3.3.2.1. Giải pháp để giảm bớt những đặc tính của VH cấp bậc
Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tế của đơn vị, tác giả đề xuất giải pháp giảm bớt những đặc tính của VH cấp bậc như sau:
(1) Giảm bớt khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các phòng ban, bộ phận
Một số không nhỏ nhân viên có cảm giác rằng từ trước đến nay, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Nhân viên làm bất cứ việc gì cũng phải hỏi ý kiến
sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Có lẽ, càng ít sự có mặt của sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu, giảm thời gian phung phí bấy nhiêu. Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu rõ nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát chặt chẽ của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Vì vậy cần tiến hành công tác loại bỏ một số vị trí quản lý trung cấp không cần thiết (các quản đốc phân xưởng, các tổ trưởng, tổ phó …). Lúc đấy, nhân viên có thể tự quyết định công việc của mình, tạo cho họ tinh thần thoải mái và tự chủ trong công việc, từ đó gia tăng chất lượng công việc đáng kể. Trong quản lý nhân sự hiện đại ngày nay, càng ít vị trí lãnh đạo và quản lý càng làm cho hệ thống hoạt động trơn tru, tiết giảm chi phí, thời gian hơn và nhân viên được tận hưởng một luồng không khí tự do mới sau một thời gian dài chết ngạt vì sức ép của quá nhiều tầng lớp quản lý.
Nhiều tổ chức, tổ chức trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong tổ chức mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho tổ chức, đặc biệt giảm bớt mâu thuẫn giữa các cấp bậc. Hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống với nhiều cấp bậc đã quá lỗi thời là xu hướng mới trong Quản lý nhân sự hiện đại hiện nay.
Vai trò của người lãnh đạo trong việc xóa bỏ khoảng cách này đóng vị trí then chốt. Ở phạm vi của luận văn này, tác giá muốn nói đến một phương pháp khá đơn giản mà người lãnh đạo có thể thực hiện để xóa bỏ khoảng cách đơn giản và hiệu quả nhất: chính là dùng ‘Nụ cười”. Tại sao lãnh đạo phải luôn giữ “nụ cười”? Không chỉ vì ‘Một nụ cười bằng mười thang thuốc bổ” và cười để giữ tinh thần sảng khoái, thư giãn bộ nào của người lãnh đạo mà còn có ảnh hưởng to lớn đến việc xóa bỏ khoảng cách giữa họ và nhân viên nhanh chóng. Nụ cười có sức mạnh trong mọi trường hợp.
Khi thành công, nhà lãnh đạo cười để khích lệ, động viên tinh thần của cấp dưới.
Nụ cười là hình thức động viên, khuyến khích cấp dưới rất hữu ích. Nụ cười làm cho nhân viên cảm nhận được giá trị của chiến thắng, để họ biết được rằng chiến công của họ, của tập thể được ghi nhận, cảm thấy người lãnh đạo như một người bạn đồng hành cùng chia sẻ niềm vui với họ.
Khi thất bại, nụ cười trong trường hợp này là để xua đi nỗi buồn của cấp dưới.
Cười để nhân viên không bị thất vọng, chán chường. Cười để cấp dưới cảm nhận rằng họ được chia sẻ, động viên.
Khi gặp thứ thách, gian nan,Lãnh đạo càng nên giữ nụ cười để chứng minh bản lĩnh, sự tự tin và chứng mình với toàn thể nhân viên rằng mình vẫn luôn là trụ cột vững chắc của tổ chức, là người anh lớn của nhân viên.
(2) Rà soát lại bộ quy tắc hoạt động của tổ chức để đánh giá mức độ hiệu quả, cần
giảm hoặc xóa bỏ những quy tắc cứng nhắc, quan liêu, sửa đổi những quy tắc còn thiếu hiệu quả.
(3) Xem xét lại nguyên tắc ủy quyền của các lãnh đạo cao cấp cho các lãnh đạo trung
cấp trong việc xử lý các công việc thường quy hằng ngày.
Cần điều chỉnh các quy định nhiệm vụ quyền hạn và bảng mô tả công việc theo hướng xác định rõ yêu cầu công việc, tăng tính chủ động, tự chịu trách nhiệm với những ranh giới, phạm vi hoạt động rõ ràng. Điều này không mâu thuẫn với sự kiểm soát chung từ lãnh đạo cấp cao, mà chính là sự phân quyền với phạm vi kiểm soát chặt chẽ, đều khắp và linh hoạt hơn trong đơn vị.
Xây dựng một môi trường ủy quyền hiệu quả bằng cách khuyến khích cấp dưới không quá phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên. Biện pháp này sẽ nâng cao hiệu quả công việc và tiết kiệm thời gian của người lãnh đạo cấp cao hơn. Chẳng hạn, đối với việc triển khai những Nhóm dự án, Chương trình mục tiêu cần yêu cầu các thành viên phân tích các tình huống khó khăn, xem xét giải pháp và đề xuất hành động thích hợp. Việc ủy quyền cần nhấn mạnh 2 vấn đề:
- Định hướng vào mục tiêu, kết quả với phạm vi trách nhiệm đã xác định hơn là
vào cách thức thực hiện;
- Đề xuất các giải pháp hành động cụ thể là điều quan trọng hơn là chỉ báo cáo
những vướng mắc, tồn tại.
(4) Kiểm soát dòng chảy thông tin và quy trình trình ký giấy tờ trong nội bộ tổ chức
để giảm sự rườm rà đảm bảo tiết kiệm tối đa thời gian xử lý công việc
Ngoài ra, việc điều chỉnh tăng những đặc tính của VH sáng tạo và VH gia đình cũng góp phần đáng kể trong việc giảm bớt những đặc tính của VH cấp bậc.
3.3.2.2. Giải pháp để điều chỉnh tăng những đặc tính của VH sáng tạo
Nếu được làm việc trong một môi trường sáng tạo thì dường như ở các nhân viên cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn, nhờ đó giúp hoạt động của tổ chức trở nên
năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, đáp ứng được những nhiệm vụ mới khó khăn hơn của tổ chức. Chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới đạt hiệu suất làm việc tốt nhất, cũng như tạo ra được một môi trường lao động sáng tạo. Điều này đòi hỏi các kế hoạch khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau.
Tổ chức cần chú ý phát triển những điểm sau:
- Biết cách tập hợp mọi người lại với nhau để cùng trao đổi và cùng nhau động
não (brainstorming): các sáng kiến, ý tưởng mới, phong cách mới cũng được hình thành từ những buổi brainstorming tập thể như thế này để có được một tập thể làm việc sáng tạo.
- Một nhân viên bình thường cũng có thể có được những ý tưởng xuất sắc. Sẽ
hoàn toàn sai lầm nếu cho rằng chỉ các nhân viên ưu tú mới có khả năng đưa ra những đề xuất sáng tạo. Nếu biết cách khơi dậy tính sáng tạo ở mọi nhân viên và động viên họ đóng góp cho công việc chung thì sẽ vẫn có được những giải pháp tối ưu.
- Trong sáng tạo, đôi khi các nhân viên đưa ra những ý tưởng không phù hợp,
phải sàng lọc trong vô vàn những đề xuất tồi mới có được một ý tưởng tốt. Vì vậy cần phải tế nhị, nếu không mọi người cảm thấy e ngại rằng những ý tưởng mới của họ sẽ bị nhạo bán, chê cười, thì có thể chúng ta sẽ không bao giờ có được bất kỳ ý tưởng mới nào.
- Giao tiếp cởi mở là vô cùng thiết yếu. Các nhân viên cần nhận ra tất cả các
khía cạnh của vấn đề rồi từ đó đưa ra những giải pháp sáng tạo. Hãy đảm bảo rằng mọi nhân viên đều thấu hiểu tập thể đang cố gắng đạt được điều gì, cũng như những mục tiêu và mong đợi của tổ chức là gì.
Trên cơ sở thúc đẩy sự sáng tạo, ban lãnh đạo nên tăng cường đối thoại và quan tâm chăm sóc nhân viên nhiều hơn. Tổ chức có thể khuyến khích nhân viên thoải mái chia sẻ ý kiến một cách thẳng thắn và cởi mở, mang tính xây dựng. Ngoài các đối thoại thông thường giữa nhân viên và người quản lý, cần triển khai chương trình đánh giá năng lực nhân viên diễn ra ít nhất mỗi năm một lần. Các tiêu chí đánh giá được cụ thể hóa và định lượng nhằm đảm bảo tính chính xác và khoa học, là cơ sở để tổ chức đưa ra những điều chỉnh kịp thời và phù hợp nhất. Các nhân viên xem đây là dịp để họ bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn và mang tính xây dựng nhất.
Bên cạnh đó, còn có thể tổ chức các cuộc thi về sáng tạo trong toàn thể nhân viên. Mọi nhân viên phải được động viên và tạo điều kiện để tham gia vào quy trình
này và chia sẻ thành công chung. Hiện nay, Viện cũng đang áp dụng Phong trào “Sáng kiến cải tiến” và trao giải thưởng cho các cá nhân/nhóm có sáng kiến cải tiến trong công việc chuyên môn. Tuy nhiên, phong trào này chỉ mới dừng lại ở các đối tượng quản lý của các bộ phận tham gia, chưa tiến tới quy mô rộng hơn, thu hút sự tham gia của mọi nhân viên. Hơn nữa, các sáng kiến này chủ yếu xuất phát từ Khối chuyên môn sản xuất (Sáng kiến về khoa học kỹ thuật, dây chuyển sản xuất, phương thức nghiên cứu) mà chưa công nhận các sáng kiến của Khối Hành chính. Đây là một thiếu sót lớn vì Khối Hành chính là nơi quản lý và điều phối hoạt động tổng thể của tổ chức. Những sáng kiến về thay đổi cấu trúc nhân sự, phương thức marketing, cách quản lý kho tàng, vật tư … đều là những đề xuất có ý nghĩa sâu sắc giúp hoàn thiện bộ máy quản lý hoạt động của.
Tuy nhiên, mọi việc không chỉ dừng lại ở ý tưởng, sáng kiến trên lý thuyết, ở những trang giấy và bằng khen đó. Những ý tưởng tốt nhất (có thể đối lập với những ý tưởng sáng tạo được đề xuất bởi các cá nhân ở chức vụ lãnh đạo cao nhất) nên được hiện thực hóa các ý tưởng khả thi. Hãy đầu tư và tạo cơ hội thử nghiệm và phát triển các ý tưởng đó. Đó vừa là niềm tự hào, vừa là nguồn động lực to lớn, khuyến khích nhân viên tiếp tục cố gắng phát huy khả năng sáng tạo, động não, khi thấy những ý tưởng, sáng kiến của mình được Ban lãnh đạo và toàn tổ chức xem trọng, phát triển và tạo điều kiện cho nó được hiện thực hóa trong thực tế hoạt động của tổ chức.
3.3.2.3. Giải pháp để điều chỉnh tăng những đặc tính của VH thị trường
Đi cùng tiến trình cổ phần hóa trong 5 năm sắp tới, việc tăng cường tính thị trường cho VHTC của Viện càng trở thành vấn đề quan tâm của Ban lãnh đạo. Nhận thấy rằng việc chuyển đổi từ một tổ chức trực thuộc quản lý của Nhà nước, đã quen với cách quản lý quan liêu truyền thống của các doanh nghiệp nhà nước là một khó khăn không hề nhỏ, đòi hỏi sự nỗ lực tổng thể của Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên.
Phong cách tổ chức thị trường dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Cần dựa vào 6 đặc điểm sau của mô hình văn hóa thị trường để có hướng điều chỉnh thích hợp trong nội bộ tổ chức
(1) Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích.
Thực tế tại Viện, sự cạnh tranh theo hướng thành tích vẫn còn khá yếu ớt, vì chịu ảnh hương từ tư tưởng quan liêu, cơ chế “cào bằng” của các doanh nghiệp quốc
doanh, các tổ chức nhà nước, trả lương bằng nguồn Ngân sách Nhà nước hằng năm. Điều này dẫn tới hậu quả các thành viên của tổ chức làm việc dưới khả năng của mình, không có động lực để cống hiến hết mình. Vì vậy, tổ chức cần đề ra những mục tiêu phấn đấu cụ thể cho từng bộ phận, phòng ban, có trao thưởng và thăng chức xứng đáng cho những cá nhân xuất sắc ngoài phần lương cơ bản. Mặt khác, những cá nhân có sự thể hiện lơ là, thiếu hiệu quả sẽ có hình thức kỉ luật thích đáng.
(2) Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả
Phương thức quản lý truyền thống chủ yếu dựa trên cơ chế kiểm soát theo đầu vào hoặc qui trình. Có nghĩa là khi xây dựng một kế hoạch hoặc ban hành quy định, chính sách, Ban lãnh đạo Viện thiên về kiểm soát, theo dõi xem việc thực hiện KH, chính sách của các phòng ban, bộ phận có phù hợp với các qui định hiện hành hay không, khống chế các khoản chi tiêu cho các chính sách đó theo các khoản mục chi (chi bao nhiêu, chế độ và chính sách chi tiêu…). Cách quản lý này một mặt đã “trói chặt” tay của những người quản lý, khiến họ trở thành những người tuân thủ thụ động mà không phải chịu trách nhiệm về kết quả đầu ra.
Việc cải cách quản lý theo kết quả nhằm hướng hoạt động của khu vực công xích lại gần với cách thức quản lý của khu vực tư nhân. Lúc này, các nhà hoạch định chính sách sẽ không quá chú trọng đến việc đề ra các qui định chi tiết, chặt chẽ về đầu vào (như kinh phí, nguồn nhân lực v.v…) hay qui trình (cách thức triển khai) mà phải quan tâm đến kết quả đạt được sau khi kế hoạch, chính sách được thực hiện. Biểu hiện cụ thể của phương thức quản lý này là tính hiệu quả và hiệu lực đối với vấn đề ban hành và thực thi các chính sách, vấn đề thiết lập và thực thi hệ thống luật pháp, cung cấp các dịch vụ công cần thiết cho xã hội bằng nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước.
(3)Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích.
Tổ chức cần đề ra những mục tiêu phấn đấu cụ thể cho từng bộ phận, phòng ban, có trao thưởng và thăng chức xứng đáng cho những cá nhân xuất sắc ngoài phần lương cơ bản. Mặt khác, những cá nhân có sự thể hiện lơ là, thiếu hiệu quả sẽ có hình thức kỉ luật thích đáng.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành. (5) Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng.
- Phòng Kinh doanh cần xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu trị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của tổ chức.
- Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề
cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối
với đối thủ.