QUẢN TRỊ CHI PHÍ MỤC TIÍU19
Để đạt được CPMT cần thiết phải âp dụng câc công cụ quản trị kỹ thuật CP vă một số kỹ thuật cắt giảm CP như:
Giai đoạn thiết kế sản phẩm: (Define the Product) FPhđn tích kết hợp (Conjoint Analysis) FPhđn tích thị trường (Market Analysis) F Kỹ thuật đảo ngược (Reverse Engineering)
FPhđn tích chức năng sản phẩm (Functional Analysis) FPhđn tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) Giai đoạn thiết lập chi phí mục tiíu: (Set the Target)
FPhđn tích kết hợp (Conjoint Analysis)
FĐường cong kinh nghiệm (Experience Curves) FMô hình phđn tích xâc định giâ (Price Roadmapping) FThông tin về đối thủ cạnh tranh (Competitive Intelligence) FPhđn tích giâ trị (Value Engineering & Analysis)
Giai đoạn thực hiện chi phí mục tiíu: (Achieve the Target) F Phđn tích giâ trị (Value Engineering & Analysis) FCông cụ phđn tích chi phí (Cost Analysis Tools) FPhương phâp ABC (ABC Practices)
FChi phí định mức (Standard costing)
FPhương phâp quản trị hăng tồn kho JIT (Just in time) FChi phí Kaizen (Kaizen costing)
Đặc biệt khi thiết lập CPMT cho sản phẩm mới thì việc sử dụng công cụ phđn tích chức năng sản phẩm lă rất cần thiết.
1.3.1 Phđn tích thị trường (Market Analysis)20
Bước đầu tiín trong việc xâc định CPMT lă đânh giâ thị trường, mong muốn của KH vă yíu cầu liín quan đến sản phẩm được đề xuất. Bước đầu tiín lăm hăi lòng KH lă tìm ra những gì họ muốn. Điều năy có thể thực hiện giân tiếp (thông qua câc cuộc điều tra KH hiện tại hoặc KH tiềm năng) hoặc trực tiếp (bằng câc sử dụng nhóm tập trung bằng việc nhóm những KH hiện tại hoặc KH tiềm năng để hỏi những gì họ thích vă không thích về sản phẩm hiện có, hay những gì KH mong muốn từ sản phẩm mới vă họ có thể sẵn săng trả gì cho câc tính năng sản phẩm khâc nhau). Mặc dù tìm hiểu những gì mă KH mong muốn vă nhu cầu ở hiện tại hoặc trong tương lai dường như lă điều hiển nhiín, nhưng nhiều công ty không lăm tốt điều đó. Thay văo đó họ tiếp tục phât triển sản phẩm từ một quan điểm nội bộ.
Một trong những câch tốt nhất để xâc định mong muốn của thị trường vă nhu cầu lă hỏi KH cũ hoặc noncustomers. Những nguồn năy có thể cung cấp những hiểu biết về những thiếu sót của sản phẩm hiện tại hoặc đề xuất những quan điểm rất khâc nhau của KH hiện tại cho sản phẩm mới. Nếu hăi lòng công ty có thể mở rộng sang câc thị trường mới.
1.3.2 Kỹ thuật đảo ngược (Reverse Engineering)21
Một trong những công cụ mă câc công ty như Xerox, Caterpillar, vă câc công ty ô tô của Mỹ hiện đang sử dụng rộng rêi được gọi lă kỹ thuật đảo ngược hoặc phđn tích teardown.
Câc công ty năy mua câc sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sau đó thâo rời chúng để tìm hiểu thiết kế, vật liệu, quy trình SX có khả năng sử dụng, chất lượng vă thuộc
20 Robert A. Howell, Implementing Target Costing 21Robert A. Howell, Implementing Target Costing
tính sản phẩm, vă CPSX chúng. Bằng câch năy, câc công ty thực sự hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo sự khâc biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về CP hoặc bằng việc cải tiến một chức năng năo đó của sản phẩm.
1.3.3 Công cụ phđn tích chức năng sản phẩm
Chức năng sản phẩm (Function) lă một đặc tính năo đó của sản phẩm, dịch vụ mă DN cung cấp trín thị trường. Phđn tích chức năng sản phẩm lă một kỹ thuật QTCP mă tiíu điểm lă câc chức năng khâc nhau của một sản phẩm vă CP thiết kế sản phẩm. Phương phâp năy đặc biệt có hiệu quả cho mục tiíu cắt giảm CP cho sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm mới hoăn toăn bằng câch loại bỏ hay hiệu chỉnh một số chức năng của sản phẩm.
Mục tiíu của phương phâp năy còn lă đạt được mục tiíu lợi nhuận cận biín lớn hơn ban đầu chứ không chỉ đơn thuần lă cắt giảm CP, do đó có thể thiết kế thím một số chức năng mới của sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoăn toăn mới. Tuy phương ân năy có thể thím CPSX nhưng nó sẽ giúp DN đạt được doanh số bân cao trong tiíu thụ sản phẩm năy. Từ đó, lợi nhuận của DN tăng lín, đạt được mục tiíu lợi nhuận vă mục tiíu thị trường của DN.
Khi DN nghiín cứu thiết kế sản phẩm đê cung cấp trín thị trường, họ nhận thấy rằng hai hay ba chức năng của sản phẩm sẽ cần thiết phải được nhóm lại, kết hợp thănh một chức năng. Điều năy sẽ lăm giảm biến phí SX sản phẩm, loại bỏ những cầu cần nhiều mây móc thiết bị, do đó sẽ lăm giảm chi phí lao động trực tiếp, bảo trì mây móc thiết bị.Tuy nhiín để thực hiện câch năy, đòi hỏi DN phải có công nghệ SX sản phẩm mới trong trường hợp loại bỏ hay kết hợp câc chức năng. Phương phâp năy được sử dụng hiệu quả trong giai đoạn tiền SX – giai đoạn nghiín cứu vă phât triển. Nó giúp cho DN thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu vă xu hướng phât triển của thị trường.
1.3.4 Công cụ VE
VE: Value Engineering : Công trình giâ trị đôi khi còn gọi lă phđn tích giâ trị (VA-Value Analysis)
Công cụ năy có nghĩa lă trong công việc thiết kế, đó lă hoạt động phđn tích đối tượng thiết kế để tìm câch thực hiện những công năng tất yếu bằng một phí tổn thấp nhất.
VE được định nghĩa lă những hoạt động thiết kế sản phẩm dưới câc góc độ khâc nhau với CP thấp nhằm thoả mên tối đa nhu cầu KH. Có thể sử dụng VE nhằm câc mục đích: Cắt giảm CP bằng câch hạn chế những lêng phí về thời gian vă lao động, tập trung văo công tâc quảng câo giới thiệu sản phẩm bằng câch tạo ra sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu KH.
Trước đđy VE được xem lă công cụ quản lý kiểm soât hoạt động mua hăng. Tuy nhiín đến nay,VE đê sử dụng mở rộng trong việc kiểm soât tất cả câc hoạt động của DN.
Kĩ thuật hạ thấp CP đê từng lă một công cụ quản lý quan trọng mă câc nhă quản lý sử dụng để cắt giảm CP văo những năm 1960, tuy nhiín hiện nay kĩ thuật năy không còn lă công cụ hiệu quả để kiểm soât CP do việc hạn chế phạm vi ứng dụng của nó. Hơn nữa, kĩ thuật hạ thấp CP dẫn đến điều không tối ưu như suy giảm chất lượng, tăng CP đối với viễn cảnh công ty.
Sự khâc biệt cơ bản giữa kĩ thuật hạ thấp CP vă VE trín thực tế lă ở chỗ VE được xâc lập căn cứ những điều kiện cơ bản của công ty. VE được sử dụng không chỉ trong tiến trình SX mă trong toăn bộ câc giai đoạn có liín quan đến sản phẩm, thậm chí cả khi tăng CP ở một bộ phận năo đó. Tóm lại VE thực sự lă công cụ thiết yếu để thực hiện CPMT.
1.3.5 Công cụ JIT (Just In Time)
Bín cạnh việc sử dụng EOQ (Economics Oder Quantity) trong hoạch định CP, phần lớn câc chỉ tiíu đều sử dụng JIT văo giai đoạn hoạch định của mình. Tuy nhiín JIT vẫn không phù hợp đối với câc DN có đặc điểm sau:
Có quâ nhiều sản phẩm. Có quâ nhiều bộ phận.
Khối lượng của từng loại sản phẩm qua nhỏ. Chi phí cổ phần thu hồi được tương đối thấp.
Không có câc nhă thầu phụ, thoê mên yíu cầu của công ty.
Môi trường cơ bản của JIT, tức lă SX ra khối lượng sản phẩm thấp, được tin lă một trong những phương thức sản xuất quan trọng trong câc công xưởng SX tự động. Chu kỳ sống ngắn của câc sản phẩm khối lượng ít cũng lăm tăng hiệu quả của CPMT.
1.3.6 Chi phí Kaizen
Chi phí Kaizen phương phâp được sử dụng hiệu quả trong giai đoạn triển khai vă bêo hoă. Khi DN quyết định đưa sản phẩm thđm nhập văo thị trường thì việc tiếp tục sử dụng CPMT lă không hiệu quả. Trong giai đoạn năy, DN phải liín tục cải thiện CP thực tế SX sản phẩm của mình vă do đó phương phâp KT CP hợp lý lă phương phâp CP Kaizen (Kaizen costing).
Phương phâp CP Kaizen tập trung mọi nỗ lực của DN văo việc giảm thiểu CP. Nếu mục đích chủ yếu của phương phâp CPMT lă đâp ứng câc yíu cầu của KH thì mục đích của phương phâp CP Kaizen lă đâp ứng câc yíu cầu về lợi nhuận của từng kỳ kinh doanh do câc NQT đặt ra. Để lăm được điều năy, DN phải thường xuyín hoăn thiện quâ trình SX vă thiết kế sản phẩm, đặt ra câc mục tiíu cắt giảm CP bằng câc biện phâp như nđng cao năng lực hoạt động của mây móc thiết bị, tăng cường đăo tạo cho công nhđn viín vă có câc biện phâp khuyến khích nhđn viín thực hiện câc thay đổi hằng ngăy, loại bỏ câc hoạt động không có tâc dụng trong quâ trình SX chứ không phải chỉ tập trung văo SX. Phương phâp Kaizen lă phương phâp được thực hiện với khẩu hiệu
“không ngăy năo lă không có cải tiến”. Điều năy có nghĩa lă câc NQT phải thường
xuyín phđn tích sự thay đổi CP thực tế vă không ngừng cải tiến hệ thống SX ngăy căng tốt hơn.
Việc âp dụng CPMT, CP Kaizen, CP tiíu chuẩn một câch hợp lý sẽ nđng cao chất lượng sản phẩm, bố trí lao động hợp lý, nđng cao năng suất, giảm thất thoât, giảm CP từ đó đạt được câc mục tiíu đề ra.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHI PHÍ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ