2015
Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 là nhằm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà,” chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Định hướng chiến lược này gồm 2 nội dung lớn: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường; (2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế.
Để thực hiện thành công nội dung thứ nhất NHTM cổ phần Á Châu định hướng:
- Rà soát lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Ngân hàng từ nay đến 2015 phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng trưởng phù hợp, an toàn, hiệu quả.
- Ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, với các phân
đoạn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.
- Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động với khách hàng công ty lớn
và định chế tài chính một cách có chọn lọc. Ngoài quan hệ tín dụng, ACB cần tập trung phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ để phát huy được hiệu quả quan hệ đa dạng với nhóm khách hàng này.
Với mục đích nâng cao năng lực thể chế những định hướng mà NHTM cổ phần Á Châu đề ra:
- Xây dựng và củng cố hình ảnh của Ngân hàng, xác định rõ các giá trị cốt lõi và
- Nâng cao vai trò quản trị của Hội đồng quản trị, tăng cường sự tham gia tích cực,
chủ động của các thành viên Hội đồng quản trị vào hoạt động quản trị ngân hàng Xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống Bộ Quy tắc ứng xử (Code of Conduct).
- Kiện toàn tổ chức và hoạt động của Ban điều hành, phân định rõ hơn quyền hạn
và trách nhiệm của Ban điều hành và các thành viên Ban điều hành.
- Thực hiện ngay trong nửa đầu năm 2013 chương trình sắp xếp lại kênh phân phối
thành hệ thống hai cấp.
- Tiếp tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng: quản lý rủi ro,
quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, v.v., đồng thời triển khai thực hiện tổ chức và hoạt động mới của Khối Thị trường tài chính, Khối Công nghệ thông tin, v.v.
3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2015 mại cổ phần Á Châu đến năm 2015
Nhờ lợi thế đầu tư công nghệ rất sớm, năm 2010 NHTM cổ phần Á Châu đã nâng cấp internet banking lên thành dịch vụ ACB Online. Trong bối cảnh vẫn còn nhiều ngân hàng chỉ tập trung cung cấp một số dịch vụ đơn giản như: thông tin tài khoản, sao kê tài khoản…do chưa đủ lực, sự tiên phong này đã đem về cho ACB những lợi thế không nhỏ trong việc thu hút khách hàng.
Công nghệ thông tin và truyền thông có vai trò đặc biệt quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế nói chung và ngành Ngân hàng nói riêng. Vì vậy, NHTM cổ phần Á Châu luôn coi trọng, quan tâm phát triển công nghệ thông tin và hiện đại hóa các sản phẩm dịch vụ của mình, xem đây là nhiệm vụ hàng đầu và là mục tiêu quan trọng được đặt ra để phục vụ cho chiến lược phát triển dịch vụ NHĐT.
Quán triệt chủ trương đó, ACB đã đưa ra các định hướng mở rộng và phát triển dịch vụ NHĐT đến năm 2015 như sau:
Thứ nhất: Cần tiếp tục tạo sự chuyển biến mạnh mẽ trong cán bộ nhân viên của
ACB về nhận thức và phải coi ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin là một trong những nhiệm vụ quan trọng, ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển và đổi mới hoạt động của ACB, là phương tiện chủ lực để cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và nước ngoài.
Thứ hai: Đẩy mạnh hơn nữa ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động phải
phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại của ACB. Với hạ tầng công nghệ và sự phát triển thương mại điện tử ở Việt Nam cho thấy rõ tiềm năng và triển vọng cho ACB phát triển dịch vụ NHĐT.
Khi dịch vụ NHĐT phát triển, người tiêu dùng thông qua đó cũng gia tăng cùng với việc mua hàng trên internet (vé máy bay, hàng điện tử, mỹ phẩm thời trang). Ngày càng nhiều gia đình thực hiện trả phí dịch vụ điện, truyền hình cáp, viễn thông bằng các phương tiện điện tử ( điện thoại, ngân hàng trực tuyến… ).
Thứ ba: Tích cực đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tuyển
dụng mới cả về số lượng lẫn chất lượng đủ khả năng đón nhận chuyển giao các công nghệ mới.
Thứ tư: Cần tăng cường hợp tác về lĩnh vực công nghệ với các hãng sản xuất
công nghệ, các tổ chức tài chính, Ngân hàng khu vực và thế giới. Đồng thời tranh thủ sự hỗ trợ nhiều mặt: tài chính, kỹ thuật, kinh nghiệm…của các ngân hàng trong nước và nước ngoài để từng bước đưa công nghệ và ứng dụng công nghệ thông tin vào phát triển các sản phẩm dịch vụ truyền thống nói chung và dịch vụ ngân hàng điện tử nói riêng đến trình độ cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng điện tử đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
3.2.1. Giải pháp xuất phát từ thực trạng cung ứng dịch vụ ngân hàng điện tử
Nhóm giải pháp đầu tiên, từ thực trạng về tình hình cung ứng dịch vụ và những hạn chế còn tồn đọng của NHTM cổ phần Á Châu về dịch vụ NHĐT. Tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ này:
- Thứ nhất, ngân hàng cần gia tăng tiện ích sử dụng dịch vụ NHĐT. Qua bảng so
sánh tình hình cung ứng dịch vụ NHĐT với các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Các tiện ích về dịch vụ NHĐT của ACB được đánh giá là có ưu thế hơn so với đối thủ, nhưng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Một số ngân hàng như Vietcombank, Vietinbank, EAB… đều có chiến lược đầu tư và xem kênh dịch vụ NHĐT là một trong những chiến lược quan trọng để cạnh tranh và thu hút khách hàng. Vì vậy, ngân hàng cần gia tăng thêm nhiều tiện ích hơn nữa để củng cố vị trí của mình. Một số tiện ích cần triển khai trong thời gian tới: thanh toán online, hoán đổi ngoại tệ…
- Thứ hai, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHĐT. Qua thực trạng về số lượng
khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ NHĐT. Số lượng khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ Phone Service rất thấp so với dịch vụ khác mà ACB cung ứng. Vì vậy mà ngân hàng cần chú trọng nâng cao thêm nhiều tiện ích và cải thiện chất lượng dịch vụ qua đó có thể thu hút thêm nhiều khách hàng về mảng dịch vụ này. Thêm vào đó, dịch vụ ngân hàng di động – Kiosk Banking vẫn chưa được triển khai. Một số ngân hàng đã tạo nên đột phá trong dịch vụ này như Vietinbank, EAB…đang tạo nên sự khác biệt và thu hút rất nhiều sự quan tâm của khách hàng. Hơn nữa nhu cầu của khách hàng ngày càng cao muốn đáp ứng nhu cầu và làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng thì một trong những giải pháp ưu tiên là ngân hàng phải nhanh chóng nghiên cứu và mạnh dạng đầu tư để ngày càng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHĐT qua đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Thứ ba, xem xét đưa ra mức giá sử dụng dịch vụ cạnh tranh và hợp lý hơn. Xét
về mặt giá cả thì đây có thể được xem là kênh quan trọng mà các ngân hàng có thể cạnh tranh trực tiếp trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Qua biểu phí sử dụng dịch vụ NHĐT của NHTM cổ phần Á Châu và các ngân hàng khác thì mức phí của ngân hàng đưa ra tuy có cạnh tranh nhưng vẫn còn tương đối cao so với đối thủ như Vietcombank, BIDV…Vì vậy, lãnh đạo ngân hàng cần nghiêm túc xem xét để đưa ra mức phí cạnh tranh và hợp lý hơn nữa để khuyến khích và thu hút thêm nhiều khách hàng mới cũng như giữ chân khách hàng đang sử dụng dịch vụ NHĐT của ngân hàng.
- Thứ tư, ngân hàng cần khai thác triệt để tính năng của công nghệ. Một trong
những chiến lược của NHTM cổ phần Á Châu về dịch vụ NHĐT là đầu tư và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại. Hiện tại, ACB đang có chính sách đầu tư một vốn rất lớn để nâng cao chất lượng dịch vụ NHĐT so với các ngân hàng cạnh tranh trực tiếp. Với khoảng 2 triệu USD vừa được đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu mới nhằm chuẩn hóa nền tảng công nghệ nhưng theo các nhận định của các chuyên gia thì ngân hàng vẫn chưa khai triển một cách triệt để ứng dụng công nghệ của mình. Vì vậy, ngân hàng cần khai thác triệt để ứng dụng về mặt này một mặt nâng cao chất lượng làm cho khách hàng hài lòng hơn, mặc khác có thể giảm chi phí cho ngân hàng.
- Thứ năm, ngân hàng cần phân nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT. Qua kết quả số lượng khách hàng đăng ký sử dụng và số giao dịch được thực hiện đối với dịch vụ Internet Service. Cho thấy số lượng khách hàng đang ký sử dụng cao hơn nhiều
so với giao dịch được thực hiện. Điều này chứng tỏ rằng có số lượng khách hàng ảo trong dịch vụ này. Để rút ngắn khoảng cách này ngân hàng cần phân nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT. Ngân hàng sẽ hướng đến những khách hàng thật sự có nhu cầu sử dụng giao dịch. Từ đó giới thiệu các dịch vụ tương ứng với nhu cầu của từng khách hàng. Khi đã biết được khách hàng cần gì, ngân hàng có thể dễ dàng cung cấp những thứ mà khách hàng cần, đối xử với khách hàng theo cách tốt nhất và nhờ vậy mà có thể giữ chân được lòng trung thành của khách hàng. Bên cạnh đó ngân hàng cũng sẽ có những chính sách chăm sóc khách hàng theo từng đối tượng hợp lý và tốt hơn.
- Thứ sáu, Giải pháp về bảo mật. Khó khăn chung của tất cả ngân hàng cung ứng
dịch vụ NHĐT là phải đối mặt với tội phạm công nghệ cao. Tình trạng lừa đảo, trộm tiền qua mạng Internet, lấy cắp mật khẩu…cộng với tâm lý của khách hàng đang là trở ngại lớn cho dịch vụ NHĐT phát triển. Vì vậy để tạo tâm lý yên tâm cho khách hàng khi giao dịch, ngân hàng luôn phải nâng cao, cập nhật hơn nữa mức độ an toàn cho khách hàng.
- Thứ bảy, ngân hàng nên tạo tính khác biệt đối với dịch vụ NHĐT. Tính khác
biệt này thể hiện ở tính năng của chất lượng website, tốc độ thực hiện giao dịch cũng như mức độ chuyên nghiệp của nhân viên…Tạo được tính khác biệt giúp ngân hàng dễ dàng thu hút nhiều khách hàng mới.
- Thứ tám, ngân hàng phải có chiến lược nhân sự theo hướng ổn định. Đặc thù
của dịch vụ NHĐT cần đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực, hơn nữa là được đào tạo có bài bản để vận hành hệ thống và nhất là để đảm bảo đáp ứng yêu cầu cũng như giải đáp thắc của khách hàng. Vừa qua do sự cố của ngân hàng dẫn đến số lượng nhân viên có nhiều bất ổn. Do vậy, một trong những giải pháp đó là ngân hàng phải đào tạo đội ngũ nhân viên có tính chuyên nghiệp cao và ổn định có đủ khả năng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng.
3.2.2 Giải pháp xuất phát từ kết quả khảo sát cảm nhận của khách hàng
Nhóm giải pháp thứ hai thông qua khảo sát ý kiến khách hàng, kết hợp với việc sử dụng các công cụ đo lường của những nghiên cứu trước đó, tác giả đã thu được những kết quả thể hiện sự đánh giá khách quan từ phía khách hàng về thực trạng chất lượng dịch vụ NHĐT tại NHTM cổ phần Á Châu. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có 6 nhân tố cấu thành nên chất lượng dịch vụ NHĐT tại NHTM cổ phần Á Châu, căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến chất lượng dịch vụ NHĐT, trọng số các yếu tố của từng nhân
tố và yếu tố nào có mức độ đồng ý trung bình của khách hàng thấp hơn sẽ được ưu tiên có giải pháp, cải tiến trước. Cụ thể là cần phải chú trọng cải thiện các tiêu chí thuộc nhân tố “Sự bảo đảm”, đặc biệt chú ý đến yếu tố “Ngân hàng có mạng lưới kênh phân phối sản phẩm rộng, tiện lợi cho khách hàng” đồng thời song song cải thiện và duy trì chất lượng của các tiêu chí còn lại. Các nhóm nhân tố khác vẫn được chú trọng trong việc hoàn thiện hơn nữa các tiêu chí, tuy nhiên có sự tập trung nhiều vào một số tiêu chí như : “Nhân viên ngân hàng luôn lịch sự, tôn trọng, niềm nở với khách hàng”, “Mức phí sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử của ngân hàng hợp lý”, “Khách hàng tin tưởng vào uy tín của ngân hàng”, “Khách hàng có thể tiếp cận thông tin về dịch vụ ngân hàng điện tử một cách dễ dàng”, “Ngân hàng luôn sẵn sàng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng về dịch vụ ngân hàng điện tử”. Nguyên nhân của sự chú trọng này vì đây là những tiêu chí được khách hàng đánh giá chưa cao so với các tiêu chí còn lại trong các nhân tố. Đặc biệt, cần chú trọng đến nhân tố “Sự đồng cảm” vì đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất, quyết định 27.6% đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng điện tử của NHTM cổ phần Á Châu. Việc nâng cao hiệu quả tác động của các tiêu chí này đến khách hàng cũng có nghĩa sẽ nâng cao được chất lượng dịch vụ cũng như sự hài lòng về dịch vụ NHĐT đối với khách hàng. Tác giả đưa ra giải pháp cho 6 nhân tố cụ thể như sau.
* Giải pháp cho nhân tố sự bảo đảm
- Mở rộng mạng lưới kênh phân phối sản phẩm. Theo kết quả thu được từ mô hình, trong nhân tố "Sự bảo đảm", tiêu chí “Ngân hàng có mạng lưới kênh phân phối sản phẩm rộng, tiện lợi cho khách hàng” nhận kết quả đánh giá thấp nhất. Với thực tế NHTM cổ phần Á Châu có mạng lưới giao dịch không hề ít, kết quả này cho thấy khách hàng luôn có yêu cầu rất cao về mạng lưới giao dịch của ngân hàng. Vì vậy, lãnh đạo ngân hàng phải rất lưu tâm về vấn đề này. Tuy nhiên, điều này đồng nghĩa với việc khuyến khích ngân hàng mở rộng mạng lưới bằng mọi giá. Bởi lẽ, ngân hàng phải xem xét đến tính hiệu quả trong việc mở rộng mạng lưới hoạt động của mình để tránh rơi vào cái bẫy giàn trải và thiếu hiệu quả. Ngoài ra, theo quy định, khi cấp phép mở mới chi nhánh, phòng giao dịch, Ngân hàng Nhà nước luôn xét đến rất nhiều yếu tố: kết quả kinh doanh, tỷ lệ nợ xấu, trích lập dự phòng rủi ro, bộ máy quản trị, điều hành, cơ sở vật chất… đặc biệt là các điều kiện về an toàn hoạt động của ngân hàng .
- Tiếp tục xây dựng đội ngũ nhân viên có tính chuyên nghiệp cao. Tiêu chí thứ hai trong nhân tố "Sự bảo đảm" đến từ nhân viên ngân hàng. Ngân hàng cần xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên giàu kinh nghiệm, thành thạo nghiệp vụ, tác phong phục vụ chuyên nghiệp nhằm tạo được sự đảm bảo cho khách hàng trong khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Muốn giải quyết khiếu nại của khách hàng tốt và nhanh chóng thì cán bộ ngân hàng phải lắng nghe khiếu nại, góp ý của khách hàng một cách chân thành và nhẫn nại,