- Cần cố gắng hơn: Khả năng ứng xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ ràng, không mạch lạc, thường gây hiểu lầm.
b) Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên xét về tình hình thực tế và yêu cầu, mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc tại UBND thị xã Long Khánh, tác giả đề xuất phương pháp phân tích định lượng vì nó phát huy được khá nhiều ưu điểm đối với loại hình công việc đặc thù của khối cơ quan hành chính nhà nước.
Đối với đánh giá tập thể
Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc:
Kết quả thực hiện công việc của tập thể được đánh giá qua ba mặt: Khối lượng công việc hoàn thành; Chất lượng công việc hoàn thành và tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong trong công việc. Trong đó, các mặt công tác lại được chia nhỏ thành các tiêu chí cụ thể phù hợp với hai yêu cầu đánh giá về năng lực hành vi và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc so với yêu cầu, nhiệm vụ được phân công, các tập thể được chấm điểm tương ứng với số phần trăm (%) hoàn thành trên mỗi đầu công việc. Trong đó, mức độ xuất sắc tương ứng với khả năng đáp ứng ≥ 90% tiêu chí đánh giá; mức độ khá đạt từ 70% - 89%; mức độ trung bình đạt từ 50%-69%; mức độ yếu đạt từ 30%-49% và mức độ kém khi <30% tiêu chí đánh giá.
Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của tập thể:
- Chất lượng công việc hoàn thành chiếm 40% trong tổng số 100%. Trong đó chia ra thành hai tiêu chí: “khối lượng hoàn thành đúng hạn/số lượng công việc được giao” là 20% và “đảm bảo yêu cầu về nội dung xử lý” 20%. Đây là hai thước đo quan trọng nhất để đánh giá khả năng đáp ứng công việc của tập thể được đánh giá.
- Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong trong công việc chiếm 40% trọng số còn lại. Trong đó chia ra thành bốn tiêu chí: “Tinh thần phối hợp trong công tác” 10%; “Tính chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan” 10%; “Ý thức tiết kiệm trong việc sử dụng tài nguyên cơ quan trong xử lý công việc” 10% và “Chế độ thông tin, báo cáo hàng tháng theo quy định” 10%.
Đối với đánh giá cá nhân:
Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc:
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân được đánh giá qua hai mặt: Tiêu chuẩn thực hiện công việc (bao gồm hai thành phần kết quả công tác và thái độ làm việc) và năng lực hành vi.
Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc Giống phương pháp đánh giá đối với tập thể
Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của cá nhân:
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc chiếm 80% trọng số. Trong đó chia ra thành hai thành phần: “Kết quả công tác” 60% (bao gồm 05 tiêu chí đánh giá con) và “Thái độ làm việc” 20% (bao gồm 04 tiêu chí đánh giá con). Cụ thể:
+ Khối lượng công việc hoàn thành/công việc được giao : 10% + Khối lượng hoàn thành đúng hạn/số lượng công việc được giao 10% + Ý kiến đề xuất giải quyết thỏa đáng yêu cầu công việc : 20% + Tính chính xác, đầy đủ của thông tin đề xuất : 10% + Đáp ứng yêu cầu về thể thức trình bày văn bản : 10%
+ Tinh thần phối hợp trong công tác : 5%
+ Tinh thần trách nhiệm trong công việc : 5%
+ Tính trung thực trong công tác : 5% - Năng lực hành vi chiếm 20% trọng số. Trong đó chia ra:
+ Đảm bảo số ngày làm việc : 5%
+ Ý thức chấp hành kỷ luật : 5%
+ Đạo đức lối sống tốt : 5%
+ Thái độ học tập nâng cao trình độ : 5%
3.2.4.2. Hoàn thiện công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ:
Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực cán bộ và kết quả đánh giá thực hiện công việc của CBCC, lãnh đạo cơ quan có phương án lựa chọn, sử dụng và bố trí nhân sự có thể đảm đương ngay vị trí lãnh đạo, quản lý khi có nhu cầu. Trong đó, công tác chuẩn bị nguồn cán bộ là cực kỳ quan trọng vì ngoài năng lực và phẩm chất cá nhân, cán bộ làm công tác lãnh đạo cần phải kinh qua đào tạo, bồi dưỡng để có chiều hướng và triển vọng phát triển tốt hơn, đáp ứng tối đa yêu cầu trong quản lý, điều hành.
Quy hoạch cán bộ phải đảm bảo phương châm “mở” và “động”. Quy hoạch “mở” là một chức danh cần quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch vào một số chức danh; không khép kín trong từng phòng ban, cơ quan, đơn vị. Quy hoạch “động” là quy hoạch được rà soát, điều chỉnh, bổ sung hàng năm theo chiều hướng phát triển của cán bộ; đưa ra khỏi quy hoạch những người không đủ tiêu chuẩn, điều kiện, không có triển vọng phát triển, không đáp ứng với nhu cầu thực tiễn, đồng thời bổ sung vào quy hoạch những nhân tố mới, có triển vọng phát triển tốt.
3.3. Kiến nghị:
3.3.1. Kiến nghị với UBND tỉnh Đồng Nai:
Thứ nhất, giao Sở Nội vụ, cơ quan chuyên quản về cán bộ, hoàn thiện quy trình thi tuyển CBCC, trong đó quy định rõ tiêu chuẩn năng lực, đạo đức đối với từng vị trí tuyển dụng, xây dựng thang đo lường năng lực cán bộ, đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác, khoa học, hiệu quả để sàng lọc những ứng viên thực sự xuất sắc phục vụ cho các cơ quan hành chính nhà nước.
Thứ hai, cân đối ngân sách địa phương, phê duyệt kinh phí hàng năm về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho các Sở, ban, ngành thực hiện.
Như vậy, cơ quan có thể tự chủ xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ đáp ứng nhu cầu thực tế của đơn vị mình. Đây là bước chuẩn bị cực kỳ quan trọng cho lực lượng kế cận làm công tác lãnh đạo, điều hành toàn bộ nền kinh tế - xã hội tại địa phương.
3.3.2. Kiến nghị với Lãnh đạo UBND thị xã:
Quán triệt đến tất cả CBCC trong các phòng ban về vị trí, vai trò, tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng như thế nào đến sự thành, bại của tổ chức; Triển khai thực hiện một cách sâu, rộng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đến từng phòng ban chuyên môn, định kỳ có kiểm tra kết quả để từ đó hoàn thiện dần các giải pháp ngày càng tốt hơn.
Quan tâm, tạo điều kiện cho cán bộ, đặc biệt là cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân sự được học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng để áp dụng một cách hiệu quả nhất các chức năng quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ CBCC phục vụ cho những mục tiêu lâu dài của tổ chức.
Kịp thời có những động thái khuyến khích, động viên CBCC thực sự có năng lực, có đóng góp xứng đáng cho sự thành công của đơn vị, nhằm giữ chân họ không nhảy việc sang khu vực kinh tế tư nhân trong thời gian chờ đợi những sự thay đổi tích cực về chính sách quản lý vĩ mô từ phía Chính phủ.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong chương này, căn cứ vào định hướng phát triển của địa phương, đơn vị, tác giả đã trình bày những giải pháp cơ bản nhất để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại UBND thị xã Long Khánh như nâng cao nhận thức, kỹ năng của lãnh đạo, hoàn thiện quy trình tuyển dụng, xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ cũng như giải pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại mỗi phòng ban, chức năng.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã có những kiến nghị gửi đến UBND tỉnh Đồng Nai ,các sở ngành và lãnh đạo đơn vị nhằm hoàn thiện một cách tốt nhất các chức năng quản trị NNL vì mục tiêu xây dựng đội ngũ CBCC giỏi chuyên môn, giàu nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến cho sự thành công lâu dài của thị xã.
KẾT LUẬN
UBND thị xã Long Khánh là một cơ quan hành chính Nhà nước ở địa phương, thực hiện việc quản lý, điều hành các lĩnh vực kinh tế - xã hội, quốc phòng - an ninh. Vì vậy, mọi hoạt động của UBND thị xã đều có sức ảnh hưởng to lớn đến tình hình phát triển kinh tế - xã hội tại địa phương. Xuất phát từ thực tế đó, việc xây dựng một đội ngũ lao động đủ về số lượng, mạnh về chất lượng tại UBND thị xã là một yêu cầu đúng đắn và cấp thiết để phát huy sức mạnh đoàn kết tập thể, chung tay góp sức thực hiện thắng lợi mục tiêu công nghiệp hóa - hiện đại hóa của thị xã.
Tuy nhiên, do mang tính chất đặc thù của một cơ quan hành chính nhà nước, công tác quản trị nguồn nhân lực tại UBND thị xã Long Khánh vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế. Với mục tiêu nghiên cứu đặt ra, tác giả đã đi sâu vào phân tích, làm rõ thực trạng này và đã nêu lên một hệ thống các giải pháp để giải quyết căn bản công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Tuy nhiên, giải pháp cho dù có tốt đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu đi sự đồng thuận và cam kết thực hiện của tập thể, cá nhân đang làm việc tại thị xã cũng như sự thay đổi trong tư duy của lãnh đạo các cấp.
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, Luận văn còn gặp hạn chế như sau: Đề tài sử dụng mô hình nghiên cứu cho khu vực hành chính Nhà nước, không phải cho doanh nghiệp nên sẽ có một số điểm chưa hoàn toàn chính xác và phù hợp theo cơ sở lý luận. Vì vậy, trong quá trình thực hiện và áp dụng vào thực tiễn, mô hình cần phải được liên tục kiểm tra và hoàn chỉnh.
Đề tài nghiên cứu về công cụ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên để từ đó có kế hoạch sử dụng, bố trí cán bộ trong những công việc phù hợp, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Với các kết quả nêu trên, tác giả mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của tổ chức. Tuy nhiên, do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạn chế, Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự thông cảm và những ý kiến đóng góp quý báu từ phía Hội đồng, Quý thầy cô, bạn bè và các đọc giả./.