6. Ý nghĩa thực tiễn và khoa học của nghiên cứu
3.3. Thực trạng những nhân tố tác động đến giá trị dành cho khách hàng đối với sản
với sản phẩm gạch men của công ty MDC:
3.3.1. Thực trạng các nhân tố thuộc về giá trị khách hàng cảm nhận: 3.3.1.1. Nhân tố giá trị sản phẩm:
Hiện tại công ty MDC đã và đang chú trọng đến nâng cao giá trị sản phẩm thông qua các bộ phận chức năng:
Bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D): Tổ thiết kế (design) và bộ phận Công Nghệ đảm nhiệm việc phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên việc phối hợp với bộ phận Marketing và Sale vẫn chưa tốt, chưa đưa ra được những sản phẩm mà thị trường (khách hàng) thực sự cần. Hệ quả là tồn tại rất nhiều dòng sản phẩm mới nhưng bán rất chậm (slow moving).
Đơn vị tính: 1.000m2
Mã hàng
Diễn giải Đvt Jun Jul Aug Sep Nov Dec
DAS6 Dang Son 60x60 m2 46,3 36,1 36,1 36,1 36,1 36,1 HOH4 Hoang Hac 40x40 m2 57,6 57,6 43,5 43,5 43,5 43,5 DIL6 Dinh Lang 60x60 m2 26,8 26,8 26,8 26,8 26,8 26,8 SOC6 Son Cuoc 60x60 m2 37,4 36,4 36,4 36,4 36,4 36,4
Nguồn: Báo cáo hàng bán chậm (slow moving)của MDC sáu tháng cuối năm 2011
Phòng Quản lý Chất Lượng Sản Phẩm (QA/QC): Công ty MDC đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2008. Nhờ vậy chất lượng sản phẩm gần như được kiểm soát một cách nghiêm ngặt từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành phẩm.
3.3.1.2. Nhân tố giá trị dịch vụ và giá trị nhân sự:
Trong giai đoạn đầu giới thiệu ra thị trường (năm 1999-2000), nhãn hiệu Eurotile bán rất chậm. Nhưng với sự cam kết luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng, tính thẩm mỹ cao cùngv với xu hướng men mờ (phù hợp xu hướng của thị trường gạch men thế giới) nên từ năm 2002, Eurotile đã bắt đầu được thị trường chấp nhận. Lựa chọn hệ thống phân phối gồm những cửa hàng có tiềm lực và phù hợp với phong cách nhãn hiệu của Eurotile cũng là một trong những yếu tố giúp cho doanh số của Eurotile có sự tăng trưởng vượt bậc từ năm 2002.
Tại thị trường Hà Nội và các khu vực xa ở TP. Hồ Chí Minh, Công ty MCD bán hàng qua nhà phân phối. Nhà phân phối có nhiệm vụ xây dựng hệ thống cửa hàng phục vụ người tiêu dùng cuối cùng. Kênh bán hàng của Công ty ở thị trường này được thể hiện theo sơ đồ sau:
Hình 3.2: Kênh phân phối thứ 1 của Công ty gạch men Mỹ Đức
Đối với các quận nội thành tại TP. Hồ Chí Minh, kênh bán hàng của Công ty gạch men Mỹ Đức được rút ngắn lại như sau:
Hình 3.3: Kênh phân phối thứ 2 của Công ty gạch men Mỹ Đức
Hiện nay, các cửa hàng được quản lý qua nhà phân phối không được chăm sóc tốt. Lý do là nhà phân phối quan tâm đến việc bán trực tiếp đến người tiêu dùng hơn đầu tư phát triển hệ thống bán lẻ.
Các cửa hàng được quản lý trực tiếp từ công ty hầu như tập trung tại các vị trí trung tâm chứ không được phân bố đều trên toàn thành phố. Các cửa hàng này hầu như cũng không được nhân viên thăm viếng thường xuyên.
Nhà phân phối
Cửa hàng Người tiêu dùng Công ty
MDC
Cửa hàng Người tiêu dùng Công ty
Hiện tượng công ty thường xuyên không đáp ứng kịp thời nhu cầu mua hàng của người tiêu dùng đã làm tăng sự lo ngại cho cửa hàng khi giới thiệu Eurotile đến khách hàng. Điểm này được thể hiện qua tỷ lệ cửa hàng giới thiệu nhãn hiệu Eurotile đến khách hàng còn thấp so với đối thủ cạnh tranh.
3.3.1.3. Nhân tố giá trị hình ảnh:
Đối với hoạt động quảng bá nhãn hiệu, Eurotile còn rất hạn chế. Trong thời gian gần đây (2010-2011), hoạt động Marketing cho Eurotile chỉ xoay quanh việc trưng bày, triễn lãm và tư vấn thiết kế. Tuy nhiên trong năm 2012, đã nổi bật hơn với nhiều hoạt động quan hệ công chúng và tham gia nhiều hơn hoạt động của các hội kiến trúc sư nhằm quảng bá hình ảnh nhãn hiệu Eurotile.
Nhưng với quan điểm riêng của người viết, hoạt động quảng bá nhãn hiệu Eurotile vẫn chưa mang tính hệ thống, chưa được đầu tư thỏa đáng về tài lực và nhân lực để xây dựng Eurotile thành một nhãn hiệu thật sự mạnh.
3.3.2. Thực trạng các nhân tố thuộc về chi phí khách hàng: 3.3.2.1. Nhân tố chi phí bằng tiền: 3.3.2.1. Nhân tố chi phí bằng tiền:
Công ty MDC đang áp dụng một bảng giá cố định và rất cao so với các đối thủ. Thực sự đây là một hạn chế rất lớn đối với MDC.
Theo báo cáo CSI của MDC, trong số 142 người được khảo sát thì có 13 người đê nghị MDC giảm giá bán. Vì vậy MDC cần phải có một chính sách giá linh động và phù hợp hơn.
3.3.2.2. Nhân tố chi phí thời gian, năng lượng và tinh thần:
Hiện tại MDC cũng có quan tâm đến việc giảm những chi phí này cho khách hàng như:
Xây dựng các kho trung gian ở Tp.HCM, Đà Nẵng và Hà Nôi, ký hợp đồng với một đối tác đảm nhiệm việc vận chuyển hàng hóa đúng tiến độ.
Xậy dựng đội ngủ nhân viên bán hàng có kiến thức về vật liệu xây dựng để tư vấn cho khách hàng và phân biệt sản phẩm giả, nhái.
Hổ trợ các đại lý giao hàng tận nơi cho khách hàng, giảm thời gian chờ đợi cho khách hàng và đổi trả các sản phẩm bị nứt mẽ cho khách hàng một cách nhanh chóng.
Nhưng nhìn chung sự đầu tư vẫn chưa được thấu đáo, cần có những phân tích và chiến lược cụ thể hơn. Vì vậy dựa trên cơ sở nghiên cứu của đề tài này và thực trạng của công ty MDC, tác giả đưa ra một số giải pháp làm gia tăng giá trị của khách hàng được cảm nhận đối với sản phẩm gạch men Mỹ Đức như chương 4.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIA TĂNG GIÁ TRỊ DÀNH CHO KHÁCH HÀNG ĐƯỢC CẢM NHẬN ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN LÓT NỀN CỦA
CÔNG TY TNHH GẠCH MEN MỸ ĐỨC
4.1. Một số nhận đ ịnh về kết quả nghiên cứu giá trị dành cho khách hàng được cảm nhận đối với sản phẩm gạch men lót nền của MDC:
Kết quả nghiên cứu cho thấy giá trị dành cho khách hàng được cảm nhận đối với sản phẩm gạch men chịu tác động bởi 2 nhóm nhân tố chính:
4.1.1. Các nhân tố thuộc về giá trị khách hàng cảm nhận:
Có tác động thuận chiều bao gồm giá trị sản phẩm (PV), giá trị dịch vụ (SV), giá trị nhân sự (EV) và giá trị hình ảnh (IV). Điều này có nghĩa là khi gia tăng được các nhân tố này sẽ có tác động gia tăng giá trị dành cho khách hàng được cảm nhận. Trong các nhân tố này thì nhân tố giá trị sản phẩm (PV) và giá trị dịch vụ (SV) có tác động mạnh nhất đến giá trị dành cho khách hàng được cảm nhận (nhân tố giá trị sản phẩm (PV) có hệ số + 0,391 và hệ số của nhân tố giá trị dịch vụ (SV) là + 0,311. Để có thể gia tăng giá trị sản phẩm cần phải nâng cao được yêu cầu về chất lượng sản phẩm: Mẫu mã thiết kế phải đẹp và đa dạng, gạch phải chắc chắn không trầy xước, không thấm nước và kích thước giữa các viên gạch phải chính xác.
Để có thể gia tăng giá trị dịch vụ cần phải gia tăng được các yêu cầu về khả năng giao hàng đúng lúc, các hướng dẫn sử dụng dễ hiểu, dễ thực hiện, thực hiện tốt các dịch vụ bảo hành, khuyến mãi hấp dẫn.
Nhân tố giá trị nhân sự có hệ số + 0.234. Để gia tăng nhân tố này nhân viên giao hàng phải có tinh thần trách nhiệm cao, thái độ phục vụ tốt, có khả năng giải đáp các thắc mắc nhanh chóng, chính xác và có thể đưa ra các tư vấn hữu ích cho khách hàng.
Nhân tố giá trị hình ảnh có hệ số + 0.201. Để gia tăng được nhân tố này đòi hỏi MDC phải tập trung vào phát triển thương hiệu, tăng cường uy tín, hình ảnh trong lòng khách hàng.
4.1.2. Các nhân tố thuộc về chi phí khách hàng cảm nhận:
Có tác động nghịch chiều bao gồm chi phí bằng tiền (MC), chi phí năng lượng (EC), chi phí thời gian (TC) và chi phí tinh thần (PSC). Điều này có nghĩa là để có thể gia tăng giá trị dành cho khách hàng được cảm nhận cần phải có các biện pháp làm giảm các nhân tố này.
Nhân tố chi phí bằng tiền (MC) có tác động mạnh nhất đến giá trị dành cho khách hàng được cảm nhận (có hệ số - 0.572). Để có thể giảm được chi phí bằng tiền cho khách hàng thì việc giảm giá bán là cần thiết. Tuy nhiên đối với một doanh nghiệp thì không dễ mà giản giá bán một cách nhanh chóng. Vì nó liên quan đến giá thành sản phẩm. Muốn vậy doanh nghiệp phải có một chiến lược giá thật phù hợp với chất lượng sản phẩm được khách hàng chấp nhận.
Nhân tố chi phí tinh thần (PSC) có hệ số tác động – 0.182. Để giảm được chi phí tinh thần doanh nghiệp cần phải cung cấp đầy đủ những thông tin về sản phẩm, hướng dẫn sử dụng, công tác bảo hành (đền bù hay đổi nếu hàng bị nứt bể) phải được thực hiện tốt để khách hàng có thể yên tâm sử dụng gạch men của MDC một cách an lòng trong gia đình mình.
Nhân tố chi phí thời gian (TC) có hệ số tác động – 0,159. Để giảm được chi phí thời gian đòi hỏi MDC phải có hệ thống phân phối trải rộng nhằm tiết giảm thời gian giao hàng cho khách hàng, quan trọng hơn là MDC phải có chính xác số lượng tồn kho. Trách trường hợp khách hàng đặt hàng rồi nhưng sau khi kiểm tra tồn kho thì bị thiếu hàng, bắt khách hàng phải chờ. Ngoài ra doanh nghiệp cần có hệ thống nhận đặt hàng phù hợp để khách hàng có thể đặt hàng nhanh chóng và khả năng đáp ứng nhanh trong công các bảo hành, sửa chữa khi khách hàng có nhu cầu.
này chủ yếu liên quan đến sự tiện ích cho khách hàng. Để làm giảm nhân tố này, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống phối rộng lớn và công tác giải quyết khiếu nại khách hàng phải được thực hiện nhanh chóng.
Như vậy để có thể gia tăng giá trị dành cho khách hàng được cảm nhận, cần phải gia tăng các nhân tố thuộc nhóm giá trị khách hàng cảm nhận và/hoặc làm giảm các nhân tố thuộc nhóm chi phí khách hàng cảm nhận.
4.2. Một số giải pháp gia tăng giá trị dành cho khách hàng đươc cảm nhận đối với sản phẩm gạch men lót nền 60x60 của công ty TNHH gạch men Mỹ Đức:
Từ phân tích thực trạng các nhân tố tác động đến giá trị cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm gạch men của MDC ở chương 3 và những nhận định dựa trên phương trình hồi qui trên, tác giả đưa ra một số giải pháp làm gia tăng giá trị cảm nhận của khách hàng đối sản phẩm gạch men cua MDC như sau:
4.2.1. Nhóm gải pháp gia tăng giá trị sản phẩm:
Phối hợp tốt giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển (phòng R&D) và bộ phận kinh doanh và tiếp thị:
Cần phải có sự phối hợp tốt giữa bộ phận R&D và bồ phận kinh doanh – tiếp thị để sản xuất ra những sản phẩm mà thị trường cần, phát triển những sản phẩm mới, cơ cấu lại danh mục sản phẩm hiện tại, không nên dàn trải, phải tập trung vào một số nhóm hàng chiến lược có doanh số lớn và phù hợp với nhu cầu thị trường như dòng gạch 60x60 men mờ. Và từ đó ta tập trung xây dựng các chiến lược tiếp thị, bán hàng hiệu quả hơn cho những nhóm hàng đó, để ngày càng tăng doanh số, thị phần trên thị trường.
Duy trì tính khác biệt của sản phẩm chất lượng cao và ổn định
Áp dụng các công cụ quản lý tiên tiến: ứng dụng phương pháp sản xuất tinh gọn (lean production), cải tiến liên tục (Kaizen) trong sản xuất và phân phối một cách phù hợp, tiếp tục thực hiện tốt các hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 và môi trường ISO 14000 của công ty. Hiện nay, với việc áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, sản phẩm gạch men cùng mác của các nhà nhà sản
xuất hầu như tương đương nhau về tiêu chí chất lượng “hợp chuẩn”. Do đó, để cạnh tranh ưu việt thì bằng mọi cách phải duy trì thế mạnh chất lượng “cao và ổn định” theo triết lý kinh doanh của công ty đồng thời tổ chức sản xuất và phân phối hợp lý để hạ giá thành sản phẩm. Đặc điểm của dây chuyền sản xuất gạch men là các công đoạn được thiết kế bố trí liên tục nhau từ công đoạn đầu tiên là nghiền nguyên liệu (đất sét, tràng thạch, cao lanh…) cho đến công đoạn cuối cùng là đóng gói và phân phối đến người tiêu dùng. Các công đoạn được kết nối với nhau, đầu ra của công đoạn trước là đầu vào của công đoạn sau nên về mặt lý thuyết rất thuận lợi để áp dụng triết lý sản xuất JIT (Just In Time), Kaizen, LEAN…
Tuy nhiên, cần vận dụng một cách uyển chuyển trong điều kiện thực tế ở Việt Nam khi nguồn cung cấp n g u yê n liệu và năng lượng (điện) chưa ổn định, các yếu tố đầu vào và đầu ra khác như cung cấp nguyên vật liệu phụ, dịch vụ vận chuyển và hậu cần… chưa phát triển cao, các công đoạn cần có bước đệm (kho chứa) với quy mô hợp lý. Thường các kho chứa trung gian này đã được tính toán và xây dựng với độ an toàn tùy thuộc vào điều kiện kỹ thuật cho phép (độ trễ các nguồn cung cấp, thời gian dừng máy để sửa chữa bảo trì, thời gia lưu kho ở hệ thống phân phối…), trình độ và kỹ năng quản lý điều hành sản xuất và phân phối của mỗi doanh nghiệp, nên trong quá trình vận hành nếu giảm bớt được các khâu trung gian (thực chất ở đây là các khâu doanh nghiệp phải tốn chi phí nhưng không làm tăng giá trị cho khách hàng) thì sẽ phát huy được hiệu quả của dây chuyền sản xuất, rút ngắn thời gian luân chuyển của nguyên vật liệu trong nhà máy, sản phẩm đến với người tiêu dùng kịp thời hơn nhất là trong thời gian thị trường thiếu hụt nguồn cung. Bên cạnh đó, M D C vốn nổi tiếng về sự ổn định của chất lượng do đó công ty cần tiếp tục vận hành và phát huy các công cụ quản lý chất lượng để duy trì thế mạnh đó của mình mà các doanh nghiệp khác vẫn chưa đủ điều kiện theo kịp.
Đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm
thường nhằm đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm mạnh hơn nữa, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng của thị trường vật liệu xây dựng. Khi hầu hết các nhà sản xuất gạch men trong và ngoài nước (đặc biệt gạch nhập khẩu từ Trung Quốc) đã chuyển đổi công nghệ hoặc hướng đầu tư để sản xuất gạch men chất lượng cao thì lợi thế “chất lượng cao” của MDC không còn nữa, như vậy ngoài việc duy trì lợi thế “chất lượng ổn định”, MDC cần tiếp tục nghiên cứu đổi mới để có thể sản xuất và cung ứng nhiều loại gạch men khác nhau như gạch men chống khuẩn (phủ một ít kim loại bạc ở bề mặt), gạch porcelain, gạch trang trí (viền và điểm)… Đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm dựa trên nền tảng năng lực c ố t lõi và tay nghề chuyên môn sẽ làm “nản lòng” các đối thủ cạnh tranh chạy theo, và duy trì vị thế cạnh tranh dẫn đầu của Công ty MDC.
4.2.2. Nhóm giải pháp tăng giá trị dịch vụ (SV):
Để duy trì và nâng cao các thuộc tính chất lượng như hoạt động hỗ trợ mua hàng, dễ mua thêm số lượng lớn khi cần, hoạt động chăm sóc khách hàng, hỗ trợ kỹ thuật, dịch vụ hậu mãi… đòi hỏi công ty bên cạnh việc duy trì sản lượng và chất lượng sản phẩm cao và ổn định để làm nền tảng kỹ thuật đáp ứng yêu cầu rất cao của khách hàng công nghiệp- những người mua am hiểu sâu sắc về sản phẩm, còn phải quan tâm hỗ trợ khách hàng mua sản phẩm dễ dàng, phát triển đội ngũ cán bộ tư vấn khách hàng am tường về kỹ thuật và mẫn cán trong công việc, có chính sách quan hệ khách hàng hiệu quả. Cụ thể là:
Cải tiến hoạt động hỗ trợ mua hàng:
Nâng cấp hệ thống bán hàng qua mạng (Websales), nhằm tạo ra sự thuận lợi và nhanh chóng cho khách hàng trong việc đặt hàng và kiểm soát công nợ.