàng.
+ Bố trí cho các ứng viên tiềm năng cơ hội trải nghiệm thực tế tại Ngân hàng để tích lũy kinh nghiệm thực tiễn.
+ Thời điểm sinh viên sắp tốt nghiệp, HDBank có thể hợp tác với các trường để tổ chức những buổi hội thảo, tư vấn nghề nghiệp.
Đào tạo và đào tạo lại nhân viên
Hàng năm, HDBank đều triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên và cấp quản lý với chi phí trung bình khoảng 2 tỷ đồng. Trong năm 2015, HDBank đã đào tạo hơn 100 khóa học cho hơn 3.000 lượt người với hơn 30 chuyên đề.
Mặc dù HDBank đã thành lập được 2 trung tâm đào tạo tại Hà Nội và TP. HCM và tổ chức nhiều khóa đào tạo cho nhân viên cũng như phối hợp với bên ngoài để nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, tuy nhiên do nhiều lý do khác nhau mà hoạt động đào tạo này chưa được chú trọng đúng mức, nội dung đào tạo còn sơ sài và thời lượng ngắn. Đê công tác đào tạo phát huy hiệu quả. HDBank cần:
+ HDBank cần xây dựng quy trình đào tạo và huấn luyện cán bộ công nhân viên trên toàn hệ thống phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng và chuyên biệt cho từng bộ phận như: Tín dụng, thanh toán quốc tế, kế toán…Tổ chức đào tạo về nghiệp vụ, văn hóa doanh nghiệp…cho các nhân viên vừa tiếp nhận vào làm việc và định kỳ 6 tháng tổ chức đào tạo lại kiến thức nghiệp vụ chuyên môn để nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên ngân hàng.
+ Tổ chức thi nghiệp vụ công văn, đánh giá kết quả sau mỗi khóa đào tạo để có những sửa đổi, bổ sung kịp thời về nội dung đào tạo cũng như chất lượng khóa học thông qua sự tiếp thu và ứng dụng các kiến thức vừa học trong công việc của cán bộ công nhân viên tham gia thi và đào tạo huấn luyện.
+ Đối với cán bộ nhân viên xuất sắc, HDBank cần thực hiện việc bồi dưỡng và nâng cao trình độ thông qua việc cử đi học các khóa đào tạo dài hạn trong và ngoài nước để xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận cho ngân hàng.
+ HBank cũng cần thực hiện triệt để hình thức đào tạo trong công việc mà thông qua đó những nhân viên thiếu kinh nghiệm sẽ được các nhân viên cán bộ có kinh
nghiệm hướng dẫn và đào tạo ngay trong công việc hàng ngày. Giúp các nhân viên tự học hỏi và nâng cao nghiệp vụ của mình, đồng thời tiết giảm chi phí cho ngân hàng.
3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ
Hiện nay, HDBank đã triển khai thành công hệ thống công nghệ phần mềm lõi Core banking phiên bản R3 với các hỗ trợ cơ bản về vay vốn, thanh toán, bảo lãnh, quản lý tài khoản…một số hỗ trợ về phát triển sản phẩm mới, thanh toán qua mạng và kiểm soát rủi ro vẫn mang tính chất thử nghiệm. Trong khi đó, trình độ công nghệ ngân hàng liên tục thay đổi, do đó chỉ sau 3 đến 5 năm các phiên bản cũ sẽ lỗi thời.
Vì vậy, trong thời gian tới 2015 2020, HDBank cần nâng cấp phần mềm này lên phiên bản mới nhất (R8) mà hiện nay một số ngân hàng bắt đầu triển khai. Sự nâng cấp này không chỉ giúp ngân hàng nâng cao dịch vụ, tăng cường kiểm soát rủi ro mà còn giúp kết nối với các dịch vụ của các công ty trực thuộc như công ty chứng khoán, công ty kinh doanh bất động sản. Từ đó giúp lãnh đạo ngân hàng đưa ra các chính sách kịp thời phù hợp với thị trường, nhất là trong giai đoạn hiện nay.
Bên cạnh đó, HDBank cũng cần rà soát lại toàn bộ hệ thống, cơ sở vật chất tin học như máy tính, hệ thống mạng…thay mới và trang bị đồng bộ. Đồng thời xây dựng đội ngũ chuyên gia vận hành và ứng dụng thuần thục hệ thống phần mềm lõi.
3.3.4 Giải pháp về việc mở rộng mạng lưới
HDBank nên mở rộng mạng lưới hoạt động trên tất cả các tỉnh, thành phố trọng điểm trên cả nước theo phương thức “vết dầu loang”. Cụ thể:
+ Ưu tiênn mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các địa phương có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh. Tiếp đến là mở rộng ra các tỉnh, thành lân cận như Long An, Bình Dương, hoặc Hải Dương…Tiếp đến là mở thêm các chi nhánh qui mô nhỏ hơn, phòng giao dịch, điểm giao dịch tại địa phương đó. Số lượng tùy vào tiềm năng thị trường và hiệu quả hoạt động.
+ Tăng cường mở các điểm giao dịch tại các siêu thị: Trong các năm gần đây, hệ thống siêu thị phát triển khá nhanh tại các thành phố lớn ở Việt Nam và thói quen mua sắm tại siêu thị của dân chúng đã dần thay thế việc mua sắm tại các chợ truyền thống.
+ Mở thêm các quầy dịch vụ ngân hàng (kiot dịch vụ): Hình thức này thường có chi phí đầu tư thấp hơn nhiểu so với trụ sở của một chi nhánh ngân hàng. Các quầy dịch vụ giao dịch ngân hàng nên được thành lập ở các điểm như: Siêu thị, trung tâm thương mại, sân bay, các điểm du lịch, trường đại học.
HDBank phải thiết lập và mở rộng hệ thống ATM:
Máy rút tiền tự động được coi là những trạm giao dịch của ngân hàng được bố trí ở nhiều nơi và làm việc khác nhau. Điều này đã thuận lợi rất lớn cho khách hàng và tiết kiệm nguồn lực trong giao dịch rút tiền và trả lời khách hàng về các thông tin liên quan đến tiền gửi, tài khoản. Ngoài ra, trang bị máy rút tiền tự động còn nhằm mục đích giới thiệu hình ảnh ngân hàng cho công chúng, từ đó sẽ thu hút khách hàng đến với các dịch vụ ngân hàng khác.
Xây dựng một mạng lưới máy rút tiền tự động là hết sức đắt đỏ, giá mỗi máy khoảng 500 triệu đồng, chưa kể chi phí lắp đặt, bảo trì, quản lý máy. Vì vậy, HDBak phải tính toán kỹ nơi đặt máy, thiết lập hệ thống mạng liên kết với các ngân hàng để tiết kiệm chi phí đầu tư và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
3.3.5 Giải pháp về nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ phẩm dịch vụ
Trong thời gian tới, HDBank cần thực hiện một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng phục khách hàng, cụ thể như sau:
+ Thực hiện đào tạo kỹ năng mềm (soft skills) cho toàn bộ nhân viên HDBank trong các khóa học định kỳ, chú trọng với những nhân viên thuộc khối kinh doanh, một số kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng… + Xây dựng tác phong làm việc và văn hóa ứng xử nơi công sở, có thể tham khảo xây dựng chương trình 5S (Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ - Săn sóc – Sẵn sàng) tuy nhiên việc thực hiện 5S phải theo 1 quy trình cụ thể và kế hoạch chi tiết, nhất là xây dựng chương trình dài hạn.
+ Thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, đánh giá kịp thời các thông tin để đưa ra các biện pháp xử lý nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ.
triệt toàn bộ công nhân viên theo hướng sau:
+ Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng, biết lắng nghe ý kiến phản hồi, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng.
+ Hai là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói. + Ba là, nguyên tắc trung thực trong khi giao dịch với khách hàng.
+ Bốn là, nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ và hợp tác hai bên cùng có lợi.
+ Năm là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Đa dạng hóa sản phẩm
Trong giai đoạn 2015 – 2020 theo tôi, HDBank nên nghiên cứu triển khai các dịch vụ sau đây:
- Thực hiện dịch vụ quản lí thu – chi tiền mặt: Dịch vụ này nên tiến hành theo 2 bước:
+ Bước 1: HDBank thực hiện quản lí ngân quỹ cho doanh nghiệp ở 2 mức thu hộ, tư vấn cho khách hàng về mở tài khoản của trụ sở công ty và chi nhánh, đơn vị thành viên hoặc đại li bán hàng vủa chính công ty, HDBank giúp doanh nghiệp quản lí tốt tiền mặt, tiết kiệm vốn, cũng chính là giúp cho chất lượng sản phẩm dịch vụ khác tốt hơn.
+ Bước 2: Chuẩn bị tốt về đội ngũ cán bộ đết có những chuyên gia lành nghề về quản trị doanh nghiệp có thể tư vấn sâu hơn về quản trị tiền mặt cho khách hàng theo hướng sử dụng số dư tiền mặt để đầu tư sinh lời hoặc HDBank cho vay bù đắp ngân quỹ nếu thiếu hụt.
- Triển khai sản phẩm dịch vụ ủy thác: Đây là dịch vụ mà ngân hàng thực hiện việc